Те компании, которые не осознают, что знания являются средством производства более важным, чем земля, труд или капитал, постепенно умрут и никогда не поймут, что их погубило.Ларри Прусак
Глупость — дар Божий, но злоупотреблять им не следует.Отто фон Бисмарк
Предисловие
Уже пару лет, в своей ежедневной практике, инженеры технической поддержки нашей компании успешно используют технологию «управление знаниями» KM. При этом, часть коллег до сих пор путает управление знаниями с обучением, совершенно не осознавая разницы между этими технологиями. Этот текст я задумал как некий минимум информации для заинтересованного читателя позволяющий поверхностно разобраться в сути KM и одновременно как аргументацию в пользу KM для скептически настроенного читателя.
Если действительно вдуматься, приходишь к заключению, что написание этого текста — занятие
- Первое — рассказывать аудитории о своих успехах незачем, поскольку если успехи очевидны для всех — то читатель с тобой будет спорить а не «внимать», если не очевидны — тогда пропустит мимо ушей как спам.
- Второе — плохой фэншуй побуждать читателя что-либо изменять в «своем королевстве», хороший фэншуй — когда читатель «вызревает», затем ищет своему прозрению решение.
- Третье — предмет моего рассказа «представляется» хорошо знакомым читателю по временам студенческим, а как и многие знания из того периода — бесполезной тратой времени (если не сказать больше) на практике.
- Есть и другие причины…
Получается цель моя сложна, а выгоды не очевидны… В глубине души, сознаюсь, дело еще и в том что мне хочется
Итак, я решил лучше всего подать материал в двух частях.
Первая часть — максимально простая для понимания, но при этом логически связанная между собой информация по KM.
Вторая часть — материал в формате дискуссии между мною сегодняшним и мною из 2014 года, когда про управление знаниями я конечно слышал, но по причине №3 никакого значения этому не предавал. Признаю, в этом формате есть что-то «шизофреническое», однако таким беседуя с самим собой мне как-то проще «продавать» аргументы в пользу своих идей.
Структурно материал организован так:
- В первых двух коротких главах ответы на вопросы: «о чем» и «кому»;
- «Теоретичес��ая база» содержится в третьей главе;
- В четвертой главе «Практическая реализация», очень кратко опыт имплементации KM в нашей организации;
- Дискуссия со скептиком в предпоследней главе;
- В заключении, краткое сравнение уровня знаний до и после имплементации KM.
О чем этот текст
Этот текст о методике повышения качества и эффективности работы коллектива называемой «Управление знаниями».
Видя отсутствие специализированных инструментов для управления знаниями, я полагаю, настоящая методика недостаточно применяется в мире и почти не применяется в России.
Кому этот текст
По моему скромному мнению, этот текст обязательно нужно прочитать руководителям управляющим коллективом начиная от 7 ± 2 сотрудников.
Кроме руководителей, изложенная информация может быть любопытна людям профессионально связанным технической поддержкой или HR.
Теория
Знания есть информация «усвоенная» (осознанная) человеком или приобретенный человеком опыт. Без человека — не существует знаний. Ведь
Для того чтобы кратко рассказать о управлении общими знаниями в организации прежде зададимся вопросом, что есть организация?
Организация есть группа людей объединенных и координируемых для достижения общей цели или, иначе говоря, миссии организации. Каждый из людей, объединенных в организацию, является специалистом в какой-либо предметной области. Для эффективной коммуникации внутри организации, направленной на выполнение миссии, специалистам необходимы общие знания.
Общими знаниями являются знания, полученные на основании одинаково интерпретируемой и одинаково используемой всеми сотрудниками информации. Соответственно, минимально-допустимым (или минимально приемлемым) уровнем знаний сотрудника организации является такой уровень общих знаний, благодаря которому, сотрудник может эффективно выполнять свои должностные обязанности, взаимодействуя с коллегами и информационными системами организации.
Именно необходимость использования человеком (специалистом) знаний, относящихся к «пакету знаний», определенному как минимально-допустимым уровень знаний, определяет в первую очередь должен ли человек быть привлечен в организацию в качестве сотрудника или допустимо использовать аутсорсинг соответствующего специалиста.
