Планирование проектов в организации (часть 4)

    Я продолжаю цикл публикаций о Pulse Management — Управление проектной организацией (Метод Пульса). В этой статье я расскажу о самой «вкусной» части: Планирование проектов. Планирование — это самая простая и самая сложная часть любого проекта основанного целью которого является создание интеллектуальной собственности. Простая — потому что «берешь алгоритм действий и пошел планировать», а сложная — потому что дьявол в в деталях о которых мы постоянно забываем.

    Напомню содержание предыдущих серий на которых базируются выкладки в этой статье:
    Модель организации, принципы Метода. и Правила управления целями. И вот, когда мы определились с тем ставить цели, и выбрали цель самое время разобраться с планированием проектов.

    Планирование


    План никогда не соответствует реальности, но важно его иметь, чтобы хоть как-то снизить неопределенность и уменьшить угрозы. И планировать нужно базируясь на следующих принципах:

    Принципы планирования


    1. Всякая работа займёт ровно столько времени, сколько на неё отведено или больше. (Закон Паркинсона).
    2. Люди откладывают всякую работу на последний момент времени. (Синдром студента).
    3. Люди склонны давать оптимистичные прогнозы относительно трудоёмкости небольших работ.Исключая случаи когда их лишали премии за нарушение оценок, в этих случаях оценка пессимистичная и завышенная.
    4. Люди дают пессимистичные прогнозы относительно трудоёмкости больших работ.Потому, что хотят успеть «наверняка» и провести «победоносную войну».
    5. Люди никогда не начинают работу именно в то время, когда работа запланирована и никогда не заканчивают выполнение задачи вовремя.
    6. Все проекты связаны с неопределённостью. (Закон Мёрфи — если что-то может пойти не так, именно это и произойдёт. Мы никогда не знаем, когда закон Мёрфи себя проявит).
    7. Реальность никогда не будет соответствовать плану. Как бы хорошо мы не планировали наш план не будет охватывать всё.
    8. Объем работы по проекту не постоянен. Суть Проекта – в создании чего-то уникального, и мы никогда не знаем “что именно нужно делать”, пока не начнем это делать.
    9. Люди никогда не делают ровно то, что написано в техническом задании. Они делают больше или меньше или другим способом.
    10. Люди могут эффективно выполнять только одну задачу в один момент времени.

    Два уровня планирования


    Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации необходимо применять два уровня планирования:

    1. Первый уровень – стратегическое планирование, крупноблочное планирование проектов на основе Правил планирования проектов.
    2. Второй уровень – тактическое планирование спринтов и определение коротких целей.

    Такая разбивка связана с принципом “необходимости и достаточности”, неопределённостью содержания проекта и непредсказуемости поведения людей.

    Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очерёдности выполнения работ Организацией, задаёт понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств.

    Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников реализующих проект и учитывает высокую неопределённость способа реализации.

    Планирование это процесс


    Планирование, как процесс, не должен ограничиваться сессиями в формате “сделал и забыл”. Это процесс, требующий столько же усилий, как и проектирование Продукта. Планирование и выбор приоритетов будущих работ должно происходить в то время, пока текущие работы ещё не
    завершены. Планированием можно заниматься только выйдя из “создающего потока” – Потока Реализации в Поток Управления.

    Правила:

    1. Планирование будущих проектов и развития Продуктов выполняется регулярно.
    2. Сессии планирования “вшиты” в рабочий процесс.
    3. В планировании может принять участие любой сотрудник, если видит в нем свою пользу.
    4. Совещания по планированию собираются регулярно для синхронизации всех планов и видения решений.

    Планирование проектов


    Когда вы строите расписание проектов, вы программируете принятие решений в Организации на длительный период. Имея календарное расписание проекта и очерёдность выполнения задач, не
    требуется тратить усилия на выбор самой важной и приоритетной задачи каждый раз, когда это необходимо. Это экономит усилия на принятие решений.

    Расписание проекта – это правило определяющее приоритет задач, которого следует придерживаться. Если что-то изменилось во внешней или внутренней среде, то следует выполнять перепланирование для учёта всех заинтересованных сторон и обязательств Организации. Продолжение работы по старому плану – опасно для Организации. Наличие календарного расписания позволяет лучше понимать примерные сроки достижения целей, на и на основе этого синхронизировать другие работы.

