Если вкратце — никак.
Продуктовый мир — мир неопределенности. Мы не знаем, что будет в будущем наверняка. При этом все решения продуктового менеджера стоят компании времени и денег. Чтобы принимать наиболее эффективные решения, необходимо опираться на аналитику, метрики и понимать поведение пользователей.
Для этого продуктовые менеджеры используют методологию проведения глубинного интервью с клиентами, иначе Customer Development, или «кастдев». Вся фишка в том, что мы идем «в поля», щупать рынок, чтобы выявить реальную проблему и потребность пользователя, которые мы хотим решить нашим продуктом, при этом не привязываясь к нему. Представляем, как будто его нет.
Это позволяет формулировать и быстро проверять новые гипотезы, ценность как раз в быстрой проверке. На один кейс у продакта уходит примерно 1,5-2 года жизни, в среднем продакт учится 10 лет. Вот почему их мало, и они ценятся в бизнесе.
Нам важно понять, правда ли пользователь испытывает проблему, которую мы хотим решить нашим продуктом. Подтверждением этого служит то, что человек тратит деньги и время на ее решение, также считается его живой эмоциональный отклик на интервью. Задавая вопросы во время интервью, мы можем раскрыть эту информацию подробнее, подтвердить или опровергнуть наши гипотезы. При этом важно:
Что позволяют сделать результаты исследования:
Расскажу, как использовала это в своей практике.
Когда я работала финансовым менеджером в ИТ-компании, то вручную собирала базу счетов, чтобы потом ее можно было собрать в финансовую отчетность. Я искала, как можно автоматизировать ручной труд. Нашла QlickSense, в котором можно было написать макрос. Макрос подтягивал выписки из интернет-банков разных стран, и позволял быстро собрать их в отчет о кредиторской задолженности.
Я подумала — а как можно собрать сразу всю отчетность похожим образом? И нужно ли это вообще кому-то? Стала писать в блог, где формулировала свою идею. Через блог я находила предпринимателей и продавала им ручную сборку решения. Для меня это было подтверждением спроса.
Деньги от продаж хотела пустить на разработку, чтобы потом масштабировать решение. Так я попала в Бизнес-Инкубатор МФТИ, где основной упор был как раз на «кастдев».
Лидов из блога я заносила в СRM. Когда начала проводить глубинные интервью в Инкубаторе, то отталкивалась от проблемы, которую я могу решить для бизнеса клиента, и от проблемы формулировала оффер. Я не привязывалась к продукту, продавала ручное решение. Так у меня получилось сегментировать клиентов, делать разные ценностные предложения, поднять средний чек и количество продаж. Ну окей, иногда приходилось ночевать в коворкинге.
Следующей моей целью было попасть в «Очный Акселератор» ФРИИ, чтобы выводить продукт на рынок. Мы зашли в «Акселератор» на партнерских условиях с другой компанией из Санкт-Петербурга, которая делала кастомную разработку для банков, сделала продукт похожий на мой, но у нее не было продаж.
Упор опять был на «кастдев». Вообще это процесс, который должен идти не только в самом начале развития продукта, но и параллельно разработке. Это позволяет корректировать процессы привлечения, продаж и убирать ограничения бизнеса.
Мы проверили еще больше сегментов, вышли «в поля» — проводили интервью с малым, средним, крупным бизнесом, банками. Описали сегменты, подтвердили спрос повторяемыми продажами на выходе на следующий раунд инвестирования – seed стадию, стадию масштабирования. На нашей стадии pre-seed упор был на интервью, сегментирование и проверку маркетинговых каналов. И опять иногда приходилось ночевать в коворкинге.
Но в результате получилось совершить частую ошибку стартапов — выжгли базу. Часто у стартапов продукт находится в стадии постоянной доработки и не очень хорошо упакован для продажи. Поэтому есть риск потерять возможного клиента при неудачном заходе, так как будущий клиент потом не будет к вам обращаться. Мы проверили всех клиентов, кому смогли продать — продали, кому не продали — поняли, почему не получилось. Привлечение не было настроено так, чтобы поддерживать дальнейшую скорость развития проекта.
