Привет, Хабр!
Мы занимаемся HR в ИТ, с небольшим уклоном в экономику и организацию труда. Придумываем подходы, инструментарий и первые эксперименты ставим на себе.
Нам интересна тематика операционной эффективности, повышения рентабельности и прочих приятных вещей в сферах, где продукт или услуга создается интеллектом.
Иногда возможности для решения этого типа задач лежат в области простого создания оптимальных условий для работы и минимизации факторов мешающих ей.
Ниже – один из таких примеров.
История про график работы. Управление им и контроль.
Место действия: Москва и Киев. Распределенный коллектив.
Интеллектуальный труд. Самоокупаемая коммерческая компания.
Продолжительность эксперимента: примерно 6 лет.
Подробности под катом.
Мы установили следующий график работы.
Начало работы: с 8 до 10 утра. По выбору и выбор можно менять в любое время.
Обед с 12 до 14 часов. По настроению и аппетиту.
Обязательные периоды присутствия на рабочем месте: с 10 до 12 и с 14 до 16 часов.
Таким образом, минимум 50% рабочего времени выделяется на коллективную работу, формальные и не формальные совещания и т.д. За редкими исключениями – этого оказалось достаточно.
Опоздания, то есть приходы позже 10 утра и – с обеда после 14 часов – наказуемы.
Вам когда-нибудь приходилось забегать на совещания, когда оно уже началось, когда вас все ждут, когда вы понимаете, что совсем не правы?
А как вам ощущения, когда начальник явно не хочет слушать историю про застрявший автобус? Когда отругание со стороны – приносит облегчение от собственных мук совести?
Итого: опоздания наказуются самим собой, или – при необходимости – коллективом.
Я, кстати, не уверен в гуманности такого подхода. Но – как есть.
Все. На этом правила заканчиваются.
Однако внимательный читатель спросит: а как же окончание рабочего дня?
И людям опытным представится ежевечерний кошмар: когда надо высиживать время пока не уйдет начальство. И так каждый день. И ничего не спланируешь. И надо как бы отпрашиваться, когда уже давно вечер и день закончился и прочая, и прочая. Правда?
Ответ: а никак.
В 16 часов можно идти домой. Собираться, вставать и идти.
Руководство разъезжалось до 17 часов – и контролировать все равно становилось некому.
Высиживать не надо. Сделал, что посчитал нужным – иди домой.
На самом деле, я не знаю, кто и когда уходит.
В пятницу сотрудникам хочется «доделать все дела». И это – не очень правильное желание. Потому что получается плохо. Дела не доделываются – часто они «убиваются» или вымучиваются. «Замученное» дело не приносит пользы ни сотруднику, ни компании.
Классический пример – «обзвоненный клиент».
В пятницу нормально подвести итоги сделанного, порадоваться себе и начать выходные.
Поэтому в пятницу приходилось осознанно и целенаправленно прилагать усилия по своевременному прекращению рабочей недели персонала.
Лирическое отступление.
В начале нулевых, когда появились СКУДы, мне довелось «переболеть» контролем графиков рабочего вменении, когда еженедельно выкачиваются данные, переливаются в сводные таблицы и идет рассылка по линейным руководителям с просьбой объяснить «отсутствие работника Икс, в период с и по в такую-то дату».
А потом я попал в гости в швейцарскую ИТ-компанию, у которых тоже были СКУД и карточки, и я спросил:
— А как вы контролируете и обрабатываете отклонения от заданного графика работы?
Тогда мне этот вопрос показался очень умным.
На меня посмотрели, как на идиота. И медленно и членораздельно ответили:
— СКУД нужен для того, чтобы не допускать посторонних в офис, а не ради контроля собственного персонала.
В общем, тогда я понял, что чего-то не понимаю.
К слову сказать: в Технопарке Сколково СКУД именно так и работает (по состоянию на март 2019), управляет доступом, без контроля.
В еще одной очень большой и уважаемой российской ИТ-компании данные СКУД доступны для сотрудника в обработанном виде. А что с ними делать, как реагировать – ему решать самому.
Вернемся к теме «Контроль графиков работы».
Как уже понятно: СКУД есть, карточки – есть, контроля – нет.
Только воспитательная сила коллектива.
Понимая категоричность описанного подхода, полагаю необходимость уточнить некоторые детали.
Когда вы видите в 8-45 утра толпу людей, входящих в проходную, не важно какой организации, и такую же толпу, выходящую из нее в 18-05 – знайте: именно эти люди, ходящие строем, скоро будут заменены роботами, поскольку алгоритм их прост.
ИМХО.
Это была вторая статья про счастье в труде и «пятую парадигму».
Мы занимаемся HR в ИТ, с небольшим уклоном в экономику и организацию труда. Придумываем подходы, инструментарий и первые эксперименты ставим на себе.
Нам интересна тематика операционной эффективности, повышения рентабельности и прочих приятных вещей в сферах, где продукт или услуга создается интеллектом.
Иногда возможности для решения этого типа задач лежат в области простого создания оптимальных условий для работы и минимизации факторов мешающих ей.
Ниже – один из таких примеров.
История про график работы. Управление им и контроль.
Место действия: Москва и Киев. Распределенный коллектив.
Интеллектуальный труд. Самоокупаемая коммерческая компания.
