Хотелось бы немного рассказать о тех ошибках, которые очень опасно совершать особенно сейчас, особенно в странах или городах золотого миллиарда. Думаю каждый работающий или сталкивающийся с деятельностью большой или не очень компании (или гос структуры) как и я удивляется на сколько же всё не эффективно и поражается как при таком раздолбайстве и пофигизме шестерёнок машина всё еще работает.
Конечно очевидно что разделение труда более эффективно чем индивидуальный труд. Обычно примером приводят теории Тейлора и производство скрепок. Но с другой стороны то что сейчас происходит в больших и маленьких компаниях поражает своей бессмысленностью. Как мне казалось до второй поездки в эту страну: исключением являлись (и хочется надеяться что до сих пор являются) некоторые Японские корпорации как и их психология и подход к делу.
Вторым анти фактором является факт, состоящий в том, что 95-99% людей в современном обществе занимаются не своим/любимым делом. Особенно это характерно для работников больших компаний, но присутствует и в маленьких/начинающих и имеет тенденцию увеличиваться с ростом компании. Мало того, они (планктон) еще и этим, не своим делом, пытаются не заниматься, а всячески косить и забивать…
Хабр по большей части мне видится сообществом оставшихся 1-5% или хотя бы осознающих и понимающих своё положение и реальность.
Казалось бы парадокс: в маленькой компании тесно и сложно найти применение узкому но гениальному специалисту а в большой возможностей на порядок больше и любой шестеренке найдётся место в одном из сложных и затягивающих механизмов. Но в реальности всё наоборот.
Для тех кто ещё не знаком есть замечательный принцип Питера.Вопрос становится ещё более актуальным если рассматривать все эти факты в совокупности. В принципах построения процессов и компаний в той же Японии есть кардинально другой подход. О нём с конце статьи. Мне тоже сначала казалось, что всё это включая пожизненный наём специфичны и работают только в Японии и только с их менталитетом. Но оказывается, например такой лидер как Toyota, умудрилась успешно воплотить (перенести) такую модель в другие страны, например США. Да конечно у них это заняло аж 15 лет. Но если задаться целью то возможно ведь!
Близорукость планирования (отсутствие стратегического планирования 5-50 лет вперёд) очень губительно сказывается, как мы видим на примере Sony. Как только они перестали думать о долгосрочных инновациях разработках и сконцентрировались на потребительских товарах сегодняшнего дня, корабль начал медленно тонуть. Это отсутствие долгосрочных планов и даже желаний особенно характерно для сегодняшней России и стратегий бизнесов в ней. Многие оправдывают это отсутствием стабильности со стороны государства и пытаются сорвать быстро/сейчас и заныкать далеко и надёжно, что конечно работает, но очень недолго и не эффективно в долгосрочной перспективе. Дуристика и бюрократия возникает как-раз как следствие увеличения размеров компании/организации (без своевременных компенсационных мер), когда здравый смысл вытесняется необходимостью соблюдения несвоевременных инструкций правил и инициатив.
Посмотрев интервью очередного CEO я понял что они всё ещё не догоняют.
А именно всё их внимание обращено во вне. При том что самая опасность как раз исходит изнутри. В развитых странах и городах всё больше и больше работы особенно в сфере IT уходит в аутсорсинг. Что-же пытаются сделать типичные руководители (как например всё то-же Sony)? Они пытаются увеличить продажи и снизить себестоимость. Давайте рассмотрим по порядку что это может дать.
Увеличение продаж.
Имеется масса традиционных и не очень методов, как то: реклама, новые рынки и новые продукты. Что происходит дальше.Реклама и маркетинговые исследования перекладывается на плечи рекламных/маркетинговых агентств (реже отделов). Это тот же аутсорсинг, что частично снимает ответственность за результат с самого (чаще всего наёмного) руководителя/директора. Или же лоботрясы в своих рекламных/маркетинговых отделах просто перепасовывают работы в агентства и в свою очередь снимают большую часть ответственности за результат с себя (и имея ещё с этого откаты). Конечно, это даёт результаты но очень не эффективные. Это напоминает детскую игру когда участники встают в круг и первый зажигает спичку и передают её по кругу пока проигравший не обожжётся.
