7 смертных грехов менеджера

    Прости меня, Господи, ибо грешен я. В погоне за KPI забыл о насущном. Многия беды учинил не ведая, ибо слеп был. Во имя святого MS Project Server молю тебя, сил мне дай планы вовремя выполнять, не давить на ближнего своего, в дела его микроменеджментом не вмешиваться, ожиданиями сильных мира сего управлять и да пребудет со мной годовой бонус…

    И припал челом смертный к святому писанию. И слезы катились из глаз его прямо на тиснёные чистым золотом буквы «PMBOK — Шестое издание». И запиликал телефон в кармане у него. И сказал он, слезы покаяния утирая: «Алло! Как?! Вы там совсем охрен*ли? У нас заказчик завтра работы принимает! Чтобы переделали все до вечера! Что значит «не можем»? Да ты совсем тупой что ли?..» И вышел со словами этими из дверей и хлопнул ими напоследок…


    Я сам менеджер и сам грешу по-менеджерски. За свою карьеру я успел посмотреть и поработать с весьма приличным количеством управленцев самого разного уровня (владельцы бизнеса, исполнительные и управляющие директоры и партнеры, руководители проектов, программ, портфелей, продуктов, департаментов, центров, отделов, управлений, секторов, звеньев, групп, кластеров и фломастеров). Я изучал их стиль, подмечал сильные и слабые стороны. Что-то перенимал, что-то не принимал. И наконец пришел к тому, чтобы написать эту заметку. Безусловно, как типовой менеджер, я предпочитаю оформлять информацию в виде списка, т.ч. вашему вниманию – неполный и окончательный список смертных менеджерских грехов.

    1. Не ставить задачи нормально


    Заметьте, я пишу не про неумение, а про неприменение навыка. Дело в том, что сейчас уже очень много очень умных (SMART) и еще более умных (SMARTER) менеджеров.

    Однако, сплошь и рядом вижу, что некоторые из них не делают элементарного – они не следуют ни одной заглавной букве закона постановки задачи. Конечно, некоторые буквы бывают избыточными (только не бейте меня за эту вольность по лицу — мне им завтра на работе торговать), но S (specific) и, как правило, T (time bound) – это как Отче Наш.

    Однако частенько можно увидеть, как от руководства прилетает, например, письмо с темой «FW:RE:FW:FW:RE:RE:RE:RE: Отчет!!!». Во вложении – таблица, состоящая из 37 колонок с неговорящими названиями. Тело письма содержит сопроводительный текст, где SMART-задача выглядит как «Коллеги, возьмите в работу». Конечно, я рассматриваю случай, когда это не типовая задача, а адресаты не осведомлены о подробностях иными способами.

    Грешник, как правило, думает в стиле Вовочки из тридевятого «И так сойдет!». Но мы ведь люди образованные и помним, к чему такой подход приводил героя мультфильма. Так что перевернем страницу.

    2. Не нести ответственности + искать виноватых


    Ответственность дело такое: для менеджера она, вроде как, по умолчанию, декларируется, но на деле часто оказывается просто пшиком. Дело в том, что для многих менеджеров ответственность – это скорее головная боль, возникающая от непрерывного страха оказаться виноватым, если что-то пойдет не так. То есть всегда должен быть кто-то другой, кто этим виноватым будет. Менеджер, который в случае косяка в его зоне ответственности, сможет сказать «Это моя ошибка, я готов нести ответственность за ее последствия» в природе встречается не чаще амурского тигра. А тот, кто добавляет к этому «Тем не менее я уже исправил негативные последствия, и мы снова в плане» — не чаще, чем белый лев. Остальные же по-шакальи пролают: «Да мы то, да они сё. В общем мы не виноваты, а виноваты они. Гав-гав».

    Поэтому получается, что нежелание признать свою вину/оплошность/некомпетентность, страх перед последствиями вкупе с отсутствием понимания дальнейших шагов по исправлению ситуации, составляет основу того неприятного типа поведения, за которое так часто не любят руководителей.

    3. Плодить неэффективные коммуникации


    Грех этот включает в себя самые разные виды коммуникаций. Но рассматривать частные случаи общения 1 на 1 я не буду, а возьму в качестве примера «любимый» и ставший просто культовым для всех офисных работников формат коммуникаций.

    Отгадайте загадку: «Что менеджер собирает в любой ситуации?» «Информацию» — скажете вы и будете благословенны. Но, увы, правильный ответ — совещание.

