Когда венчурные инвесторы проявляют должную осмотрительность, они тщательно концентрируют внимание на финансовой составляющей бизнеса. Интересная ли у компании бизнес-модель? Насколько большой её потенциальный рынок? Какие у компании планы роста? Они нанимают дорогих экспертов и используют передовые инструменты для анализа данных для ответа на эти вопросы и гарантии того, что все финансовые детали будут учтены.
Однако при оценке команды стартапа основными инструментами осмотрительности становятся интуиция и внутреннее чутьё. Это не самый хороший подход. Судя по статистике, 60% новых предприятий проваливаются из-за проблем с командой.
Что делает команду стартапа успешной?
Распространённый ответ: полученный опыт, знание продукта и навыки в области деятельности предсказывают успех нового предприятия. Но достаточно ли полученного опыта для того, чтобы члены команды хорошо работали вместе? В недавнем исследовании 95 команд стартапов из Нидерландов мы изучили этот вопрос.
Все команды стартапов участвовали в программе акселератора, работали над своими продуктами не менее трёх лет, и были активны в секторе высоких технологий. В среднем в команде было 2,3 члена, 71% из предпринимателей были мужчинами, средний возраст которых составлял 34 года. В среднем уровень образования находился на уровне магистра, и 43% участников имели опыт развития стартапа.
Мы объявили о проведении исследования в день начала программы акселератора, и связывались с командами по емейл, предлагая им заполнить опросники. В первом опроснике были вопросы о человеческом капитале, а именно, опыт предыдущих стартапов, опыт работы в индустрии, уровень образования и опыт предыдущей работы. Мы также задавали вопросы об их опыте предпринимательства и стратегическом видении компании. К примеру, мы спрашивали команды, есть ли у них согласие по поводу краткосрочных и долгосрочных целей предприятия.
Через год после первого опроса мы собрали данные по эффективности, когда все стартапы оценивали опытные венчурные инвесторы. Они оценивали письменные бизнес-планы и финансовый прогресс компаний по пяти параметрам: инновация в продуктах и услугах, удовлетворение потребителей, контроль расходов и ожидаемый рост продаж.
Мы обнаружили, что одного только опыта было недостаточно для процветания команды. Хотя опыт расширяет ресурсную базу команды, помогает людям видеть новые возможности, и положительно коррелирует с её эффективностью, для настоящего процветания команде необходимы навыки взаимодействия между людьми. В частности, исследование показывает, что для превосходной работы команды с точки зрения венчурных капиталистов требуется присущее всем её членам страсть к предпринимательству и общее стратегическое видение.
Из рассмотренных нами стартапов те команды, которые сообщали о богатом предыдущем опыте но средних или низких уровнях страсти и коллективного видения, демонстрировали слабую эффективность в области инноваций в продуктах и услугах, удовлетворения потребителей, контроля расходов и ожидаемого роста продаж. И наоборот, группы, в которых был средний уровень опыта, но высокие уровни страсти и коллективного видения, работали значительно эффективнее.
Мы также обнаружили, что большой опыт ведёт к большей эффективности работы, только в случае общего стратегического видения всех членов команды. Поэтому, если члены не разделяют общую стратегию развития фирмы, то их знания и навыки внесут лишь незначительный вклад в эффективность.
У лучших команд есть всё: навыки в профессиональной области и навыки взаимодействия с людьми*
* hard and soft skills
Говоря о балансе между опытом членов команды (навыками в профессиональной области) и их страстью и видением (навыком взаимоотношений), можно нащупать то самое идеальное место, в котором живут лучшие команды. Если члены команды чрезвычайно умны и опытны, но они не делятся своим знанием из-за отсутствия общих взглядов на будущее компании, их знания бесполезны для бизнеса. Вместо этого разница в страсти и видении приводит к ухудшению показателей команды. К примеру, если у технического директора есть большой опыт в индустрии ПО, полезный для текущего бизнеса, но он не соглашается с директором по поводу стратегия развития компании, он с меньшей вероятностью будет делиться своими знаниями о ПО с командой.
Для иллюстрации важности оценки команды предпринимателей с точки зрения баланса между рабочими и человеческими навыками, посмотрим на случай Эммы, инвестора из венчурной компании (имена и названия изменены). Эмма недавно рассказала мне о потенциальном вложении в компанию, занимающуюся разработкой ПО в Стокгольме, от которого у неё были сильные положительные эмоции. Назовём компанию Clocker. Прочитав о компании и получив её документацию, она с большим нетерпением ждала встречи с командой. У Clocker были не только интересные финансовые показатели, но и серьёзные достижения.
Генеральный директор обладал обширными познаниями в данной индустрии, участвовал в разработке ПО много лет, и руководил отделом разработки продукта для Salesforce. Финансовый директор закончил Гарвард, работал на Bain & Company до того, как прийти в Clocker, и у него были отличные навыки в финансовой и стратегической областях. Вице-президент по продажам был отличным продавцом, работавшим с ключевыми клиентами Microsoft. Наконец, четвёртый член команды был очень увлечённым, серийным предпринимателем с успехами в резюме и некоторым опытом работы в провалившихся стартапах. На бумаге казалось, что у этой команды есть всё, чтобы успешно масштабировать Clocker и гарантировать хороший возврат инвестиций.
Тем не менее, когда члены команды представили свою презентацию и рассказали о стратегии роста Clocker, Эмма была разочарована. История не выглядела цельной. Генеральный директор сказал Эмме, что хочет расширяться в США и стать следующей Salesforce, но технический директор не разделял этих амбиций. Он отверг его идеи и доказывал, что компания будет слишком занята другими проектами, чтобы заниматься глобальным расширением. Стало ясно, что у команды Clocker были очень разные идеи по поводу будущего компании. Они также не в равной степени разделяли страсть к работе. Вице-президент по продажам всё ещё управлял своим личным бизнесом на стороне, а технический директор постоянно отслеживал новые места работы.
Поговорив с генеральным директором через несколько недель, Эмма узнала, что команда распалась. Из-за разных целей члены команды не могли эффективно общаться и не делились знаниями, что привело к плохой командной работе и слабому принятию решений.
Хотя имеющийся опыт часто цитируется в качестве ключевого ингредиента для успеха предпринимателя, наши результаты показывают, что один лишь опыт не приведёт вас к успеху. Знания, навыки и страсть одинаково важны для успехов в новом предприятии. Опыт и компетентность ведут к улучшению показателей, только если члены команды делятся своими знаниями и обладают единым представлением о будущем компании.
Когда инвесторы оценивают команды стартапов, им нужно помнить о том, что одного только отличного резюме недостаточно для достижения отличных показателей. Создание успешного стартапа – долгий и трудный путь; без предпринимательской страсти и стратегического видения, отличное резюме превращается в бумажку.
