Scrum и спиральная динамика Грейвза: как не налететь на рифы

Все, кто хоть немного знаком со Scrum, наверняка знают три его коротких характеристики:

  • компактный;
  • простой для понимания;
  • трудный для освоения в совершенстве.

Работая Scrum Мастером в Hubber, я постоянно открываю для себя новые грани последней характеристики.

image

В руководстве по Скраму (Scrum Guide) есть абзац, где перечисляются ценности — вовлеченность, фокус, открытость, уважение, смелость. Процитирую великих — “Успешность использования Скрама напрямую зависит от того, насколько хорошо люди придерживаются этих ценностей”.

Соглашусь, что именно эти ценности являются одной из тех граней, которые делают Скрам трудным для освоения в совершенстве. Давайте разберемся, почему так.

Нейрологические уровни


Обратимся к модели “нейрологических уровней” Роберта Дилтса. В народе — Пирамида Дилтса.

image

Дилтс поместил ценности на третий уровень. В этой простой пирамиде есть определенная логика — более высокие уровни определяют более низкие. Например:

  • Моя миссия (обязательно недостижимая, это ведь миссия!): чтобы все люди в мире пили только качественный натуральный кофе;
  • Кто я: я — Великий Бариста.
  • Ценности (во что я верю): я верю, что качественный кофе дарит людям бодрость, способствует к приятному общению и продуктивности.
  • Что я могу: я отлично разбираюсь в кофе, умею его закупать и вкусно готовить.
  • Что я делаю: я готовлю кофе, общаюсь с интересными людьми ежедневно.
  • Что я имею в итоге: у меня 2 кофейни в уютных парках, несколько кофемашин, 5 сотрудников, много мягких удобных пуфов, приятная музыка в кофейнях.

Есть один важный фокус в этой пирамиде. Любые изменения на высших уровнях приводят к изменениям на нижних.

К примеру: миссию оставляем прежней, меняем второй уровень на — Супер плантатор. И бац — все меняется внизу. Или изменим ценности на: “Я верю, что много людей пьют кофе. Бизнес на кофе — прибыльный”. И снова поменяются способности, поведение и окружение. Все будет ориентироваться на прибыль, а не на людей (как в первом случае).

В этом смысле Сазерленд и Швабер (создатели Скрама) на ряду с фреймворком дают отличные ценности (вовлеченность, фокус, открытость, уважение, смелость). Приняв эти ценности, у нас должны качественно измениться способности, поведение и окружение в команде или организации в целом. Где же трудности, спросите вы? А вот они!

Трудность №1 — недопонимание


В нейро-лингвистическом программировании есть понятие — комплексный эквивалент. Это те же ценности. То есть ценность — это существительное, которое является ярлыком для набора действий и переживаний (глаголов). И все бы хорошо, вот только под каждую ценность в виде существительного у каждого отдельного человека свой набор глаголов.

К примеру:

  • 1-й человек под “Уважением” понимает “Давать советы, постоянно предлагать свою помощь, приходить на встречи вовремя, не критиковать коллег”.
  • 2-й человек понимает наоборот — “Критиковать коллег, которых уважаешь (чтобы они становились лучше), помогать и советовать только, если попросят, принимать решения совместно.

У обоих есть Ценность “Уважение”. Вот только проявляя его друг к другу, они получат в лучшем случае недопонимание, в худшем — конфликт. На уровне компаний та же история. Кроме того, в большинстве случаев сотрудникам неведом тот набор глаголов, который стоит за красивыми существительными, придуманными владельцами бизнеса.

Таблетка. Максимально детализируйте ценности Скрама и свои собственные. Объясните всем, что вы ждете от коллег, когда они будут проявлять эти ценности. Транслируйте ценности в своих действиях. Примеряйте успешные (и не очень) кейсы к ценностям — какая здесь сработала, а о какой забыли.