Если вы разделяете мое мнение о важности общих знаний, то вероятно вопрос как «гарантировать» наличие минимально уровня общих знаний в головах сотрудников либо уже пришел, либо скоро придет вам в голову.
Получить общие знания можно двумя методами:
- традиционное обучение (школа, вуз и тп);
- KM (управление знаниями).
На рассказ про традиционное обучение я ваше время тратить не стану, тем более традиционное обучение не дает гарантии сохранения редко используемых знаний в голове, далее про KM.
Основой управления з��аниями является идея регулярного использования (тренировки) знаний сотрудниками организации. Регулярное использование знаний достигается посредством применения технологии ситуационного моделирования. Технология ситуационного моделирования содержит сценарии (usecase) применения знаний. Каждый usecase в свою очередь моделирует «практическую« ситуацию в которой сотрудник сталкивается с необходимостью применить знание для разрешения описанной в сценарии ситуации.
Сценарий состоит из двух частей:
- Обучающая часть (знания) — то есть структурированная информация необходимая сотруднику;
- Контрольная (вовлекающая, записывающая в память) часть — то есть способ поместить вышеуказанную информацию в память сотрудника.
Обе части usecase сценария связаны по смыслу и теме. Идеальная связка когда обучающая часть содержит намек на ответ вопроса из контрольной части, но для его уточнения требуется воспользоваться дополнительным источником информации.
В ходе ежедневной тренировки знаний сотрудник решает несколько usecase. Результат решения каждого usecase сохраняется. Статистика результатов в конечном счете показывает уровень знаний сотрудника EKi. EKi является хорошим KPi как сотрудника в частности, так и организации в целом.
Стоит добавить, ежедневно решаемое количество usecase с одной стороны определено минимально приемлемым уровнем знаний, с другой не должно превышает порога «неприятия KM» сотрудника. Повторяемость usecase в процессе KM определяется кривой Эббингауза (Кривая забывания).
Практическая реализация
Буду рад ошибиться, но готовых решений, удовлетворяющим в полной мере моим требованиям к имплементации KM, пока не существует. Моя реализация на сегодняшний день это несколько «сторонних» систем, интегрированных между собой:
- Request Tracker (RT)- движок: база знаний, шаблоны usecase, хранение результатов KM;
- Google Calendar — расписание обучения: сотрудники, состав usecase сотрудника;
- Google Spreadsheets — база usecase: тематики, вопросы, ответы;
Механика взаимодействия систем
RT используется в качестве системы определяющей логику взаимодействия между системами. Инициатором взаимодействия всегда выступает RT, получая данные запрошенные посредством Google API:
- Google Calendar отдает перечень сотрудников и количество usecase на сегодня для каждого из них.
- Google Spreadsheets отдает информацию, необходимую для формирования usecase.
Кроме этого, RT, используя «скрипы», шаблоны и нотификации, сначала создает и передает usecase каждому сотруднику, а затем проверяет ответы сотрудников.
Алгоритм тренировки знаний
Ежедневно, выполняются последовательно следующие процедуры:
- формируем перечень сотрудников участвующих в тренировке знаний;
- определяем темы usecase каждому сотруднику;
- создаем usecase каждому сотруднику в количестве равном количеству тем;
- передаем usecase сотруднику (email, RT web-interface…);
- сотрудник в течении рабочего дня должен ответить на вопросы из usecase;
- проверяем ответы и сохра��яем результат проверки каждого usecase.
Скептику
Я скептически смотрю на собственные литературные возможности, а поскольку больше всего в жизни я прочитал разных FAQ (но это не точно), именно этот формат я и выбрал для ответов скептически настроенному читателю. Уверен, другая стилистика убедила бы моего читателя еще меньше.
Вопрос №1
Вопрос: Зачем нужно управлять знаниями, ведь знания это то что уже есть в голове… Например, мой водительский стаж более двадцати лет, я без аварий езжу уже много лет, зачем управлять знаниями по управлению автомобилем?
Ответ: Человеческая память так устроена, что она очищается от ненужных знаний. Вы ездите много — это каждодневная тренировка, а регулярная тренировка и есть одна из методик управления знаниями.