Как раз в это время с лекцией для студентов МФТИ приехал выступить Олег Тиньков по приглашению от Бизнес-Инкубатора МФТИ. От Инкубатора выбрали 5 проектов, которые больше всего могли быть полезны банку. Нас попросили подготовить питч на 30 секунд, рассказать о проблеме, которую решаем. После моего выступления я попросила дать контакт человека внутри банка, с которым можно было обсудить дальнейшие шаги. Олег Юрьевич дал контакт Федора Бухарова, вице-президента и директора Тинькофф Бизнес.
Я приехала в гости к ребятам, которые развивают небанковские сервисы – Антону Тарасенко и Виталику Арзуманяну. Рассказала про свою работу, прохождение акселерации. Ребята предложили развивать похожий продукт внутри экосистемы —Управленческий Учет Тинькофф.Бизнес.
Раньше в команде не было практики discovery, больше упор был на delivery — разработку, техническую часть. Поэтому мне пришлось начинать с нуля проводить интервью, фиксировать результаты, делать сегментацию. Тоже были пробы и ошибки. Некоторые клиенты негативили из-за неудобных вопросов про финансовый учет, тема все-таки болезненная и отчасти интимная. Кто-то спрашивал: «А вы точно из Тинькофф, вы же все про нас можете узнать?». Поэтому процесс интервью каждый раз корректировался, я меняла вопросы, доставала как можно больше информации про клиента, чтобы лучше подготовиться.
Например, вопрос в лоб: «А сколько вы зарабатываете, знаете точно?» чаще вначале ловил негатив, чем немного измененный, открытый вопрос: «Расскажите, пожалуйста, как устроен сейчас финансовый учет в вашей компании?» Тогда человек открывается и начинает рассказывать подробности.
Дальше я использовала полученные данные из интервью, чтобы сводить данные по сегментам в финансовую модель — по ней можно выстраивать монетизацию продукта и развивать экосистему. До этого продукт был бесплатным для наших клиентов РКО, но я пробовала ввести дополнительные платные продукты. Я сама не продажник, поэтому привлекала ребят, у кого это получается лучше, чем у меня. Вместе мы делали тесты.
По результатам интервью и тестов свела все данные в модель. Оценили скорость продаж и необходимые ресурсы для запуска всех процессов — работы с текущей базой, привлечения новых клиентов, продажи и обслуживания клиентов. Поняли, что даже если все поставить на рельсы, это будет дорого для банка. Приняли аргументированное решение о заморозке продукта.
Закрытие продукта — тоже результат. Конечно, было обидно, когда вкладываешь столько сил и времени. Неслучайно среди предпринимателей говорят, что если у тебя нет опыта закрытия бизнеса, то ты «не настоящий» предприниматель. При этом решение было основано на результатах интервью, на данных, дальше инвестировать не имело смысла. Хотя с таким продуктом у меня получилась скорее роль антипродакта, но я получила уникальный опыт. Почти за 2 года я смогла пройти с продуктом все стадии: внедрение на рынок, рост, зрелость (как собственный проект и внутри банка), закрытие.
Сложности будут в любом случае. Но все зависит от вашей реакции — что вы будете делать, когда они возникнут? Важно обратить внимание на следующие вещи:
Продолжайте делать интервью до тех пор, пока узнаёте что-то новое. И почитайте «Спроси маму» Роба Фитцпатрика — это книга о том, как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут.
Продуктовый мир — мир неопределенности. Мы не знаем, что будет в будущем наверняка. При этом все решения продуктового менеджера стоят компании времени и денег. Чтобы принимать наиболее эффективные решения, необходимо опираться на аналитику, метрики и понимать поведение пользователей.
Для этого продуктовые менеджеры используют методологию проведения глубинного интервью с клиентами, иначе Customer Development, или «кастдев». Вся фишка в том, что мы идем «в поля», щупать рынок, чтобы выявить реальную проблему и потребность пользователя, которые мы хотим решить нашим продуктом, при этом не привязываясь к нему. Представляем, как будто его нет.
Это позволяет формулировать и быстро проверять новые гипотезы, ценность как раз в быстрой проверке. На один кейс у продакта уходит примерно 1,5-2 года жизни, в среднем продакт учится 10 лет. Вот почему их мало, и они ценятся в бизнесе.