Трудность №2 — непрочность


Тут мы обратимся к модели человеческих ценностей Клэра Грейвза “Спиральная динамика”. Если Скрам прост в понимании, но сложен в освоении, то со Спиральной Динамикой и с пониманием не просто.

Тем не менее, это очень эффективная модель для диагностики этапов развития отдельного человека, организации, общества и человечества в целом. Между прочим, Фредерик Лалу придумал свои “Бирюзовые организации”, основываясь именно на этой модели.

Грейвз утверждает, что все мы развиваемся по спирали, и выделяет 8 уровней (есть еще 9-й коралловый, но пока он практически не описан).

image

На каждом уровне есть свои ценности, которые отображены на рисунке, и показано то, что нами движет на том или ином уровне. Важно: каждый следующий уровень включает в себя предыдущий. Уровни зависят от условий жизни, т. е. от среды и контекста.

Избалованный малыш богатых родителей попадает в оранжевые условия жизни и принимает ценности этого уровня — успех и амбиции. И все вроде бы уже сложилось, но, попадая в красные условия жизни, малыш не может за себя постоять и получает тумаки, не получает должность, не может защитить бизнес и теряет его.

Оранжевая или желтая организация с не проработанным фиолетовым уровнем (безопасность и традиции) может постоянно бороться с текучкой и отсутствием инноваций.

Можно сделать вывод, что спираль должна быть прочной от самого основания, чтобы попадая в разную среду и контексты, человек или компания эффективно справлялись с актуальными проблемами опираясь на свои ценности.

Давайте попробуем наложить ценности Скрама на спираль Грэйвза и посмотреть на каких уровнях лежат эти пять ценностей. Но сначала разложим эти красивые существительные на более конкретные действия.

image

image

image

image

image

Как видите Открытость и Уважение находятся полностью на Зеленом Уровне. Особенностями этого уровня являются:

  • Связи между людьми;
  • Формирование экологичной среды;
  • Право на ошибку;
  • Обучение происходит посредством наблюдения и эмпиризма.
  • Открытость как внутри сообщества так и с внешней средой (партнеры, клиенты).

На втором месте по количеству находится Оранжевый уровень и это совсем не странно — все таки Скрам используют в бизнесе в большей степени. Хочу отметить, что сильный оранжевый может быть только на фундаменте крепкого Красного Уровня, то есть Силы и Власти. Тут особенности:

  • Обучение экспериментами, посредством проб и ошибок;
  • Тут заправляют инженеры и предприниматели;
  • Стремление к независимости;
  • Улучшение жизни за счет науки и техники;
  • Престиж имеет значение.

На третьем месте Синий Уровень законов, правил и главенства высшей истины и цели. В Скраме тоже есть такие процедуры как структура и цель, хотя многие и путают гибкость с полным хаосом. Особенности на этом уровне:

  • Следование смыслу и цели;
  • Порядок вместо анархии;
  • Последовательность и правила;
  • Систематизация.

Как видите, ценности Скрама находятся достаточно высоко по спирали Грейвза. В отрасли IT много коллег уже тянуться к оранжевому и меньше к зеленому. Организации, находясь зачастую на оранжевом уровне, взаимодействуют с государством и конкурентами больше на синем и красном уровнях.

Помните Пирамиду Дилтса и фокус со сменой на определенном уровне? Это действительно работает, но проблема в том, что чем выше уровень, тем сложнее его менять. Это достаточно долгий и энергозатратный процесс.

Таблетка. Отбирайте людей по ценностям, а не только по техническим навыкам. Детализируйте soft-skills и примеряйте ко всем кандидатам. Отбирая людей по ценностям, вы уже будете формировать их в организации. Создайте “Условия жизни” (среду) того уровня, которого вы хотите достичь, и люди будут осваивать новые ценности и делать их организационными.

Успешность использования Скрама напрямую зависит от того, насколько хорошо люди придерживаются этих ценностей. (Scrum Guide, 2017).