Продолжительность эксперимента: примерно 6 лет.
Подробности под катом.
Предпосылки и решаемые проблемы
- Жесткий трафик на дорогах и метро Москвы, если работаешь по стандарту: с 9 до 18.
- И сопутствующая транспортная усталость.
- Желание частично соответствовать биоритмам сотрудников. Это — про «сов», «жаворонков» и «голубей».
- Желание соответствовать биоритмам клиентов. У них тоже суточная активность разная.
- Достижение большей гибкости при работе с разными часовыми поясами (обычная для нас разница: плюс-минус 2-3 часа от московского времени).
Описание решения (в последней редакции)
Мы установили следующий график работы.
Начало работы: с 8 до 10 утра. По выбору и выбор можно менять в любое время.
Обед с 12 до 14 часов. По настроению и аппетиту.
Обязательные периоды присутствия на рабочем месте: с 10 до 12 и с 14 до 16 часов.
Таким образом, минимум 50% рабочего времени выделяется на коллективную работу, формальные и не формальные совещания и т.д. За редкими исключениями – этого оказалось достаточно.
Опоздания, то есть приходы позже 10 утра и – с обеда после 14 часов – наказуемы.
Про наказания
Вам когда-нибудь приходилось забегать на совещания, когда оно уже началось, когда вас все ждут, когда вы понимаете, что совсем не правы?
А как вам ощущения, когда начальник явно не хочет слушать историю про застрявший автобус? Когда отругание со стороны – приносит облегчение от собственных мук совести?
Итого: опоздания наказуются самим собой, или – при необходимости – коллективом.
Я, кстати, не уверен в гуманности такого подхода. Но – как есть.
Все. На этом правила заканчиваются.
Однако внимательный читатель спросит: а как же окончание рабочего дня?
И людям опытным представится ежевечерний кошмар: когда надо высиживать время пока не уйдет начальство. И так каждый день. И ничего не спланируешь. И надо как бы отпрашиваться, когда уже давно вечер и день закончился и прочая, и прочая. Правда?
Ответ: а никак.
В 16 часов можно идти домой. Собираться, вставать и идти.
Руководство разъезжалось до 17 часов – и контролировать все равно становилось некому.
Высиживать не надо. Сделал, что посчитал нужным – иди домой.
На самом деле, я не знаю, кто и когда уходит.
Отдельное дополнение про пятницу
В пятницу сотрудникам хочется «доделать все дела». И это – не очень правильное желание. Потому что получается плохо. Дела не доделываются – часто они «убиваются» или вымучиваются. «Замученное» дело не приносит пользы ни сотруднику, ни компании.
Классический пример – «обзвоненный клиент».
В пятницу нормально подвести итоги сделанного, порадоваться себе и начать выходные.
Поэтому в пятницу приходилось осознанно и целенаправленно прилагать усилия по своевременному прекращению рабочей недели персонала.
Контроль графиков работы
Лирическое отступление.
В начале нулевых, когда появились СКУДы, мне довелось «переболеть» контролем графиков рабочего вменении, когда еженедельно выкачиваются данные, переливаются в сводные таблицы и идет рассылка по линейным руководителям с просьбой объяснить «отсутствие работника Икс, в период с и по в такую-то дату».
А потом я попал в гости в швейцарскую ИТ-компанию, у которых тоже были СКУД и карточки, и я спросил:
— А как вы контролируете и обрабатываете отклонения от заданного графика работы?
Тогда мне этот вопрос показался очень умным.
На меня посмотрели, как на идиота. И медленно и членораздельно ответили:
— СКУД нужен для того, чтобы не допускать посторонних в офис, а не ради контроля собственного персонала.
В общем, тогда я понял, что чего-то не понимаю.
К слову сказать: в Технопарке Сколково СКУД именно так и работает (по состоянию на март 2019), управляет доступом, без контроля.
В еще одной очень большой и уважаемой российской ИТ-компании данные СКУД доступны для сотрудника в обработанном виде. А что с ними делать, как реагировать – ему решать самому.
Вернемся к теме «Контроль графиков работы».
Как уже понятно: СКУД есть, карточки – есть, контроля – нет.
Только воспитательная сила коллектива.
Понимая категоричность описанного подхода, полагаю необходимость уточнить некоторые детали.
Необходимые уточнения
- Речь идет о коллективе, создающим интеллектуальные услуги, находящемся в постоянном и напряженном творческом процессе.
- Контроль рабочего времени необходим для выявления случаев, когда сотрудник Икс начинает проводить на работе более 50-60 часов в неделю. Это явный признак приближения выгорания.
- Контроль рабочего времени необходим для выявления случаев, когда новый сотрудник начинает проводить на работе более 50-60 часов в неделю. Это – явный признак дезадаптации его в коллективе с высоким прогнозом не успешного прохождения испытательного срока.
- 4. У нас нет достаточно данных по эффективности применения указанного выше подхода по отношению к сотрудникам, работающим удаленно.
Последнее. Про будущее
Когда вы видите в 8-45 утра толпу людей, входящих в проходную, не важно какой организации, и такую же толпу, выходящую из нее в 18-05 – знайте: именно эти люди, ходящие строем, скоро будут заменены роботами, поскольку алгоритм их прост.
ИМХО.
Это была вторая статья про счастье в труде и «пятую парадигму».