Новые рынки
особенно в сфере IT уже практически найти нельзя а тем более с офисом наполненным не заинтересованном в результате планктоном. И не надо забывать что понятие страна Лимония сейчас можно применить практически к любой стране. К России конечно это относится в большей степени, но кризис либерального капитализма в свою очередь уже поразил большинство кап стран.Новые продукты
— вот это реальное поле для деятельности. Но не надо забывать что инновации получить в поражённой пофигизмом и без инициативностью компании очень сложно. И если даже удалось их получить то внедрить их становится совсем нереально. Система становится очень инертной, и колебания активности отдельных её атомов постепенно затухают. Что-же может реально сделать компания в этом направлении? Один вариант имея раскрученный маховик и капитал сделаться монополистом на конкретном рынке. При этом не обязательно 90%, достаточно иметь долю рынка значительно превышающую любого ближайшего конкурента. Это позволит перекладывать издержки своей неэффективности на кошельки конечных потребителей и покупателей. Это может работать достаточно долго, особенно если ближайшие конкуренты имеют такие же не эффективные компании.Другой вариант который опять же требует наличие определённого жирка у компании — это покупка другой компании с новой идеей продуктом или просто более эффективно работающей. И такой приём тоже даст возможность ещё продержаться на плаву какое-то время. Раньше (в индустриальную эру) они действовали подобным образом с патентами и часто просто убирали их в ящик что-бы не будоражить свою болотистую структуру и покупателей. Вот тут как раз мы и видим почву для сегодняшнего бума и востребованность стартапов.
Стартапы:
Высшее руководство монстров/динозавров поняло и в общем-то официально признало, что внутри их собственных компаний уже ничего нового получить нельзя, выращивать невозможно и для того чтобы не загнутся быстро надо срочно искать и скупать готовую рассаду (стартапы) и пересаживать её на свои глинистые почвы. Поэтому так популярна (иногда даже до фанатизма) сейчас эта идея, что создался огромный рынок для стартапов. Конечно такой бум не может обойтись без мыльных пузырей, аферизма и спекуляций на этой моде. Можно вспомнить недавнее «удачное» IPO Фэйсбука. С другого края Твиттер, который знают все, а как намазать его на хлеб не знает некто.Снижение себестоимости — Аутсорсинг.
Тут конечно основная и самая популярная идея это прямой аутсорсинг. Чего только уже не перенесли(особенно в сфере IT) на плечи многострадального в основном индийского народа. Сначала это было действительно очень перспективно и весело, но когда это сделали все, то конкурентное преимущество опять утерялось. Это в сочетании с близорукостью и жаждой сиюминутной наживы дало по происшествию десятка лет негативные последствия, чуть ли не демографического порядка. Я имею ввиду IT гастарбайтеров из индии понаехавших и заполоняющих крупные американские (и не только) IT и телеком компании. Их доля уже сильно превысила китайских.
Китай конечно тоже участвует, но в силу менталитета его обитателей их миграции не так губительно опасны для самих компаний и индустрий в целом. Индусы — замечательные и умные люди. Здесь дело в том что в следствии глобализации мир превращается в вавилонское столпотворение. У каждого народа, нации есть своя культура, менталитет и обычаи, которые складывались веками и проблемой является не то что у всех должны быть равные права а то что утверждается что все одинаковые. Все ОЧЕНЬ разные и различия культуры востока и запада, также как Африки и запада огромные. Об этом и о многом другом необычном интересно написано в Фрикономике.