Вопрос №2
Вопрос: OK, пусть так, получается Вы повесили ярлык “управление знаниями” на то что я и без вашего ярлыка делал много лет. Спасибо Вам. А теперь скажите, какая практическая польза от вашего ярлыка?
Ответ: Вопрос важный, объясню подробно. Вот Вы говорите, что много лет успешно управляете автомобилем. Задумайтесь, действительно ли Вы умеете им управлять, нет ли подмены понятий? Ответьте себе на вопрос — так же ли хорошо Вы будет управлять автомобилем за рулем которого впервые? а если дорога будет «адски» скользкая? а если ехать по узкому серпантину? а если правила дорожного движения отличаются от привычных Вам? Не правильнее-ли сказать Вы отлично справляетесь со «своим авто», в привычной Вам обстановке… Получается, Вы отлично справляет��сь с тем, что ежедневно тренируете, а как быть с навыками которые требуются пару раз в год? а один раз в несколько лет? Не правильнее будет утверждать так: я умею управлять машиной, но когда понадобится, приобрету дополнительные специфические навыки по мере необходимости.
А теперь отвечая на Ваш вопрос — ярлыки вешает ум без чьего либо участия, он так устроен. Ярлык — это элемент классификации окружающего мира умом. Ум может интерпретировать окружающее исходя из предыдущего опыта, как бы концентрируясь на главном и отбрасывая несущественное. Польза от классификации есть — без нее мы не отличали правое от левого, но и о нюансах забывать не следует, правое и левое в зеркале меняются местами например.
Вопрос №3
Вопрос: «Чего за это х$#я… сложно, сложно бл#$ь … почему так сложно … вообще них#$ не понятно»?
Ответ: Мда… Короче, если не зашло, объясняю на пальцах. Вы знаете только то что регулярно тренируйте или повторяете, а насчет всего остального — Вы
Вопрос №4
Вопрос: Ну допустим… как из этого извлечь практическую пользу?
Ответ: Очень просто. Если Вам нужно поддерживать определенные знания у подчиненных — иного пути кроме регулярной тренировки не существует.
Вопрос №5
Вопрос: Ерунда какая-то, невозможно удержать в голове все на свете, да и не нужно это, можно ведь прочитать нужный документ при необходимости.
Ответ: Конечно невозможно, поэтому нужно тренировать только действительно необходимые знания.
Вопрос №6
Вопрос: OK, как определить какие знания необходимы?
Ответ: Вообще-то слишком «широко» поставлен вопрос, но попробую объяснить понятно. Знания есть помещенная в голову информация, а информация есть классифицированные данные. Так вот знаниями должна стать информация, которая должна «отскакивать от зубов» как в известной поговорке. Если приводить аналогии из реалий техподдержки, знаниями должна стать та информация которую инженер должен помнить, а не лезть каждый раз в документацию.
Вопрос №7
Вопрос: Повторять регулярно одно и тоже — тупо. Через месяц от этих знаний тошнить будет.
Ответ: Вы правы, это серьезная проблема. Поэтому нужно подготовить большое количество usecase, чтобы свести к минимуму вероятность «рвотного рефлекса» от повторения одного и того же. Кроме того, методика Эббингауза позволяет повторять usecase, следуя сложному алгоритму, исключающему «рвотные позывы».
Вопрос №8
Вопрос: Ясно, понятно — придумал Эббингауз технологию сохранения знаний в голове. Будем справочники учить?
Ответ: Учить справочники по меньшей мере — не эффективно использовать память. Повторюсь, надо определится какая информация должна стать знанием, и только эти знания тренировать… остальную информацию надо гуглить по мере необходимости.
Заключение
Для повышения «читабельности» текста я исключил много теории и практики. Следствием этого явилось недостаточное полное освещение некоторых тем, а также некоторые тезисы раскрыты не до конца. В частности, важный тезис об эффективности технологии управле��ия знаниями не обрел скалярности / «измеримости». Измеримость уровня знаний сотрудников — есть индекс EKi. EKi является KPI технической поддержки нашей компании. На мой взгляд, таблица ниже полностью раскрывает тезис об эффективности технологии управления знаниями.
| EKi | |
|---|---|
| декабрь 2016 | 0,35 |
| декабрь 2018 | 0,92 |
