«Красная» корпоративная культура — главная проблема российского бизнеса (Часть 3)

    image

    «Попробуйте изменить себя и вы поймете, насколько ничтожны ваши шансы изменить других» (С) Вольтер

    Может ли «красный» лидер быть эффективным? (Спойлер: Да, если он не красный).

    В первой части мы говорили о недостатках «красной» культуры, во второй части упомянули физиологический механизм мотивации сотрудников.

    Третью часть статьи, я хотел бы начать цитатой из обсуждения в комментариях к одной из первых двух частей на habr.com.

    «Только у оранжевого «успех» является высшей ценностью, у «красного» высшей ценностью является власть, успех для него не важен и тем более он не стремится к истории успеха.
    С «синим» у «красного» еще больше отличий, поскольку власть это индивидуальная ценность, а правила и порядок — коллективная.

    Лидер идеального «красного» государства может смело сказать — «государство это я», а в идеальном «синем» государстве совсем нет лидера — жизнь там течет как известном романе Франца Кафки «Процесс». (с) KonkovVladimir

    Именно эти законы системы становятся преградой на пути внедрения любых проектов повышения эффективности бизнеса и вовлечённости персонала.

    Однако не всё безнадёжно в «красной» организации. Сегодня мы поговорим о тех руководителях, которые, находясь в «красной» системе, всё же умеют добиваться высоких результатов.

    Во-первых, надо отметить, что хотя эффективность или успех не являются высшей ценностью в «красных» организациях, они всё же ценны, просто потому что повышение эффективности бизнеса – это увеличение распределяемой ресурсной базы, доступ к которой и обеспечивает главный ресурс — власть.

    Поэтому некоторые деятельные натуры в силу желания получать удовольствие в виде дофамина от созидательной полезной деятельности вместо «серотонинового» счастья от осознания своей власти и высокого статуса, начинают культурную трансформацию в рамках своей области влияния – обычно участка или департамента, а иногда и целой бизнес-единицы.

    Просвещённые княжества


    Такие примеры стремления к эффективности в рамках «красной» организации почти всегда обусловлены личностью отдельных руководителей. Особенно часто это лидеры, поднявшиеся снизу и имеющие ясное представление о происходящем на всех уровнях компании.
    Если проанализировать подход руководителей, демонстрирующих высокую эффективность, подчинённой им команды в рамках «красной» организации, то картина всегда складывается примерно похожая: формально они принимали все директивы сверху, но внутри начинали внедрение инструментов следующего уровня культуры методами культуры существующей. Возможно, они не мыслили в терминах культурной трансформации, но действовали интуитивно верно по правильному шаблону:

    1. Они авторитарно устанавливали свои правила, по которым должны жить все сотрудники подразделения под угрозой неминуемой расправы за непослушание.
    2. Когда люди привыкали к новому укладу и принимали ценности культуры правил, они начинали поощрять самых передовых и успешно действующих в рамках новой культуры, формируя конкуренцию и переходя к культуре успеха.
    3. А, взрастив под своим крылом признанных лидеров, они не боялись делегировать им решения и спрашивать у них совета по всем ключевым вопросам подразделения, заботливо выращивая культуру согласия.

    В каждом случае это было немного по-разному, как и подобает кустарному или интуитивному методу, но было у всех этих успешных руководителей одна общая линия поведения, они всегда были безупречной ролевой моделью для своих сотрудников. Выбирали позицию, которую на Западе называют «Practice what you preach» (Практикуй то, что проповедуешь).

    Если они устанавливали правила, они первые следовали им до мельчайших деталей самым строгим образом. Если они требовали успеха, то поддерживали проявления энтузиазма у каждого сотрудника, продвигая его идеи, невзирая на ранги и чины, и, уж если они просили совета и согласия равных, то ни в коем случае не использовали свою власть, чтобы склонить команду к своему решению, более того, они готовы были согласиться на решение, которое заранее считал провальным, если это то решение, к которому пришла вся команда.

    Эмоциональный интеллект, амбициозность и самодисциплина. Вот что отличало таких лидеров.
    И да, такая модель просвещенных обособленных княжеств, управляемых доверенными лицами, может вписываться в главный неписанный закон красной иерархии — полная автономность в обмен на полную лояльность. На такой анклав, впрочем, могут происходить попытки внутреннего рейдерства особенно со стороны новых амбициозных руководителей, привлечённых внутренним успехом, на который они хотели бы поставить своё имя. Однако у таких успешных лидеров обычно всегда есть покровители среди первых лиц, мудро считающие, что резать «курицу, несущую золотые яйца» недальновидно.