Если люди существуют в контексте своей культуры и обычаев всё замечательно, но когда они попадают в другую культуру начинаются трудности. Причём эти трудности возникают у обоих сторон. И говорить что «местные» лучше (умнее, честнее) а те хуже, глупее, ленивее и тд некорректно. Это как сравнивать что лучше тёплое или мягкое. Они просто другие. Человеко-мешалка глобализации пытается перемешать всех и подвести под один стандарт оценки. Конфликт возникает когда люди с одной культурой, менталитетом и привычками попадают в страну других (подчас диаметрально противоположных) устоев а ведут себя как привыкли. В свою очередь действия индусов и китайцев логичны. Они получают хорошее образование у себя в стране и получив небольшой опыт работы в местных работных домах (открытых на волне расцвета аутсорсинга, напрямую или косвенно западными компаниями). Они готовы покинуть родную страну и работать за маленькую по местным меркам зарплату. Они готовы жить в одной квартирке на несколько человек/семей (у нас это называлось общага/коммуналка) и работать в меру своих способностей но много, только ради того чтобы всё это происходило в стане золотого миллиарда (например той же Америке). Ну и конечно логично что при таком невиданном по местным меркам усердии рано или поздно они продвигаются по карьерной лестнице и выходят на уровень достойных зарплат.
Дальше чаще не из какой-то прямой корысти, сговора или землячества, получается, что они подтягивают всё больше и больше своих. И что начинается только с чисто технических сотрудников и инженеров выливается в Менеджеров Проектов (PM) и даже менеджеров по многомиллионным продажам и работы с ключевыми заказчиками. Всё бы ничего, но тут-то и всплывает конфликт менталитетов. Китайцы в основной массе своей очень тудоголичны и без особых амбиций, как в карьере, так и в собственном бизнесе. Поднялся на хорошо оплачиваемую должность, выполняя то что знаешь и умеешь вот и хорошо. Стал владельцем продуктового ларька, и сам там работаешь продавцом вот и здорово.
Индийский же менталитет другой. Да они могут много и усердно работать, но как только появляется малейшая возможность этого не делать, они сразу-же забивают. Вы не задумывались что население Индии (по количеству) достаточно близко к Китайскому, но производят они крохи (даже при пересчёте ВВП на душу населения) по сравнению с Китаем? Ещё выходцам кастовой системы просто сносит крышу когда есть шанс хоть каким-то боком управлять кем-то. Подавляющая масса населения выходцы из низших каст, которым даже представителями более низких каст командовать совершенно не допускалось. Клубок очень большой и об этом феномене можно писать книги. Суть в том что с ними получается полностью по принципу Питера. Они в карьерной лестнице перескакивают уровень своей компетенции выше и попадают на уровень где они совсем не компетентны и там зависают и процветают поражая тем самым жизнедеятельность компании как раковые опухоли. Ещё их продвижению способствует азиатская скрытность (думаю одно, говорю другое а делаю третье) и готовность лизать, к чему на западе не привыкли. Как только они попадают в тёплое место они очень любят ничего не делать сами а только делегировать и пинать других. Ещё раз хотел бы сказать: не поймите меня неправильно я совсем не расист. Я просто описываю что вижу и мне обидно когда загибаются очень перспективные компании и проекты.
В итоге получается что совершенно не националистичные люди, недавно ратовавшие за сокращение себестоимости за счёт аутсорсинга, выросшие в стране иммигрантов, с ужасом рассказывают о этой восточной экспансии указывая конкретно национальность (что считается очень не полит корректно). Они очень беспокоятся за сохранение рабочих мест уже на всех уровнях в организации.
Давайте вернёмся к аутсорсингу и посмотрим на конкуренцию российских IT команд разработок с подобными в Индии и Китае. Мне кажется не так всё плохо. Вернее надо правильно позиционироваться а не пытаться конкурировать с ними в том, в чем результаты труда будут одинаковыми а они окажутся дешевле. Возьмём к примеру программирование. Именно программирование а не кодирование готовых алгоритмов, процедур и функций. У отечественных программистов действительно есть богатая история и слава. Было и доминирование в этой специальности. Что с этим стало? Куда делась былая слава? Почему перестали цениться они по всему миру? Почему перестали за ними гоняться и вывозить из России всеми доступными способами?
Конечно многие уехали и уезжают. Но общее преимущество сохранилось: когда на заре и бурном расцвете программирования это было творчество и нужен был действительно неординарный талант, смекалка и тд, тут наши были на коне, а как только и из этого сделали конвейер и превратили в ремесло, все расписали, разделили на роли, функции, блоки, поставили на поток, тут индусы и, а сейчас даже китайцы, просто взяли своим прилежанием и числом. Ну и, как результат, качество, оптимальность, надёжность и остальные характеристики продукта изменились.
