1. Неправильный полёт неправильного шмеля. (Вступление)
Откуда взялись науки математика и физика?
Человечество искало ответы на то, как создан окружающий мир. Частично из любопытства, в гораздо большей мере, из желания управлять этим миром, предсказывать события на основе открытых закономерностей и адаптироваться к ним.
В сегодняшнем состоянии математика и физика не совершенны — это просто системы нашей интерпретации окружающего мира, и они переплетаются и взаимодополняются в вещах, которые просты и нам понятны и начинают расходиться и противоречить друг другу и себе там, где появляются силы, феномены и законы нам непонятные или до конца не познанные. Для того чтобы объяснить эту добавочную сложность, проявляющуюся в мире, приходится вводить новые понятия и системы интерпретации (пример: квантовая физика и математика Лобачевского). И чем глубже простирается наше понимание устройства Вселенной, тем больше правок нам приходится вносить в то, что раньше считалось незыблемым законом.
Есть известный случай, когда на заре аэродинамики учёные попытались рассчитать по её законам полёт шмеля, оказалось, что он летает против законов физики. Причиной, конечно, была не «неправильность» шмеля, а несовершенная научная интерпретация законов природы, которая потом была исправлена, и счастливый шмель вновь залетал, но теперь уже в строгом соответствии с аэродинамикой.
Наверное, самый полезный вывод из этого будет звучать следующим образом: за любой закономерностью или отдельным феноменом стоит система, где все гармонично и взаимосвязано. Это утверждение применимо как к науке, так и к бизнесу.
2. Бизнес как слон
Бизнес организации тоже являются гармоничными системами, функционирующими по строгим законам, представление у человечества, о которых пока далеко не полное.
Все знают притчу о том, как слепые щупали слона за разные места и пытались описать животное. Представление у того, кто держался за хобот, сильно отличалось от того, кто держался за ногу или бивень.
В этом смысле Agile и Lean это разные системы интерпретации одного большого сложного «слона' или живого мира человеческой организации.
Производственники ухватили этого «слона» за процессы и получился Lean, IT-шники схватили многострадальное животное за человеческое взаимодействие вокруг этих процессов, и получился Agile.
И, несмотря на то, что в процессе развития Lean его приверженцы начали понимать, что без правильного вовлечения и организации взаимодействия людей даже самые совершенные процессы не заработают, а сторонники Agile постепенно приходят к мнению, что практикам Lean есть очень органичное применение в системах Agile, всё равно ещё существуют люди, которые уверенно утверждают, что «место Agile только в IT» или считающие что «внедрили бережливое производство», развесив таблички 5C и проведя несколько тренингов для своих сотрудников.
3. Lean и Agile – есть ли разница?
На первый взгляд она несомненно есть. Lean – сфокусирован на выстраивании идеальных процессов без потерь и их непрерывном улучшении. Agile фокусируется на быстром и эффективном взаимодействии людей вокруг этих процессов, на создании человеческих структур, способных гибко и креативно реагировать на любые изменения и запросы бизнеса.
Но если подумать, разве не очевидно, что две данные системы не просто органично дополняют друг друга, но буквально являются двумя половинками одного целого?
Эффективная, увлечённая и вовлечённая, гибко реагирующая на изменения, команда самоорганизованная вокруг идеальных процессов на принципах непрерывного улучшения – это ли не идеальная форма бизнеса?
Более того, стоит только попытаться начать смешивать эти два подхода на практике, и вы весьма органично вольётесь в царство Agilean. Как насчёт DMAIC в Scrum-формате? Или kaizen-сессии вместо ретроспектив? А может вы хотите вывешивать мероприятия по непрерывным улучшениям на Kanban-доску и отслеживать их выполнение, собираясь около неё всем отделом, перемещая карточки из бэклога в «Done»?
Любая подобная практика показывает отличные результаты и говорит о том, что здесь только sky is the limit.