Ценности людей и организаций являются движущей силой и целью. Они как ветер в парусах корабля и как маяк, к которому этот корабль идет. А если обращаться с ними просто как с красивыми существительными, то можно бесконечно болтаться в штиле и итоге налететь на рифы.
Поделиться публикацией

Комментарии 11

    +1
    Ценности хорошо работают когда вас < 200 человек. А дальше начинаются сложности с поисками единорогов.
      0
      Понравилось «уважаем людей, наших клиентов и спонсоров»
        +3
        Мне очень не нравится манипуляция «обязуемся команде». Что мы ей обязуемся? Я понимаю обязуемся работать над проектом, обязуемся соблюдать принципы скрама, обязуемся воспринимать и работать над критикой (хотя уже это входит в скрам). Команде то мы чем должны?
          +2

          Думаю, это чтобы лучше работалось: обязанность перед коллективом коллег звучит приятнее чем обязанность перед например владельцем компании или акционерами.

          +2
          Мне всё это напоминает секту… И потом, сектантами очень легко манипулировать со стороны руководства компании/департамента, подсовывая им ложные миссии и ценности, когда для бизнеса важна только прибыль!
            +2
            Поддержу, сектанство какое то. Сначала тебе промывают мозги не твоими целями, а потом используют тебя для достижения своих. Потом прожевывают и выплевывают, и набирают новых. Мотивацией работы даже в команде остается эгоизм, а не все эти корпоративные «я готов жопу порвать ради команды». И только на вершине пирамиды не лукавят — они используют вас, для достижения своих целей, нанимая таких вот писателей, которые сочиняют эти красивые сказки не о вас, чтобы кормить вас ими. Матрица )))
              0
              Тут идея с уровнями следующая: на каждом уровне своя система ценностей, через которую смотря на более высокий уровень тамошние ценности могут казаться чуждыми и отвергаться. Например с синего уровня оранжевый может трактоваться как нарушающий правила, безпринципный, не имеющий ни чего святого кроме денег (прибыли). Смотря же с оранжевого уровня (где действительно первостепенна прибыль и личный успех) на зеленый, мы можем предполагать, что забота о среде, экологии, благотворительность, разработка продуктов помагающих людям, отраслям, рынкам, нацелены исключительно на получение прибыли и личных выгод. Все зависит от того откуда смотреть. Тем не менее некоторые оранжевые организации, действительно примеряют «зеленый камуфляж», потому что для них цели (прибыль и успех) оправдывают средства (некие манипуляции, хотя это слово следует прояснять). И это не исключает существование организаций с ценностями зеленого уровня.
                +3
                Вы заблуждаетесь… Так же, как и коммунизм недостижим в одной взятой стране), так и описанный пример недостижим в отдельно взятой компании. Сотрудники приходят, сотрудники уходят… и для них это даже вредно — столкнуться с подобным прочищением мозгов.
                  +1
                  Давай спорить.
                  Я считаю что понимающий процессы и себя сотрудник становится сложнее и способнее выполнять сложные задачи. Если человек разделяет ценности, то его решения будут соответствовать решениям компании и ему можно их делегировать. А уходят из компаний где наверху каша в голове.
                  0
                  вообще не правда. Любой рядовой сотрудник понимает, что его личные цели и цели компании — не одно и то же. И тем не менее взрослый человек не воспринимает их как враждебные или конфликтные.
                  Ну это даже мимо того, что сама классификация и разделение подобных вещей идея абсолютно абсурдная, потому как приоритеты могут меняться и вверх и вниз, комбинироваться и существовать одновременно, в зависимости от ситуации.
                0
                Предлагаю использовать понятие «цели» вместо «решения». Синхронизация по целям для подразделений компании, а так же для сотрудников подразделений, как и управление по целям, но уже сверху->вниз — базовые требования успешного предприятия. С этим никто не спорит. Но всё это прекрасно достигается и без внедрения scrum.
                А уходят из компании по многим причинам...)

                Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                Самое читаемое