    Многие согласятся с тем, что по-настоящему ценное и эффективное совещание – большая редкость в работе. Почему так происходит? Проблем много: отсутствие повестки, отсутствие контекста, много лишних людей, недостаточно нужных людей, отсутствие цели совещания, отсутствие модерации и/или фасилитации, слишком большая длительность проведения, некомфортные условия проведения и т.д. Поэтому многие и тонут в этом море проблем, забыв, что спасение утопающих – дело рук менеджера. Просто руки у него до этого никак не дойдут, т.к. их указательные пальцы, в соответствии с предыдущим грехом, заняты поиском виноватых.

    4. Мешать хорошим людям работать


    Да-да, этот грех – кусок цитаты Капицы. Микроменеджмент, управленческая философия типа X, да даже простое желание быть сопричастным и показать себя достаточно умным/сведущим среди подопечных, зачастую ничего хорошего не приносят. Я не отрицаю того, что подобные активности иногда бывают безвредными, а в редких случаях даже необходимыми. Но менеджеры часто подсаживаются на иглу вмешательства в дела исполнителей, оправдывая свое поведение тем, что «качество управления растет», «эффективность работы увеличивается», «да они вообще ничего без меня не могут» и т.д. И в поисках новой дозы начинают реально досаждать коллегам, убивая мотивацию, снижая эффективность работы и формируя негативное отношение к себе.

    Поэтому менеджеру надо всегда помнить, что одна из его основных задач – это не быть надзирателем, учителем или карателем, а создавать такие условия, в которых люди будут делать то, что должно.

    5. Не понимать важные детали


    Диавол кроется в деталях, ну вы помните. А вот менеджеры помнят об этом далеко не всегда, хотя, вероятно, они просто изгоняют дьявола из своих голов. И есть мнение, что именно из-за этой праведной битвы со злом иногда и рассыпаются, в целом, довольно успешные проекты, компании, страны…

    Некоторые говорят, что не нужно заниматься мелочами. Менеджер должен видеть картину целиком и не зацикливаться на незначительном. Да! Но для того, чтобы хотя бы отделить значимое от незначительного – нужно вникать в суть. А если не вникать – то ближе к дэдлайну менеджер будет успокаивать себя и свое руководство тем, что «сработали непредвиденные риски». «Ведь все предвидеть нельзя!»: возопит менеджер вознося руки к небу. «Безусловно», — отвечу я. Но от огромного количества неприятностей можно спасти то, чем управляешь, если просто в этом разобраться.

    Некоторые не согласятся со мной, т.к., например, не всегда потраченное время на вникание может себя окупить. Однако, зачастую эти самые важные детали менеджеру даже не нужно добывать самостоятельно — их ему приносят исполнители. И здесь главное не отмахнуться от них, мол, я лучше знаю, а с благодарностью принять и использовать в своей работе.

    6. Не фиксировать договоренности


    «- Скажи, а мы точно сможем использовать наш формат обмена данными?
    — Да, я ними по телефону договорился.
    — А у них в спецификации это прописано?
    — Да че ты пристал? Говорю же – договорился я.»

    Знакомо, правда? Особенно здорово бывает, когда результат длительной работы рушится из-за элементарной нелепой нестыковки по вопросу, который менеджер считал «улаженным». Самое неприятное, что причиной такого поведения часто служит либо банальная лень менеджера, либо его боязнь показаться назойливым или несведущим (помним грех про детали).

    Фиксация договоренностей спасает менеджера от двух основных типов неприятностей: чтобы никто ничего не забыл спустя какое-то время, и чтобы было точно понятно, что стороны друг друга поняли верно. Такая мелочь: зачастую просто письмо из пары предложений с вопросом «Ок?» в конце. Но нет, грешники gonna грешить.

    7. Не знать, что делать дальше


    Менеджер, который не знает, что делать дальше в любой ситуации и в любой момент времени – в общем-то и не менеджер. Если у плохого менеджера, из-за известных ему рисков, голова непрерывно забита поиском потенциальных виноватых, то у хорошего – проработкой потенциальных вариантов выравнивания ситуации в случае срабатывания этих рисков. Плохой менеджер в лучшем случае верит в начальный план, а хороший в худшем случае – в свою способность находить альтернативные пути, если план не сработал.

    Да и вообще, если капитан идущего полным ходом на айсберг корабля просто застынет в оцепенении от ужаса, не отдавая никаких команд, то, вполне вероятно, что корабль через какое-то время пойдет ко дну.