Пробуйте, экспериментируйте, смешивайте, адаптируйте, создавайте свои уникальные фреймворки, инструменты и методологии и добивайтесь с их помощью невиданных ранее результатов. Если вы знаете, как это делать правильно, то построить организацию с высокой эффективностью, высокой устойчивостью к изменениям рынка, организацию где работать будет не только прибыльно, но и приятно, просто.
«Эффективная, увлечённая и вовлечённая, гибко реагирующая на изменения, команда самоорганизованная вокруг идеальных процессов на принципах непрерывного улучшения» — это не просто организация, это в некотором роде уже социальный феномен. О таких компаниях ходят легенды в мире бизнеса, и сама причастность к ним наполняет сердца сотрудников гордостью.
Как же всё-таки начать её строить и что скрывается за фразой «если вы знаете, как это делать правильно»?
4. Ценности и задачи vs Фреймворки и инструкции
Как попытка построить механизм без знаний законов физики, так и попытка внедрить бизнес-инструмент без знания, какие ценности он олицетворяет и насаждает, обречена на провал.
Наверное, многие сталкивались с феноменом карго-культа при внедрении различных новых бизнес-методологий, когда, к примеру, над кучами мусора висят плакаты 5С или «самоорганизующаяся» команда находится под плотным контролем микроменеджмента руководства. Результатом таких карго-культ внедрений всегда становится недостижение поставленных задач и запланированных эффектов от изменений. Что ещё хуже – организация прививает себе в результате этого стойкое отвращение к любым улучшениям.
«Мы пробовали – это не работает». «Это всё не для нашей отрасли, у нас своя специфика».
Причина всех таких провалов проста – отсутствие понимания, что такое организационная культура, на какие ценности опирается тот или иной её тип и как разные бизнес-инструменты связаны с тем или иным уровнем или типом культуры.
Знаменитое высказывание «культура есть стратегию на завтрак» подразумевает, что внедрение методологии без учёта культурных особенностей организации будет безуспешным.
Очень часто организационная культура ошибочно трактуется, как качество людей.
«Это же работяги, им всё это сложно. Им нужен просто чёткий приказ копать отсюда и до вечера и зарплата в конце месяца. И, конечно, контроль, контроль, контроль».
Знаменитый психолог и специалист по организационному развитию Джон Седдон сказал: «Попытки изменить организационную культуру наивны и всегда обречены на провал. Поведение людей (культура) всегда является продуктом системы. Изменение системы влечёт за собой изменение поведения людей».
Факт в том, что одни и те же люди будут себя по-разному вести, попадая в организации с разными культурами. Человек – социальное существо, одной из главных способностей которого является способность подстраиваться под существующую среду или систему.
И, несмотря на то, что, конечно, для разных людей такая адаптация потребует разных усилий и времени, фактом остаётся то, что, система всегда будет определять культуру. Кроме, может быть, тех уникальных случаев, когда некоторое количество людей определенных взглядов собрались в организацию и проектируют систему исходя из своих культурных особенностей.
Как же правильно формировать желаемую культуру через системные изменения? И что значит внедрять инструмент с учётом тех культурных особенностей, которые он представляет?
Очень часто, когда я рассказываю про Agile, Scrum и их церемонии клиентам в первый раз, я слышу: «Да у нас и так всё это есть. Чем это отличается от наших производственных совещаний? Мы так же обсуждаем рабочие проблемы в команде и как их нам улучшить?»
Ок. Давайте посмотрим. Ведь формально между Agile-ретроспективой и совещанием по разбору результатов рабочей недели нет. Команда собирается в одном кабинете и обсуждает рабочие вопросы. Однако, на практике, напряженная, психологически подавляющая («как бы чего-нибудь не ляпнуть») атмосфера обычного совещания иерархической организации с дежурными ответами «всё в рабочем порядке» оказывается в разы менее эффективней, чем правильно проведенная расслабленная демократичная Agile-ретроспектива, где люди могут сидеть или стоять, как и где хотят. Где любая «ляпнутая» глупость, не только не наказывается, а поощряется. Где нет «запретных» вопросов, и где, в целом, участникам интересно и «безопасно».