Так вот и надо браться за уникальные задачи где требуется то чего остальные в принципе сделать или дешевле и быстрее не могут. Нельзя полагаться только на новые методы автоматизации и разработки ПО. Иногда комично происходит внедрение в огромных организациях Agile или XP. Менеджеры слышат звон и пытаются сделать вид что идут в ногу со временем и делают всё возможное для увеличения эффективности. Также организация иногда делает потуги ввести какой нибудь новый индикатор производительности и принудительно заставить сотрудников инновировать. Но первое очень сложно применимо к интеллектуальному труду а второе вязнет.Ещё раз хотелось бы обратить внимание что всё это как и внимание топ менеджмента обращено во вне. Наверное, они уже смирились и даже не пытаются создать и поддерживать эффективным СОБСТВЕННЫЙ отдел разработок, рекламы, продаж, наладить нормальную работу всей организаций в целом.
Теперь зададимся вопросом: Как же всё это так получается что набирается такие неэффективные коллективы отсиживающих? Причин конечно масса как и вариантов развития событий при которых ещё вчера бодрые, активные и радеющие за общее дело люди превращаются в аморфную массу. Также опасна жизнь в болоте и для индивидуального сотрудника. Болото затягивает тихонько и нежно. Оглянуться не успеешь: был активным, креативным и инициативным а наконец проснулся а прошло уже аж год — два. Стал посредственным и ленивым, а мир уже ушёл далеко (самое страшное для быстро изменяющихся технологий как IT) новые среды, продукты, протоколы, системы, языки, версии и тд. Тут появляется выбор либо ударными темпами догонять или идти засыпать обратно. Выбор это далеко не простой и очевидный.
Как бы то ни было, наша рыба начинает гнить с головы. Если топ менеджмент теряет связь с подопечными (а часто и с реальностью) и перестаёт заботиться о не денежной мотивации сотрудников, многострадальном командном духе, то сознательная часть сотрудников теряет интерес и задумывается оставаться ли в этом начинающем плесневеть пруду или уходить. Соответственно остаются те, кто осознанно или нет, начинают играть в эту игру. Дальше происходит загустение массы и формирование новых негласных правил игры, уже новой структуры, и, теперь, уже сама структура диктует правила набора новых её элементов. Она имеет две основные цели (не коим образом не связанных с коммерческими целями компании): усиление своей стабильности и увеличении размеров. Здесь не нужны выдающиеся люди а нужны правильные с точки зрения новой структуры. Это как-раз тот момент когда теряется индивидуальность. Дальше вступает в силу всемогущий отдел кадров.
ОТДЕЛ КАДРОВ
Как многие, думаю, убедились на своём опыте, отдел кадров зачастую абсолютно не компетентен не в технических деталях и том что стоит за аббревиатурами в списке требований а даже в элементарной психологии. Соответственно даже подходящему винтику для этой системы надо сильно умудрится чтобы пройти их контроль и хотя бы поговорить с тем кто представляет себе в чём-же именно состоит работа прячущаяся за высокими лозунгами объявления. На это накладывается ещё такая лимонная особенность что все лгут. Лгут нагло, правдоподобно и много.Применимо к нашему случаю работодатели лгут завышая требования и описывая свою организацию как идеальное место работы и вообще белую и пушистую. Соответственно работники лгут, чтобы соответствовать завышенным требованиям объявлений. Лгут втройне, чтобы пройти барьер HR и таких же врущих конкурентов. И что-же получается из этого? В лучшем случае каждая сторона завышает планку примерно на одинаковое значение и в итоге они находят друг друга в плане технических требований и соответствия им. В худшем же случае человек расфуфыривается и запихивает себя на определённую позицию не имея реального опыта исполнения основных обязанностей. Это в основном характерно и опасно для менеджерских а не технических позиций. А там, если он не совсем откровенный дебил и холявщик, уж как-то слюбится, стерпится. Иногда даже прямые подчинённые которые порой привлекаются при отборе для приёма своего непосредственного начальника (забавно да?) выбирают из принципа: «Чем тупее, тем лучше». Глупым или не сведущим в вашей области начальником легче манипулировать. Ленивый начальник не будет трогать и трясти сотрудников на тёплых местах перестройками (особенно это полезно в болоте).