    Как вы прекрасно понимаете, список этот можно продолжать еще очень долго: у многих из нас имеется столько зубов на менеджмент, что хватит на маленький завод по производству вставных челюстей. Но здесь очень важно понимать следующее. Совершенно не имеет значения насколько грешен менеджер: пока он приносит прибыль, достигает поставленных целей, успешно развивает бизнес или просто в хороших отношениях с нужными людьми, все грехи его будут прощены. И совершенно не важно, что думают другие, т.к. вопросы греховности — это вопросы морали, а она у каждого своя. Так что все, что написано выше — это чек-лист для покаяния, которого никогда не будет. Аминь?
    Поделиться публикацией

    Комментарии 17

      +1
      такое чувство, что во всех этих «школах менеджмента» преподают именно заголовки как незыблемые правила.
        +2
        Похоже на то. При чём, есть стойкое ощущение, что авторы «материала» для этих школ «пороху не нюхали» и даже понятия не имеют, почему за правила вроде: "Совершенно не имеет значения насколько грешен менеджер: пока он приносит прибыль, достигает поставленных целей, успешно развивает бизнес или просто в хороших отношениях с нужными людьми, все грехи его будут прощены" — кто-то из таких менеджеров потом «внезапно» остаётся инвалидом или т.п. (уж простите меня за цинизм, но жизнь иногда и много циничней). Есть грани, которые нужно чётко понимать и которые на пути к своему успеху переходить нельзя (если не готов мириться с их последствиями).
          0
          Ой, да история стара как мир, не умеешь — учи.
          Разумеется, всегда есть исключения, и преподов «нюхавших пороху» найти можно.
          Однако у меня буквально под носом есть пример — чел преподает непосредственно менеджмент в одном немелком гос.вузе, после его окончания пошел работать по сути коммивояжером, за полгода ничего особо не заработал и с треском вылетел. Вернулся в вуз, написал кандидатскую и поучает всех, включая меня, «как надо» имея статус вузовского преподавателя. И вот вопрос — нужны ли мне его советы, если он теоретик, а я практик?
        0
        Аминь.
          +3
          Да и вообще, если капитан идущего полным ходом на айсберг корабля просто застынет в оцепенении от ужаса, не отдавая никаких команд, то, вполне вероятно, что корабль через какое-то время пойдет ко дну.


          Забавно, что вы привели именно этот пример.
          Ведь именно в случае с Титаником последовательность менеджерских (капитанских) факапов (поддержание высокой скорости в неподходящих условиях в угоду собственнику, отсутствие бинокля у вахтенного), и последняя судорожная попытка «выправить ситуацию» в итоге и привели к гибели лайнера. А ведь именно в этой ситуации нужно было, просто врезаться в лоб и сохранить корабль. То есть именно менеджер его и погубил.
            0
            Впадение в грех №2 в комментарии этом вижу я…
              0
              Перекладывать вину, безусловно, плохо. Но к Титанику я, вот честное слово, никакого отношения не имею. :-)
                0
                Я к тому, что это задним числом понятно что «нужно было, просто врезаться в лоб и сохранить корабль». А к трагедии, как обычно, привёл не один какой-то косяк, а серия, в целом не очень вероятных, причин. И переборки, и шлюпки и много чего ещё.
              0

              Вот так и знал, что подумают про Титаник! И думал о том, что кто-то скажет про лобовое столкновение, мол, не надо было поворачивать. Но все равно использовал эту метафору. И вот почему: во-первых, кроме Титаника от айсбергов затонул не один десяток кораблей, а во-вторых, исследователи говорят, что Титаник реально мог уйти от столкновения (что в сравнении со смятым носом в несколько передних отсеков и немалыми, кстати, жертвами, было бы намного лучше лобового столкновения), если бы решение о повороте было принято оперативнее, что было возможно с учётом реального времени обнаружения айсберга http://titanicsociety.ru/30_seconds_lost/ уверен, что вам будет интересно почитать.

              0

              Узнаю себя, когда немного тимлидил.
              Причем я сам чувствовал, что делаю что-то не то и не так, а как правильно — не понимал. То есть от этих "грехов" еще и никакого удовольствия.
              Поэтому больше и не менеджерю. Вреда больше чем пользы.