    Стратегия планирования проектов


    При планировании выполнения проектов следует учитывать несколько факторов:

    1. Длительность проекта
    2. Прямая прибыль от реализованного проекта.
    3. Косвенная прибыль от реализованного проекта, или сумма изменения дохода компании за 12 месяцев при внедрении продукта созданного в рамках проекта. Экономия ресурсов на выполнении работы – тоже прибыль Организации.
    4. Стоимость задержки поставки результата в обещанный срок.
    5. Возможность получения прибыли от разрабатываемого Продукта до завершения всего проекта по созданию Продукта.

    Исходя из этих факторов необходимо выбрать стратегию реализации всего портфеля проектов.

    Варианты стратегий:

    1. Все ресурсы организации фокусируются на одном прибыльном проекте для сокращения времени его исполнения.
    2. Проекты каскадируются (выравниваются) по ресурсу-ограничению.

    Стратегия фокуса на одном проекте


    Фокус на одном проекте обеспечивает высокий уровень взаимодействия всех участников проекта и взаимопомощь. Даже, когда сотрудник не занят никакой работой он может помогать другим её выполнять. За счёт этого сокращается время выполнения проекта.

    Минусы такого подхода в том, что создаётся иллюзия “простоя ресурсов”. Особенно когда некоторые ресурсы нужны только вначале проекта, а потом не требуются. Но это тоже иллюзия. Например:

    1. В ИТ-проекте есть фазы: анализ, разработка, тестирование. Анализ выполняют аналитики, разработку – разработчики, тестирование – тестировщики. Если вся работа по анализу выполнена вначале проекта, то есть иллюзия, что аналитики будет простаивать. Но на самом деле, они постоянно требуются для разъяснения требований по Изделию или их уточнения. Конечно не в полном объёме, но требуются.
    2. В строительном проекте на фазе “реализация” есть “авторский надзор” от проектировщиков сооружения. То есть регулярная проверка соответствия результата техническому заданию и проектной документации.

    Помните: отсутствие своевременной помощи от коллег снижает мотивацию исполнителя, соответственно и скорость реализации Продукта.


    На рисунке: проекты А, Б, В, Г выполняются последовательно. Зелёный ресурс – ограничение вынужден ждать пока отработает красный и голубой ресурс.

    Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению


    Ресурс-ограничение – ресурс Организации, конкретный сотрудник или команда, или материальный ресурс ограничивающий способность Организации зарабатывать деньги.

    Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению позволяет сократить время выполнения всех проектов. За счёт такого планирования, самый дорогой ресурс Организации будет работать со 100% занятостью.


    На рисунке: проекты А, Б, В, Г выровнены по зелёному ресурсу – ограничению. Этот ресурс – ограничение потому, что выполняет больше всего работы в этом наборе проектов. При таком планировании, важно, чтобы к началу работы зелёного ресурса всё, что нужно для выполнения работы, было подготовлено максимально качественно.

    Помните: стоимость времени ресурса-ограничения – это доход Организации за этот период.

    Минусы этого подхода в том, что проекты Б, В, Г имеют высокую неопределённость срока начала проекта. Это происходит из-за того, что мы не знаем точно «когда завершит работу ресурс-ограничение».

    Заключение части


    Мы рассмотрели основные принципы планирования и варианты стратегий каскадирования проектов. У каждой стратегии есть плюсы и минусы, хуже если нет никакой стратегии. Два уровня планирования обеспечивают стыковку внешних обязательств и высокой неопределенности на этапе реализации.

    Если напишите в комментариях, какими принципами планирования вы пользуетесь при планировании своих проектов, будет супер!

    Продолжение следует.

    P.S.: Но, если хочется всё и сразу, то есть методичка «Pulse Management: Управление проектной организацией»
    Поделиться публикацией
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама

    Комментарии 2

      0
      Не самый лучший пересказ книг Э.Голдратта
        0
        Метод базируется на ТОС, и я об этом написал в самом начале цикла публикаций habr.com/ru/post/462423, но в CCPM есть ряд ложных предпосылок для среды с высокой неопределенностью. Так же CCPM не закрывает все аспекты управления проектами.

      Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

      Самое читаемое