Нам важно понять, правда ли пользователь испытывает проблему, которую мы хотим решить нашим продуктом. Подтверждением этого служит то, что человек тратит деньги и время на ее решение, также считается его живой эмоциональный отклик на интервью. Задавая вопросы во время интервью, мы можем раскрыть эту информацию подробнее, подтвердить или опровергнуть наши гипотезы. При этом важно:
- Спрашивать про опыт — сколько времени и денег ушло на решение проблемы.
- Составлять структуру интервью. Фиксируя ответы многих пользователей на общие вопросы можно увидеть паттерны поведения.
- Качественные исследования проверять количественными.
- Вопросы про будущее не дают фактуры – как реально поступит человек может сильно расходиться с его словами.
Что позволяют сделать результаты исследования:
- Получить первые продажи «вручную».
- Сформулировать ценностное предложение.
- Описать портрет клиента.
- Сегментировать текущую клиентскую базу.
- Обосновать необходимые затраты, срезать лишние косты.
- Настроить маркетинг, продажи и привлечение.
Расскажу, как использовала это в своей практике.
Когда я работала финансовым менеджером в ИТ-компании, то вручную собирала базу счетов, чтобы потом ее можно было собрать в финансовую отчетность. Я искала, как можно автоматизировать ручной труд. Нашла QlickSense, в котором можно было написать макрос. Макрос подтягивал выписки из интернет-банков разных стран, и позволял быстро собрать их в отчет о кредиторской задолженности.
Я подумала — а как можно собрать сразу всю отчетность похожим образом? И нужно ли это вообще кому-то? Стала писать в блог, где формулировала свою идею. Через блог я находила предпринимателей и продавала им ручную сборку решения. Для меня это было подтверждением спроса.
Деньги от продаж хотела пустить на разработку, чтобы потом масштабировать решение. Так я попала в Бизнес-Инкубатор МФТИ, где основной упор был как раз на «кастдев».
Лидов из блога я заносила в СRM. Когда начала проводить глубинные интервью в Инкубаторе, то отталкивалась от проблемы, которую я могу решить для бизнеса клиента, и от проблемы формулировала оффер. Я не привязывалась к продукту, продавала ручное решение. Так у меня получилось сегментировать клиентов, делать разные ценностные предложения, поднять средний чек и количество продаж. Ну окей, иногда приходилось ночевать в коворкинге.
Следующей моей целью было попасть в «Очный Акселератор» ФРИИ, чтобы выводить продукт на рынок. Мы зашли в «Акселератор» на партнерских условиях с другой компанией из Санкт-Петербурга, которая делала кастомную разработку для банков, сделала продукт похожий на мой, но у нее не было продаж.
Упор опять был на «кастдев». Вообще это процесс, который должен идти не только в самом начале развития продукта, но и параллельно разработке. Это позволяет корректировать процессы привлечения, продаж и убирать ограничения бизнеса.
Мы проверили еще больше сегментов, вышли «в поля» — проводили интервью с малым, средним, крупным бизнесом, банками. Описали сегменты, подтвердили спрос повторяемыми продажами на выходе на следующий раунд инвестирования – seed стадию, стадию масштабирования. На нашей стадии pre-seed упор был на интервью, сегментирование и проверку маркетинговых каналов. И опять иногда приходилось ночевать в коворкинге.
Но в результате получилось совершить частую ошибку стартапов — выжгли базу. Часто у стартапов продукт находится в стадии постоянной доработки и не очень хорошо упакован для продажи. Поэтому есть риск потерять возможного клиента при неудачном заходе, так как будущий клиент потом не будет к вам обращаться. Мы проверили всех клиентов, кому смогли продать — продали, кому не продали — поняли, почему не получилось. Привлечение не было настроено так, чтобы поддерживать дальнейшую скорость развития проекта.
