Иван Подобед, Director of Game Platform в Awem, рассказал о стратегии с точки зрения системной инженерии. Будет полезно всем, кто хочет разобраться в базовых понятиях построения стратегии продукта и организации.
Я часто сталкивался с понятием «стратегия» во время карьеры архитектора решений и относился к нему скептически: под стратегией обычно понимали слишком разные и противоречивые фреймворки, идеи и описания. Каждая организация собирала и адаптировала их для себя в надежде, что угадает с «набором». Но что может быть общего, например, у стратегии голубого океана, SWOT и пяти сил Портера? Потом я познакомился с системной инженерией, и там нашел понятное и разумное (а главное, практически применимое и полезное) объяснение, что такое стратегия и зачем она нужна.
Я опробовал на практике работу со стратегией на своей организации и обменялся идеями на эту тему с дружественными компаниями. По итогам хочу поделиться мыслями о том, зачем нужна стратегия продукта и организации, как они связаны и как с ними работать с точки зрения системной инженерии.
Термины, которые я буду использовать, взяты из системной инженерии — это свод знаний и принципов о создании сложных инженерных систем.
Все искусственные системы, которые люди создают для удовлетворения чьих-то потребностей, это инженерные системы. Под это определение попадают все продукты, которые разрабатывают и развивают компании и, в частности, менеджеры продуктов.
Компании — тоже системы, которые создаются для удовлетворения чьих-то нужд. Обычно это нужда фаундера, который хочет создать хороший продукт и для этого строит организацию.
Любая стратегия — это все важные требования к системе. Например, важные требования к продукту — продуктовая стратегия, важные требования к организации — организационная стратегия. Эти стратегии тесно связаны между собой.
Допустим, в вашем продукте есть важное требование «иметь лучшую эргономику в своей нише», которое диктует выбор приоритетов и способа реализации. Это уже стратегия продукта, и она может быть входной информацией для стратегии организации. Например, вам придется создать или выделить какую-то команду, которая будет заниматься исследованиями в области эргономики.
Как понять, какое требование важное, а какое нет? Очень просто: его можно измерить во времени и деньгах.
Например, если есть требование «организация должна тестировать десять гипотез в неделю», вы начинаете набирать ресурсы — людей и инструменты. Вы должны понимать, сколько времени и денег займет то или иное решение.
Еще немного терминов из системной инженерии. Целевая система — это продукт, а важное требование к целевой системе — это стратегия продукта. Надсистема — это сегмент рынка, который соприкасается с конкретным продуктом, то есть все его пользователи, конкурирующие продукты, все процессы, в которых он задействован.
Когда вы поймете, как будет использоваться продукт, вы сможете выделить важные требования к продукту. Если вы связываете надсистему (рынок) и целевую систему (продукт), то потом легко сможете выделить важные требования к организации (системе в обеспечении). Стратегия организации всегда производная от стратегии продукта — закон Конвея еще никому не удавалось победить.
Важные требования к продукту — это не те требования, которые вы вытаскиваете из интервью заказчика. Заказчик говорит то, что он думает о текущем моменте и в текущем контексте. Стратегия же — это всегда про будущее и важные требования к будущему: как продукт будут использовать, когда мир изменится.
Менеджеры продуктов не должны выполнять пожелания заказчиков. Они должны реализовывать продукты для удовлетворения их потребностей. Вы вряд ли найдете эти потребности в головах пользователей — их надо искать на рынке. Чаще всего продукты замещают какие-то процессы — либо делают их более удобными, быстрыми, интересными.
Еще один вопрос, о котором стоит упомянуть: как стратегия связана с миссией и vision. Миссия — это то, какой вы хотите видеть надсистему (рынок): например, Apple хотели, чтобы в каждой семье был персональный компьютер. Vision — это то, какой вы видите свою организацию как результат реализации стратегий.
По закону Конвея структура продукта всегда воспроизводит структуру организации — и поэтому успешные организации подстраивают свое устройство под то, что должно быть правильным продуктом, а не наоборот. Традиционные организации, которые сначала выстраивают свою структуру, а потом пытаются «поженить» ее со структурой продукта, обычно испытывают много проблем. Более успешны гибкие компании, которые учатся изменять структуру и процессы под нужды продуктовой разработки.
Организационная стратегия, как производная от продуктовой, не менее важна. С ней нужно работать не менее щепетильно, потому что вашими клиентами будут не абстрактные пользователи, а сотрудники. К примеру, ваша стратегия может быть сосредоточена на развитии креативов, а производство при этом может чувствовать себя незаслуженно забытым. Вам понадобится проявлять эмпатию, потому что оргстартегия — это всегда организационные изменения и столкновение с инерцией людей.
Важные требования к продукту и организации, правильно донесенные команде, помогают уменьшить неуверенность, принимать решения более качественно и быстро, повышают вовлеченность людей в работу. То есть они напрямую вносят вклад в культуру.