Ни разу из моего опыта, я не смог по-настоящему объяснить разницу между этими двумя такими схожими по формату и такими разными по духу событиями на словах. Разницу между одним и тем же инструментом с разным культурным и ценностным наполнением: Лояльность, Порядок, Субординация – в первом случае, и Прозрачность, Гибкость, Психологическая безопасность – во втором.
«Мы серьёзные люди», — говорили мне. – «У нас серьёзная организация и мы здесь решаем серьёзные вопросы. Нам некогда в игрушки играть».
И каждый раз, когда эти же люди в качестве эксперимента проводили обычное совещание в Agile (или, наверно, точнее сказать в “Agilean”) формате, было радостно смотреть потом, как широко открывались их глаза и менялось мнение.
«Это действительно работает, чёрт побери!»
Да, это действительно работает, чёрт побери, и начинает это работать, как только вы перестаёте смотреть на инструменты сквозь призму инструкций и формальных признаков, и начинаете видеть их сквозь призму ценностей.
Проще говоря, вы перестанете «внедрять Бережливое производство» или «внедрять Agile», а научитесь интерпретировать ваши частные бизнес-вызовы как проявление системных или в случае бизнеса, культурных проблем.
5. Agilean вместо Lean или Agile
Чем отличается этот новый подход Agilean, от существующих Lean и Agile или зачем плодить сущности? Там, где нужен Lean – применяй инструменты Lean, там, где нужен Agile, применяй Agile! Логично? Не совсем.
Сочетание компонентов иногда может быть больше, чем его сумма или 1+1 = 3
В нашем случае из сочетания Lean и Agile получается Agilean – философия, трансформационная модель и набор инструментов, основывающиеся на следующих ценностях:
— СВОБОДНАЯ КОММУНИКАЦИЯ
— ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ
— НЕПРЕРЫВНОЕ РАЗВИТИЕ
— ГИБКОСТЬ
СВОБОДНАЯ КОММУНИКАЦИЯ — это абсолютная прозрачность процессов и решений, общая доступность информации, возможность кому угодно обсудить что угодно с кем угодно внутри компании, если речь идет об улучшении и развитии компании. Без церемоний, бюрократии и иерархических поклонов.
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ – это культура демократичности, культура отсутствия «глупых вопросов». Данная ценность пересекается с предыдущей и дополняет её, потому что только в культуре психологической безопасности могут рождаться, свободно обсуждаться и внедряться идеи по улучшению.
НЕПРЕРЫВНОЕ РАЗВИТИЕ – это не только непрерывное улучшение процессов и инструментов компании, это саморазвитие, развитие коллег вокруг вас, постоянный поиск и устранение потерь, повышение личной и командной эффективности, а также уровня счастья всех участников!
ГИБКОСТЬ – незыблемых догм и правил на все случаи жизни для реализации ценностей выше не существует, поэтому обязательным условием разработки правильных стандартов и их постоянной адаптации к непрерывно меняющемуся миру является гибкость. Постоянные эксперименты, поиск решения при помощи метода проб и ошибок, прототипирование и дизайн-мышление – это гибкость. Постоянная работа в команде, умение прислушиваться и уважать чужое мнение – это гибкость.
Учитывая, что, применяя подход Agilean каждый может строить и разрабатывать свои уникальные инструменты в зависимости от своих задач, контекста и культурных особенностей, можно назвать Agilean — сверхгибкими технологиями или универсальным подходом построения культуры стартапа, где все подчинено одному — целям всех сотрудников компании.
Задача – создание эффективной, увлечённой и вовлечённой, гибко реагирующей на изменения, команды самоорганизованной вокруг идеальных процессов на принципах непрерывного улучшения.
Наборы инструментов постоянно меняются и адаптируются. Нет лучших практик есть хорошие практики для данного места и времени, а главный смысл фреймворков только один – формировать, реализовывать и поддерживать выбранные ценности.