                0
                Для большинства пунктов безгрешной жизни менеджера нужно кое-что такое, что почти всегда есть у программиста и далеко не всегда есть у остальных. Это кое-что — способность к систематизации сущностей. Для программиста она, как правило, совершенно естественна потому что вшита в мозги на уровне железа. В итоге, когда программист начинает общаться с человеком без такой способности, то программист перестаёт понимать что происходит и начинает считать своего собеседника хамом, лентяем или непроходимым тупицей. А это не так. Если осознавать это обстоятельство и не ожидать от людей невозможного, то становится проще работать.
                  –1
                  но S (specific) и, как правило, T (time bound) – это как Отче Наш


                  нет, оно так не работает. Вы пробовали senior программистам или другим высококвалифицированным инженерам расписывать детально задачу? (т.е. как раз S — specific) на первый раз они молча стерпят, на второй — пошлют со словами, «я сам лучше знаю, как это делать». И ещё обидится.

                  SMART — это не про то, что вы должны рассказать сотруднику пункт постановки задачи, это про то, что вы в диалоге должны договориться о решении задачи. Считайте, что это такой протокол реализации баз данных менеджера и сотрудника о подходе к решению задачи.

                  А реализация этого протокола будет разной, в зависимости от ситуации. Традиционно рассматривают две ситуации, высококвалифицироанных сотрудников и низкоквалифицированных. Низкоквалифицированному действительно нужно всё разжевать по пунктам SMART. А вот высококвалифицированным нужно рассказать R — зачем вообще это нужно и пусть он сам расскажет, что конкретно он сделает, когда, в каком виде и что ему для этого нужно.
                    +1
                    SMART — это вообще не про задачи. Это про цели. А то, о чём вы пишете, это микро-менеджмент в чистом виде.
                      0
                      SMART применим как к целям (глобальным), так и к задачам
                        0
                        Как вы представляете себе, например, параметр М для задачи?

                        Цели — это «Что?» и «Для чего?», а задачи — это «Как?» Единственный смысл задачи без цели — потратить ресурсы.
                          0
                          про параметр M для задачи процитирую лучшую статью про SMART, которую я когда-либо видел. Погуглите, будет полезно

                          Примеры внесения измеримости в задачи:

                          «Работы должны быть выполнены в соответствии с техническим регламентом»;

                          «Презентация должна быть представлена в формате Power Point»;

                          «Уклон дороги должен составлять 6 %, а строительные работы — выполняться с учетом требований техники безопасности»;

                          «В качестве образца используй прошлогоднюю презентацию»;

                          «В стандартную форму отчета внеси дополнительный столбец для выделения непредвиденных расходов»;

                          «Напиши объяснительную записку в свободной форме»;

                          «Производительность оборудования к концу квартала должна достигнуть 80 %».


                          цели от задач отличаются уровнем менеджмента, на котором они появляются.
                            0
                            Вот давайте прямо по вашим примерам:
                            «Работы должны быть выполнены в соответствии с техническим регламентом»

                            Это вообще не цель и не задача. Это ограничение. Ну или поясните как именно вы собираетесь измерять «степень соответствия регламенту при выполнении работы»

                            «Презентация должна быть представлена в формате Power Point»

                            Это не цель и даже не задача (потому что в нём ничего не говорится о том для чего и/или как это должно быть выполнено). Это требование (нефункциональное).

                            «Уклон дороги должен составлять 6 %, а строительные работы — выполняться с учетом требований техники безопасности»

                            Это тоже требования (см. выше). Если уклон будет 2%% это лучше чем если он будет 12%%? В какую сторону должны быть направлены усилия тех, кто будет этот уклон формировать?

                            «В качестве образца используй прошлогоднюю презентацию»

                            Это вообще не несёт никакой смысловой нагрузки.

                            «В стандартную форму отчета внеси дополнительный столбец для выделения непредвиденных расходов»

                            Это более-менее похоже на цель, но она категорически не SMART (в том числе в части М — если столбцов будет внесено не один, а семь можно ли сказать что результаты превзошли ожидания?)

                            «Напиши объяснительную записку в свободной форме»

                            Опять мимо. Здесь вообще ничего измерить нельзя!

                            «Производительность оборудования к концу квартала должна достигнуть 80 %»

                            Под конец вам (или автору статьи) почти удалось. Почти, потому что не указано 80% от чего. От производительности на начало квартала? От максимальной производительности по итогам прошлого года? От проектной производительности?

                            В общем, судя по всему, все статьи про SMART которые вы видели были, мягко говоря, не очень… Так что погуглить, в данной ситуации, лучше вам!

                  Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                  Самое читаемое