Построение культуры через стратегию — достаточно интересный способ построения хороших компаний. Но это не входит в системную инженерию, которая рассматривает людей через их роли: роль инженера, роль менеджера продукта, роль маркетолога и т.д. У этих ролей есть свои функции, и можно дизайнить организацию, исходя из них.
Культура же — это «смазка» между ролями. Например, ваша роль — маркетолог, но вы заметили баг в продукте. Культура говорит вам «Сообщи команде, чтобы быстрее починили», но напрямую это не входит в вашу роль. Поэтому культуру невозможно «инженерить», но при этом она сильно влияет на производительность организации.
Отсутствие стратегии — это всегда иллюзия. Скорее всего, стратегия есть у кого-то в голове (обычно у фаундера), но другим она непонятна или недоступна. Только от способности фаундера донести и обосновать стратегию зависит впечатление, есть стратегия или нет. Всё гораздо сложнее, если компанией управляет совет директоров или другой коллегиальный орган — тогда каждый может тянуть одеяло на себя.
Без стратегии условно можно обходиться, если есть сильно централизованная власть или компания небольшая. Если кажется, что стратегии нет, но по факту кто-то принимает решения, значит, стратегия точно есть у кого-то в голове. Важно вытащить ее из головы (или из голов) и обсудить с ключевыми людьми.
Примите участие в исследовании о стратегии в компании. Мы проводим небольшой опрос, чтобы понимать:
Результатами исследования мы поделимся со всеми. Данные будут анонимными и обобщенными — с их помощью вы сможете сравнить свои проблемы со стратегированием с проблемами других компаний.
Узнать больше об исследовании и пройти опрос
Я часто сталкивался с понятием «стратегия» во время карьеры архитектора решений и относился к нему скептически: под стратегией обычно понимали слишком разные и противоречивые фреймворки, идеи и описания. Каждая организация собирала и адаптировала их для себя в надежде, что угадает с «набором». Но что может быть общего, например, у стратегии голубого океана, SWOT и пяти сил Портера? Потом я познакомился с системной инженерией, и там нашел понятное и разумное (а главное, практически применимое и полезное) объяснение, что такое стратегия и зачем она нужна.
Я опробовал на практике работу со стратегией на своей организации и обменялся идеями на эту тему с дружественными компаниями. По итогам хочу поделиться мыслями о том, зачем нужна стратегия продукта и организации, как они связаны и как с ними работать с точки зрения системной инженерии.
Что такое стратегия
Термины, которые я буду использовать, взяты из системной инженерии — это свод знаний и принципов о создании сложных инженерных систем.
Все искусственные системы, которые люди создают для удовлетворения чьих-то потребностей, это инженерные системы. Под это определение попадают все продукты, которые разрабатывают и развивают компании и, в частности, менеджеры продуктов.
Все искусственные системы, созданные человеком, — это инженерные системы.
Компании — тоже системы, которые создаются для удовлетворения чьих-то нужд. Обычно это нужда фаундера, который хочет создать хороший продукт и для этого строит организацию.
Любая стратегия — это все важные требования к системе. Например, важные требования к продукту — продуктовая стратегия, важные требования к организации — организационная стратегия. Эти стратегии тесно связаны между собой.
Допустим, в вашем продукте есть важное требование «иметь лучшую эргономику в своей нише», которое диктует выбор приоритетов и способа реализации. Это уже стратегия продукта, и она может быть входной информацией для стратегии организации. Например, вам придется создать или выделить какую-то команду, которая будет заниматься исследованиями в области эргономики.
Как понять, какое требование важное, а какое нет? Очень просто: его можно измерить во времени и деньгах.
Важные (архитектурные) требования — это те, которые имеют высокую стоимость и ресурсоемкость реализации.
Например, если есть требование «организация должна тестировать десять гипотез в неделю», вы начинаете набирать ресурсы — людей и инструменты. Вы должны понимать, сколько времени и денег займет то или иное решение.
Решения, которые не стоят времени и денег, в стратегию входить не должны.
Принципы построения стратегии
Еще немного терминов из системной инженерии. Целевая система — это продукт, а важное требование к целевой системе — это стратегия продукта. Надсистема — это сегмент рынка, который соприкасается с конкретным продуктом, то есть все его пользователи, конкурирующие продукты, все процессы, в которых он задействован.
В каких процессах, в какие моменты жизни и кем используется продукт — это надсистема, из которой рождается стратегия продукта.
Когда вы поймете, как будет использоваться продукт, вы сможете выделить важные требования к продукту. Если вы связываете надсистему (рынок) и целевую систему (продукт), то потом легко сможете выделить важные требования к организации (системе в обеспечении). Стратегия организации всегда производная от стратегии продукта — закон Конвея еще никому не удавалось победить.
Важные требования к продукту — это не те требования, которые вы вытаскиваете из интервью заказчика. Заказчик говорит то, что он думает о текущем моменте и в текущем контексте. Стратегия же — это всегда про будущее и важные требования к будущему: как продукт будут использовать, когда мир изменится.