Как раз в это время с лекцией для студентов МФТИ приехал выступить Олег Тиньков по приглашению от Бизнес-Инкубатора МФТИ. От Инкубатора выбрали 5 проектов, которые больше всего могли быть полезны банку. Нас попросили подготовить питч на 30 секунд, рассказать о проблеме, которую решаем. После моего выступления я попросила дать контакт человека внутри банка, с которым можно было обсудить дальнейшие шаги. Олег Юрьевич дал контакт Федора Бухарова, вице-президента и директора Тинькофф Бизнес.
Я приехала в гости к ребятам, которые развивают небанковские сервисы – Антону Тарасенко и Виталику Арзуманяну. Рассказала про свою работу, прохождение акселерации. Ребята предложили развивать похожий продукт внутри экосистемы —Управленческий Учет Тинькофф.Бизнес.
Раньше в команде не было практики discovery, больше упор был на delivery — разработку, техническую часть. Поэтому мне пришлось начинать с нуля проводить интервью, фиксировать результаты, делать сегментацию. Тоже были пробы и ошибки. Некоторые клиенты негативили из-за неудобных вопросов про финансовый учет, тема все-таки болезненная и отчасти интимная. Кто-то спрашивал: «А вы точно из Тинькофф, вы же все про нас можете узнать?». Поэтому процесс интервью каждый раз корректировался, я меняла вопросы, доставала как можно больше информации про клиента, чтобы лучше подготовиться.
Например, вопрос в лоб: «А сколько вы зарабатываете, знаете точно?» чаще вначале ловил негатив, чем немного измененный, открытый вопрос: «Расскажите, пожалуйста, как устроен сейчас финансовый учет в вашей компании?» Тогда человек открывается и начинает рассказывать подробности.
Дальше я использовала полученные данные из интервью, чтобы сводить данные по сегментам в финансовую модель — по ней можно выстраивать монетизацию продукта и развивать экосистему. До этого продукт был бесплатным для наших клиентов РКО, но я пробовала ввести дополнительные платные продукты. Я сама не продажник, поэтому привлекала ребят, у кого это получается лучше, чем у меня. Вместе мы делали тесты.
По результатам интервью и тестов свела все данные в модель. Оценили скорость продаж и необходимые ресурсы для запуска всех процессов — работы с текущей базой, привлечения новых клиентов, продажи и обслуживания клиентов. Поняли, что даже если все поставить на рельсы, это будет дорого для банка. Приняли аргументированное решение о заморозке продукта.
Закрытие продукта — тоже результат. Конечно, было обидно, когда вкладываешь столько сил и времени. Неслучайно среди предпринимателей говорят, что если у тебя нет опыта закрытия бизнеса, то ты «не настоящий» предприниматель. При этом решение было основано на результатах интервью, на данных, дальше инвестировать не имело смысла. Хотя с таким продуктом у меня получилась скорее роль антипродакта, но я получила уникальный опыт. Почти за 2 года я смогла пройти с продуктом все стадии: внедрение на рынок, рост, зрелость (как собственный проект и внутри банка), закрытие.
Сложности будут в любом случае. Но все зависит от вашей реакции — что вы будете делать, когда они возникнут? Важно обратить внимание на следующие вещи:
- Спрашивать про опыт. Спрашивайте, сколько времени и денег ушло на решение проблемы. Когда проходило исследование, я приходила в компании и узнавала, сколько времени у них уходит на ведение финансового учета, сколько это стоит компании, были ли потери из-за ошибок. Многие, кстати, неохотно раскрывали какие-то вещи — финансовый учет все-таки интимная вещь для некоторых компаний.
- Составлять структуру интервью. Фиксируя ответы многих пользователей на общие вопросы, можно увидеть паттерны их поведения. Мы видели, что большинство людей используют Excel как удобный инструмент, это был один из косвенных конкурентов.
- Качественные исследования проверять количественным для подтверждения. Вдогонку интервью мы делали массовые рассылки с коротким опросником, чтобы подтвердить или опровергнуть наши догадки.
- Вопросы про будущее не дают фактуры. То, как реально поступит человек, может сильно расходиться с его словами. Поэтому смотрите на реальные поступки и выборы людей.
Продолжайте делать интервью до тех пор, пока узнаёте что-то новое. И почитайте «Спроси маму» Роба Фитцпатрика — это книга о том, как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут.
