Y Combinator: Как закрыть компанию

https://blog.ycombinator.com/shutting-down/
  • Перевод
image

Вполне обосновано то, что основатели и инвесторы тратят так много времени на разговоры о вещах, которые идут хорошо. Если бы мы тратили всё свое время, вникая в суть компаний, которые потерпели неудачу, у нас бы не хватало его на многое другое.

Когда люди говорят о провале компании, они часто делают это так, чтобы казаться мудрыми, раскладывая по полочкам уроки, которые они извлекли из неудачи. Я делал что-то подобное, когда мы закрывали Tutorspree. Я думаю, что это было полезное упражнение, и, возможно, оно даже помогло некоторым людям. В основном, однако, это был катарсис.

У основателя нет внятного способа подумать о том, когда закрыть компанию(1). Основатель не всегда способен принять решение о закрытии(2). Однако, в большинстве случаев, это выбор основателя. Это личное решение. Трудное и болезненное решение. Это эмоциональное, рискованное решение. Тем не менее, решение не должно быть слепым.

Неинтуитивная мысль по поводу закрытия компании состоит в том, что закрытие не является путем наименьшего сопротивления. «Самое простое», что может сделать компания в бедственном положении, — это впасть в режим зомби – то есть ни расти, ни по-настоящему умереть. Это легко, потому что не требует волевого решения, надо просто продолжать делать минимум, который позволит сохранить компанию в живых. Такой подход включает в себя ряд, казалось бы, небольших компромиссов, которые приводят к застою или неудаче.

Закрытие трудно, потому что оно означает публичное признание того, что вы были неправы, неудачливы или некомпетентны(3). Из-за этой трудности мы разработали набор терминов, которые зачастую означают «закрыть», не говоря при этом «закрыть». В произвольном порядке это: пивот, жесткий разворот (hard pivot), ребрендинг, стратегический сдвиг, изменение ориентации на клиента и смена платформы(4).

Перевод: Андрей Гончаров

Стейкхолдеры


Закрытие трудно, потому что это обычно означает разочарование людей, которые верили в вас. Некоторые из этих разочарований реальные, некоторые — придуманные. Основатели, которые сумели привлечь деньги, как правило, больше всего обеспокоены возможным разочарованием или огорчением своих инвесторов. Инвесторы действительно часто расстраиваются, когда ставка терпит неудачу, как правило, пропорционально количеству капитала, который они вложили, и скорости, с которой все пошло не так с момента инвестирования. Тем не менее, инвесторы знают, что большинство ставок потерпят неудачу и обычно преодолевают свои эмоции. Гораздо больше, чем закрытие, инвесторов беспокоит, когда основатели либо искажают статус бизнеса и внезапно прекращают его без предупреждения, либо медленно «кровоточат» в течение долгих лет, занимая много времени инвестора.

Основатели часто беспокоятся, что закрытие разочарует их клиентов. Это правда, но компании, у которых не идут дела, обычно замечают, что их продукты деградируют, что также расстраивает клиентов. Если только ваш продукт не является критическим для жизнеобеспечения, честное и открытое прекращение деятельности намного предпочтительнее медленному уходу в небытие(5).

Основатели должны беспокоиться о том, как закрытие повлияет на их сотрудников. Самое большое бремя учредителя — это выплата заработной платы. Самая большая эмоциональная инвестиция, которую делают основатели, – особенно на раннем этапе – убеждают выдающихся людей поверить в свой замысел и принять предложение пахать как проклятым без гарантии успеха. Вот почему прозрачность вокруг решения о закрытии компании и сроки его проведения так важны.

Худшее, что учредитель может сделать по отношению к сотруднице, это уверять, что всё идет великолепно, а потом в один день сообщить, что она а) больше здесь не работает б) что компания не может заплатить ей столько, сколько было обещано и в) что он знал все это давным-давно, но не хотел говорить, потому что беспокоился об ее чувствах. Гораздо лучше принять честное решение о закрытии компании на виду у своих сотрудников. При этом вы имеете достаточное количество времени и денег, чтобы помочь им найти новые рабочие места и двигаться дальше.

Фреймворк для закрытия


Решение о фактическом прекращении работы над идеей можно принять, ответив на следующие вопросы(6):

  1. У вас остались идеи для роста вашего стартапа?
  2. Способны ли вы сделать этот рост прибыльным?
  3. Вы хотите работать над стартапом, который является результатом этого роста?
  4. Вы хотите работать со своими соучредителями над стартапом, который является результатом этого роста?

Первые два вопроса количественные и обусловлены экспериментами, которые основатели постоянно проводят со своими продуктами и пользователями. К сожалению, несмотря на то, что они количественные, нет никакого детерминированного способа узнать, действительно ли вы все сделали правильно. В какой-то момент, вам придется принять решение на основе накопленных данных(7).

Вторые два являются качественными и представляют самые большие трудности для принятия решения, когда ответ лежит между «да» и «нет». Например, если вам нравится работать со своими соучредителями в бизнесе, который дает положительные денежные потоки, но не растет, вы, вероятно, не должны закрываться. Однако, если вы ненавидите людей, с которыми работаете в быстро растущем бизнесе, вы должны либо закрыть его, либо найти способ продолжить работать без команды.

Обратная сторона


Я был в ужасе от мысли закрыть свою компанию, хотя всё говорило о том, что это правильное решение(8). Больше всего меня пугало то, что я понятия не имел, что будет дальше. Тем не менее, я осознал, что у меня есть ровно одна жизнь, и оставаться в тяжелой ситуации из-за страха было глупо.

Пообщавшись со многими основателями, которые прошли через подобную ситуацию, я узнал, что большинство из них были невероятно подавлены в течение нескольких месяцев после закрытия своих стартапов. Через некоторое время дела начинали налаживаться. В это может быть трудно поверить, но закрытие снимает столько напряжения и убирает столько обременительных ожиданий, что позволяет создавать новые творческие идеи и подходы. Это необходимая часть цикла стартапа, к которой основатели должны подходить более явно и неукоснительно.

Примечания


  1. На протяжении всего этого эссе я использую слово «закрытие» (shut down) взаимозаменяемо для идей и компаний. Смысл отличается лишь незначительно.
  2. Неожиданно закончившиеся деньги, часто в результате неудачного фандрайзинга, могут заставить основателя закрыться.
  3. Некомпетентность неприятна, но было бы странно полагать, что вы будете компетентны во всех сферах, необходимых для создания компании с первой или даже десятой попытки.
  4. Я уверен, что этот перечень не является исчерпывающим.
  5. В этом случае закрытие все равно неизбежно, но процесс должен быть более длительным, вы должны быть на связи и прилагать максимум усилий по поиску альтернатив.
  6. Я мог бы также сделать обратное утверждение. Решение работать над стартапом должно сводиться к тому, что ответ на все эти вопросы: «Да».
  7. Важно убедиться, что вы действительно перепробовали много способов. Основатели зачастую слишком рано прекращают работать над идеей, которая требует больше времени.
  8. Ответы на вопросы 2, 3 и 4 были «нет», хотя я, Райан и Джош нравимся друг другу как люди.
Поделиться публикацией

Комментарии 0

Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

Самое читаемое