Менеджеры продуктов не должны выполнять пожелания заказчиков. Они должны реализовывать продукты для удовлетворения их потребностей. Вы вряд ли найдете эти потребности в головах пользователей — их надо искать на рынке. Чаще всего продукты замещают какие-то процессы — либо делают их более удобными, быстрыми, интересными.
Еще один вопрос, о котором стоит упомянуть: как стратегия связана с миссией и vision. Миссия — это то, какой вы хотите видеть надсистему (рынок): например, Apple хотели, чтобы в каждой семье был персональный компьютер. Vision — это то, какой вы видите свою организацию как результат реализации стратегий.
Стратегия организации
По закону Конвея структура продукта всегда воспроизводит структуру организации — и поэтому успешные организации подстраивают свое устройство под то, что должно быть правильным продуктом, а не наоборот. Традиционные организации, которые сначала выстраивают свою структуру, а потом пытаются «поженить» ее со структурой продукта, обычно испытывают много проблем. Более успешны гибкие компании, которые учатся изменять структуру и процессы под нужды продуктовой разработки.
Гибкость — это не про то, как «гнуться вправо или влево» по своему желанию, а как быстро и активно подстраивать организацию под новые стратегии и продукты.
Организационная стратегия, как производная от продуктовой, не менее важна. С ней нужно работать не менее щепетильно, потому что вашими клиентами будут не абстрактные пользователи, а сотрудники. К примеру, ваша стратегия может быть сосредоточена на развитии креативов, а производство при этом может чувствовать себя незаслуженно забытым. Вам понадобится проявлять эмпатию, потому что оргстартегия — это всегда организационные изменения и столкновение с инерцией людей.
Влияние стратегии на культуру
Важные требования к продукту и организации, правильно донесенные команде, помогают уменьшить неуверенность, принимать решения более качественно и быстро, повышают вовлеченность людей в работу. То есть они напрямую вносят вклад в культуру.
Построение культуры через стратегию — достаточно интересный способ построения хороших компаний. Но это не входит в системную инженерию, которая рассматривает людей через их роли: роль инженера, роль менеджера продукта, роль маркетолога и т.д. У этих ролей есть свои функции, и можно дизайнить организацию, исходя из них.
Культура же — это «смазка» между ролями. Например, ваша роль — маркетолог, но вы заметили баг в продукте. Культура говорит вам «Сообщи команде, чтобы быстрее починили», но напрямую это не входит в вашу роль. Поэтому культуру невозможно «инженерить», но при этом она сильно влияет на производительность организации.
Без правильной культуры не будет гибкости, как бы вы не пытались «инженерить» организацию.
Если стратегии нет
Отсутствие стратегии — это всегда иллюзия. Скорее всего, стратегия есть у кого-то в голове (обычно у фаундера), но другим она непонятна или недоступна. Только от способности фаундера донести и обосновать стратегию зависит впечатление, есть стратегия или нет. Всё гораздо сложнее, если компанией управляет совет директоров или другой коллегиальный орган — тогда каждый может тянуть одеяло на себя.
Без стратегии условно можно обходиться, если есть сильно централизованная власть или компания небольшая. Если кажется, что стратегии нет, но по факту кто-то принимает решения, значит, стратегия точно есть у кого-то в голове. Важно вытащить ее из головы (или из голов) и обсудить с ключевыми людьми.
Выводы
- Все искусственные системы, созданные человеком, — это инженерные системы. Стратегия — это все важные требования к системе.
- В стратегию должны входить только те решения, которые можно измерить временем и деньгами.
- Чтобы построить стратегию продукта, вам нужно понять, как он будет использоваться. Тогда вы сможете выделить важные требования к продукту и через них определить важные требования к организации.
- Миссия — это то, каким вы хотите видеть рынок. Vision — это то, какой вы видите организацию, когда стратегия реализована.
- Закон Конвея гласит, что структура продукта всегда повторяет структуру организации. Но есть и «обратный маневр Конвея», позволяющий делать «наоборот».
- Стратегия помогает мотивировать и вовлекать команду, то есть напрямую влияет на культуру организации.
- Отсутствие стратегии — это иллюзия. Обычно стратегию нужно вытащить из чьей-то головы (например, фаундера) или голов (например, совета директоров).
Будет полезно
- Учебник «Системное мышление» А.И. Левенчука.
- Бесплатный курс по системному мышлению на Сoursera.
- Статья Ивана Подобеда о системной инженерии.
- Подкаст make sense с Иваном Подобедом.
Примите участие в исследовании о стратегии в компании. Мы проводим небольшой опрос, чтобы понимать:
- каких знаний о стратегии не хватает фаундерам, топ-менеджменту и менеджерам продуктов;
- какое понимание стратегии нужно членам продуктовых команд, чтобы не терять мотивацию.
Результатами исследования мы поделимся со всеми. Данные будут анонимными и обобщенными — с их помощью вы сможете сравнить свои проблемы со стратегированием с проблемами других компаний.
Узнать больше об исследовании и пройти опрос