Но с организационной составляющей всё сложнее. Не находясь в компании на конкретном месте, даже по рассказам инсайдеров, практически невозможно заранее понять в какое болото вы попадёте.
Кадровые Агентства
Есть тут ещё и потусторонняя сила, а именно кадровые агентства и рекрутеры посредники. Сегодня они не пытаются найти для компании – заказчика, которая платит им круглую сумму, работника который идеально подходит для данной компании, отдела, должности и т.д. Вместо этого они притягивают за уши всех хоть мало мальски похожих на Job Description кандидатов. Ради этого они даже готовы менять их резюме. Конечно же, делается это в ненавязчивой форме. Как только при разговоре они понимают что у вас нет ключевого для заказчика (компании) навыка или опыта в определенном направлении и соответственно нет упоминания о нем в резюме, но вы в принципе понимаете что это такое (где-то от соседки слышали что муж ее дочки занимается именно этим), они предлагают «Вот видите вы же знаете что это такое! Давайте, отразим это в вашем резюме».Конечно понятно что всех реальных скилов и опытов в одной страничке не уместишь. В замешательстве кандидат думает что нашёл союзника, а на самом деле они также надувают и его. Искажают, подгоняют под ваши запросы, данные о компании. Простейший психологический портрет, уже никого не интересует. А ведь в эти агентства обращаются компании, которые сами не занимаются подбором персонала, в надежде на их профессионализм. Компании, в оценке общих и, в том числе, психологических характеристик человека как раз полагаются на агентство, оставляя за собой лишь собеседование, посвященное техническим, технологическим сторонам кандидата.
Рекрутеры и здесь позаботились — они очень прозрачно намекают, что надо почитать, что подучить перед собеседованием в компании. Также умиляет полная техническая безграмотность все тех же рекрутеров. Порой очень сложно сдержать смех когда специальный рекрутер который занимается только IT вакансиями в большом агентстве, с трудом и путаницей читает слова типа Quality Assurance и Transact-SQL. Не менее забавно проходит и само собеседование с ним. При полном его непонимании даже основ процессов которыми должен заниматься кандидат, он формально зачитывает заботливо присланные ему из компании аббревиатуры и ставит плюсы или минусы напротив каждой из них.
Другой мир
Может ли быть по другому? Да, конечно, есть и исключения из описанного выше, например у всех на слуху пресловутый Гугл. Но насколько я понял и он уже превратился в трясину по сравнению с былыми годами и процесс не останавливается. Есть и другие компании которые не имеют прямого отношения к IT, но у которых всем есть чему поучиться, например Toyota (и многие другие компании) с их принципом Pull вместо Push. Я думаю это основное что упускается сегодня.
Начиная с образования, когда знания запихиваются насильно а не вытягиваются учеником с интересом. И в менеджменте сложилось мнение, что кнут и пряник, особенно кнут, это единственное средство увеличить производительность труда, а денежный пряник это единственная возможная мотивация. Да это работало раньше и частично сейчас для примитивных видов труда при монополизме. Частично кнут и пряник работает с планктоном. Но нам нужно увеличение производительности и мотивации не на проценты а в разы (по сравнению со средним по больнице мирового болота) и мы говорим о интеллектуальном труде. Здесь страх только сковывает творчество. Такого увеличения можно достигнуть только взглянув внутрь себя, своей компании и применив кардинально другие методы и если нужно, долго и тщательно но всё таки подобрать себе команду «других» людей.
