Как медиа-холдингу запускать 12 успешных стартапов в год

    Допустим, что медиа-холдинг решил создать бизнес-инкубатор для создания стартапов и расширения своего рынка за счёт существующей аудитории на медиа-ресурсах холдинга. Например, размещая на невыкупленных рекламодателями площадях своих сайтов рекламу своих новых ресурсов в смежных тематиках или информационных продуктов.

    В такой ситуации холдинг может достаточно ясно представлять аудиторию ресурсов, её сегментацию, интересы, источники аудитории и, возможно, имеет результаты достаточно глубокого анализа наиболее целевых её сегментов. Если такового нет или глубина понимания аудитории недостаточна, то компетенций вполне хватает либо для самостоятельной проработки вопроса, либо для привлечения профессиональных маркетологов и постановки им задачи исследования.

    С другой стороны, вышедший в интернет медиа-холдинг заведомо имеет стабильно работающий отдел разработки. Не будем делать предположений о качестве данного отдела, налаженности в нём процессов и квалификации разработчиков потому что случаи бывают разные. Единственно что будем предполагать про отдел разработки, так это то, что с поддержкой существующих ресурсов он вполне справляет. Более того, фаза активного роста за счёт разработки пройдена некоторое время назад — иначе задача развития через создаваемые медиа-стартапы для холдинга неактуальна.

    Говоря иными словами, мы рассматриваем стабильную организацию, которая обладает глубокими компетенциями в части маркетинга, некоторыми компетенциями в поддержке существующих медиа ресурсов в интернете и финансовыми ресурсами — своими или заёмными. И она хочет возобновить активный рост за счёт роста на новых, возможно смежных с основным профилем, направлениях.

    Такому медиа-холдингу было бы разумно создать выделенное подразделение из нескольких небольших, 3-4 человека, групп рискового развития. Каждая такая группа могла бы состоять из интернет-маркетолога с глубокими навыками интернет-аналитика, дизайнера-верстальщика с неплохими навыками фронтенд-разработчика и бэкенд-разработчика с навыками администрирования серверов и баз данных. Указанная бизнес-тройка является минимальной и при этом весьма эффективной в части внутренней коммуникации командой разработки. Её отличительной особенностью должна быть скорость постановки экспериментов над потоком посетителей и проверки разнообразных гипотез.

    Руководителем 3-4 такими группами имеет смысл поставить опытного человека, умеющего объяснить бизнесу какие из бизнес-идей стартапов следует опробовать в первую очередь, способного помочь командам проводить большее количество экспериментов, имеющего храбрость быстро отказываться от плохо пошедших идей и способного раскрыть неявный потенциал плохо стартующего проекта. Умение собирать подобные команды, поддерживать их дух и помогать переживать постоянные провалы тоже должны быть его сильными компетенциями.

    Провалы. Провалы будут. Стартап на то и стартап, что наиболее вероятным результатом его запуска является провал. Так в честных бизнес-планах стартапов и должно быть написано: «мы только что запустились, поэтому с вероятностью 95% вы потеряете проинвестированные деньги» — и это будет оптимистичная оценка.

    С другой стороны, медиа-холдинг обладает крайне ценными компетенциями, позволяющими радикально снизить риски. Во-первых, это понимание аудитории или хотя бы целевых сегментов. Во-вторых, это не просто умные деньги, а умные деньги с глубоким пониманием рынка. В-третьих, технической компетенции существующего подразделения разработки холдинга хватает для обслуживания и постепенного развития существующих площадок, а значит технические риски тоже не высоки. Эти три компетенции позволяют при должном умении руководителя инкубатора стартапов за год довести риск до 70-80 процентов, то есть до успешности на уровне одного из 3-5 проектов с ростом до уровня 10 проектов из 25-30 проектов. Ниже мы увидим, сколько это успешных проектов в год и как можно минимизировать потери от провалов.

    Бизнес-процесс работы инкубатора имеет смысл выстроить следующим образом. На входе организовать сортированный по приоритету реестр бизнес-идей. Для каждой идеи следует указать основной бизнес-кейс, описание целевой аудитории, потенциальную прибыль, целевые показатели для оценки успешности стартапа, некую интегральную оценку привлекательности проекта и окно сезонности для оптимального запуска. Обычный сортированный по текущим приоритетам список проработанных идей — уставов проектов и ожидаемых KPI на разных этапах проверки идей.

    Команды берут идеи из списка по очереди, проверяют наличие рынка, проверяют предположения о потенциальном продукте, разрабатывают минимальный продукт, проверяют работоспособность данного продукта для данного рынка, оптимизируют его под рынок и успешный продукт передают в уже существующее подразделение разработки для более спокойного развития проверенного продукта с подтверждённым рынком. После чего цикл повторяется для следующей идеи.

    На каждом этапе цикла следует проверять необходимость фиксировать убытки: либо потому что идея изначально плоха, либо потенциал хорош, но рынка под неё пока нет, либо создание продукта по каким-то причинам проблематично, либо доказанный размер рынка не интересен для медиа-холдинга. При изначальной проработке каждой идеи следует заранее определить KPI, которые позволяют на каждом этапе принять решение о прекращении работ или их продолжении. Такое прекращение или продолжение работ не должно быть автоматическим, а должно приниматься на инвестиционном комитете. Инвестиционный комитет позволит защитить хорошую идею с плохими временными показателями и прекратить работы над проектом со случайным всплеском показателей на день принятия решения.

    Ранняя фиксация убытков позволяет команде увеличить количество успешно реализованных проектов в год. Команда может отрабатывать только одну успешную идею в год при эффективности отбора идей одна успешная из четырёх, циклом от запуска идеи в работу до оптимизации MVP под рынок длительностью 3 месяца и принятии решении о судьбе проекта в конце цикла. При этом если плохие идеи будут отбраковываться в среднем за 1 месяц, то это уже позволит, во-первых, запускать по 2 успешные идеи на команду в год, а во-вторых — получить компетенции быстрого отсева плохих идей в первые недели запуска идей в работу.

    На самом деле, 3 месяца на минимальный жизнеспособный продукт в рамках такой разработки достаточно много. Время разработки будет сокращаться как за счёт наработки командами решений, так и в результате выработка навыков по снижению объёма минимального достаточного функционала. Многие разработчики и владельцы продуктов бывают удивлены поняв, насколько минималистичным может быть предназначенный для проверки идеи продукт не наносящий репутационного урона бизнесу.

    Целевыми показателями к концу первого года являются: среднее время отбраковки непригодной идеи на уровне 3-х недель, среднее время разработки минимального жизнеспособного продукта около 2-х месяцев и доля успешности взятой из пула в работу и не отвергнутой с порога идеи 30-40%. То есть примерно 3-3,5 успешных стартап-проекта в год на команду с учётом 4-х недель отпусков. С учётом того, что трафик для экспериментов считаем бесплатным — он идёт с невыкупленных рекламных площадей — эффективность инвестиций получается минимум в 3-3,5 раз выше, чем по изначальной схеме даже с завышенной до 25% вероятностью успеха.

    4 команды позволят поддерживать скорость на уровне 12-15 успешных стартапов в год. Базовой компетентностью команды для этого является скорость экспериментального отделения удачных бизнес-идей от неудачных.
    Поделиться публикацией

    Комментарии 0

    Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

    Самое читаемое