Отсутствием преемственности в менеджменте страдают сейчас все компании. Генеральные и все менеджеры меняются как в калейдоскопе и каждый пришедший на новую должность чувствует своим долгом затеять к-то кардинальную реорганизацию и не доведя её до конца отрапортовав положительные эффекты уходит дальше по лестнице или в другую компанию. У японцев ещё можно поучиться последовательности и преемственности руководителей. Та же Toyota при открытии завода в Калифорнии из 13000 резюме, приняла на работу всего 270 человек. Зато на другом американском заводе, где чуть больше 1000 сотрудников, за год было зарегистрировано 80 000 рац. предложений от сотрудников по улучшению самого процесса производства (не самого конечного продукта). Из которых 99% было воплощено в жизнь. Это почти 40 в среднем от каждого сотрудника, в расслабленной Америке, на процесс который уже вылизан в самой Японии самими японцами! Представляете что творится у них в отделах разработки новых продуктов? Осторожно Япония!
В качестве заключения:
Не в коим случае не надо отчаиваться. Имеет смысл оглядеться вокруг себя и чётко понять где именно вы находитесь, куда плывёт этот корабль и что нужно именно вам.
Понимать что происходит это уже половина решения. Если вы стоите у руля, то у вас все карты в руках чтобы не допустить заболачивания вашей компании. Это в первую очередь не рост и продажи, а ваша команда. Коллектив и каждому сотруднику в отдельности надо тщательно помогать расти в соответствии с его желанием и интересами компании. Процесс больше напоминает кропотливое и непрерывное искусство выращивания Бонсая (особенно интересен эквивалент перевязки — Лигатуры), чем однолетнего бамбука (посеял и забыл, лишь иногда поливая).
Бамбуковый подход работал какое то время потому что на самом деле была монополия (западного классического — индустриального менеджмента) на рынке труда. Способов много, нет универсального подхода, главное это осознанность, желание искать и внедрять пути развития эффективной организации. Если задаться целью то можно найти гору полезной литературы описывающей как теорию так и практику. Теоретиков конечно больше но есть и достойные авторы описывающие не эфемерные модели, начать, например, можно с Peter Senge и Jeffrey Liker.Представляете насколько у вас индивидуально или в компании в целом увеличится конкурентное преимущество если средняя производительность увеличится с 20-30% до хотя бы 80%? Это почти в 4 раза !
UPD:
После публикации мне пришло много благодарностей. Спасибо всем! Мне в свою очередь, как вылысыпыдысту было приятно встретить тут такое количество филологов и борцов за чистоту русского языка.Некоторые спрашивают, советов.
Не могли бы посказать литературу по этому вопросу, в смысле управление персоналом в IT-компаниях.
Хотелось бы что-бы ответ мог пригодиться другим.
Сразу скажу я не специалист по кадрам и управлению персоналом. Если бы даже предложили, не пошёл-бы. В основном из-за того, что мне эта деятельность не интересна. Часто ещё не хочется браться за то, что хорошо сделать честно и разумно, в условиях к сожалению сложившихся в большинстве компаний, сделать невозможно. Либо ты играешь по правилам сложившийся системы, или ты быстро вылетаешь, если нет потенциала и полномочий менять всё сверху вниз (как например с полицией в Грузии). Частично, мне эта деятельность не нравится из соображений: «не судите, да не судимы будете».Всё ещё очень зависит от того какого рода вам попалась организация. Есть одна крайность, когда это нечто подобное заводу, где имеется чёткий отлаженный процесс приводящий к стандартному и одинаковому выходному продукту. Весь процесс отлажен, стандартизован, формализован, описан и все промежуточные метрики и KPI на каждом этапе и у каждого работника очевидны и стабильны. Это может быть и IT компания. Хотя и тут например та-же Toyota смогла создать атмосферу для повышения эффективности и иллюзии сотворчества каждого винтика. Я других таких хороших даже на бумаге примеров честно не знаю.
Другая крайность это творческий труд, где всё не только непредсказуемо, но и сложнее. Есть конечно масса ниш между этими двумя крайностями.
Думаю в качестве базы Вам надо понять психологию человека. Это может оказаться очень полезным и практичным не только для обсуждаемой специальности. Здесь я бы посоветовал начать с классики. Например Эрик Берн — Люди, которые играют в игры. Игры, в которые играют люди. У каждого лично путь поиска, выбора и получения знаний идёт своим индивидуальным путём. Главное не заходить в теоретические и подчас оторванные от практической реальности дебри (например Фрейда и Юнга).
Вторым важным фактом является развитие в себе осознанности, что поможет чётко понимать что за игра ведётся вокруг вас и какие у неё правила. Это даст хорошее представление о том в какую организацию вы попали или куда двигается судно, борозды которого в ваших руках. Если мы говорим о больших и сложившихся структурах (компаниях), и скромной роли в ней которая не позволяет поменять при желании всё вверх тормашками, то Вам надо играть по существующим правилам. Играть в приделах этих правил можно посредственно как тот-же планктон или активно. Если вы будите хорошо и активно действовать по правилам, то ваше дело вместе с вами продвинется. Если вы их нарушите, то либо совершите мини революцию и структура вас возведёт в новые фавориты, либо отрыгнёт. Тут надо понимать, что первое бывает на несколько порядков реже второго. Революции очень рискованны, кровавы и требуют титанических усилий. Иногда проще взять единомышленников оттуда и сделать своё маленькое но такое как вы хотите. Так же очень полезно выработать привычку активно фильтровать информацию. Это поможет Вам даже в пределах одного автора или методики вынести для себя именно то что подходит и близко вам. В этих двух полезным будет Зеланд.
Мне кажется в любой компании как только исчезнет прозрачность с верху в низ и обратно (например количество сотрудников стало большим пятидесяти) структура становится вязкой и в ней начинают действовать свои неписанные законы и бороться с ними имея даже обширные теоретические знания и богатый опыт становится очень непросто. Причём может так случиться, что эта компания внешне может очень быстро и успешно расти, приносить баснословную прибыль и т.д. Но быть внутри не пожелаешь и врагу.
К сожалению 99% литературы по управлению персоналом как будто написаны лунатиками с луны и для лунных условий гравитации. Я раньше думал что на западе хотя бы частично, как в этих замечательных книжках, а у нас просто бардак. Поработав с ними и потом попав на «запад» я понял что и тут все далеко не как в книжках. Именно осознание того, что тема совсем запущена и сподвигло меня написать эту статью — крик души.
Я думаю надо смотреть сразу в корень. Если это возможно перейти от того, что просто, как получше управлять теми кто уже есть, для того чтобы они делали то, что делали раньше и делали это так, как всегда это делали. Что-то типо погонщика верблюдов или пастуха, который не выбирает свою команду, не никак не влияет на то куда и каким маршрутом именно идти. К сожалению обычно всё сводится к тому, что системе требуются именно такие вот погонщики. Развитому человеку сложно выполнять эту роль без виденья и искренней веры в большую картину.
Теперь немного идеализма. Всё построение организации должно быть изначально правильным. Хорошие погонщики лишь помогут выжать немного больше среднего, но улучшения производительности в разы, искренней самоотдачи и преданности сотрудников и потока инноваций не получится.
Многие могут возразить, что реальность сурова и идеальных организаций нет. Но ведь мы не говорим о счастье всех и Мире во всём Мире. Я тоже против попыток объять не необъятное. Вам нужно найти то ОДНО место, которое превратит именно ВАШУ работу в удовольствие и праздник в конкретный момент жизни.
Возвращаясь к Вашему вопросу. Не надо забывать, что отдел кадров (HR), это чисто бюрократический орган (типо бухгалтерии) и его сотрудники никакого отношения к прямой деятельности компании и эффективности сотрудников и команд не имеют. Начните с общего — про организации а уж потом про персонал. Посмотрите Peter Senge и Jeffrey Liker. Также у Roger Dawson обалденные аудио книги про Убеждение (Persuasion) и переговоры. У Радислава Гандапаса очень качественные программы и есть про харизму. Мне понравились статьи Маринэ Восканян. К сожалению она куда-то исчезла.
Посоветуйтесь, насчёт полезной теории с хорошими и успешными менеджерами управляющими конкретной командой или проектами и искренне любящие своё дело. Это очень важно искренне любить своё дело, а не просто заниматься чем-то, за что хорошо или просто платят. На Хабре должны быть такие! Если вы чувствуете что это действительно ваше дело, можете пойти в подмастерья к одному из них. Способ старый как мир, но подчас самый эффективный в передачи такого рода знаний. Книги и тренинги работают но, далеко не во всём.