    На первый взгляд, существование таких успешных «княжеств» внутри «красных» организаций может в каком-то смысле оправдывать существование классической «красной» модели управления при помощи «доверенных лиц». Мол «можно добиваться и «красными» инструментами отличных успехов!». Однако, во-первых, при ближайшем рассмотрении оказывается, что успех этих «красных» лидеров объясняется тем, что они самостоятельно «перекрасили» себя в другой цвет. Во-вторых, далеко не все «доверенные лица» могут быть такими лидерами. Более того, без последовательной и постоянной работы над своей лидерской позицией абсолютное большинство руководителей скатывается к «красному» управлению. Просто, потому что управление в стиле «красной» культуры – самый простой и психологически комфортный для лидера стиль управления.
    Человек всегда склонен идти по пути наименьшего сопротивления. И именно поэтому управление в духе красного лидерства является самым простым и психологически привлекательным. Ваши приказы беспрекословно выполняются, ваши промахи никогда не критикуются, никаких усилий, никакого самоограничения.

    Какого же цвета на самом деле культура у вас в организации?


    Очень часто при оценке уровня корпоративной культуры в организации эксперты склоняются к «разноцветному» вердикту, оценивая культуру компании по формальным признакам существующих инструментов управления.

    Для того чтобы это понять давайте посмотрим, как формируется корпоративная культура в компании. Зачастую люди считают, что корпоративная культура – это что-то, что строится и меняется годами.

    Ответ: смотря куда вы двигаетесь – вверх или вниз. Повышение вашей культуры даже на один уровень почти всегда требует большого количества усилий и времени. До уровня красной культуры вы скатитесь просто, если перестанете сознательно работать над тем, чтобы не скатиться. Помните Льюис Кэрроловское «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее»? Именно так обстоят дела с корпоративной культурой. Например:

    Руководитель отчитывает сотрудников за их промахи, но промолчал в ситуации, когда его собственный промах стал очевидным всем или, ещё хуже, обвинил в нём другого сотрудника?

    В ответ на вопрос сотрудника: «А почему нужно делать именно так?» руководитель отвечает «Потому что я так сказал» и т.п.?

    В ответ на возмущение таким поведением руководитель жёстко подавляет «мятеж», угрожая увольнением и другими силовыми методами?


    Поздравляю. Ровно через секунду после этого все сотрудники, ставшие этому свидетелями, живут в «красной» организации. Очень часто, руководитель, возможно, даже не увидит ни тени недовольства или возмущения на лицах сотрудников, но будьте уверены – каждый из них в голове сделал вывод – правил не существует, мы живём по велению руководителя.

    Люди очень адаптивны, так что будьте уверены, что ровно через секунду после такого поступка вы запустили новый поведенческий механизм в голове каждого сотрудника. Кто-то сразу решит, что ему здесь не место и пойдёт обновлять резюме на hh.ru. Кто-то поспешит почаще вам улыбаться и говорить комплименты, а кто-то просто начнёт токсично обсуждать вас в курилках. Но, так или иначе, мотивация на достижение результата снизится. Зачем стремиться к результату, если ваше продвижение и успех в организации зависит не от ваших результатов, а от расположения начальника?

    И не будет иметь значение, что у вас существует корпоративный кодекс и прописаны правила для всех.

    И после этого вы будете только бессильно взирать сквозь «ауру красного лидера» на ухудшающиеся производственные и финансовые отчёты в атмосфере всеобщего одобрения ваших действий и готовности немедленно подхватить любое из ваших стратегических решений — помните бессмертное выражение Питера Дрюкера: «Культура ест стратегию на завтрак»?

    Как же избавиться от ауры красного лидера и начать развиваться как руководитель?

    Идеальным инструментом самооценки на тему «Красный» ли я лидер?» является анонимный опросник на тему соблюдения ценностей. Оцените себя по данному опросу самостоятельно, потом проведите такой анонимный опрос среди своих подчинённых. Особое внимание обратите на обеспечение анонимности и коммуникацию этой анонимности сотрудникам, принимающим участие в опросе. Сообщите им, что никаких выводов о них по результатам опроса сделано не будет и вы проводите данный опрос исключительно для собственного развития как руководителя.

    На соблюдение каких ценностей нужно проверить себя лидеру, который хочет избежать «красной» стагнации и создать атмосферу развития и успеха в команде?

    Для того, чтобы понять, соблюдение каких ценностей убережёт вас от «ауры красного лидера» и позволит создать атмосферу для трансформации «рабочего коллектива» в высокоэффективную команду, давайте кратко посмотрим на плюсы и минусы каждого уровня культуры в контексте современного рынка и существующих тенденций.

    Про «красную» культуру силы мы говорили уже много. Чем хороша и плоха «синяя» культура правил?

    «Синяя» культура наделяет сотрудников большей властью и ограничивает власть руководителей. Сотрудники знают, что в пределах должностной инструкции их права незыблемы. Руководители не могут принимать решения «потому что им так хочется», они должны оценивать, насколько эти решения соответствуют принятым правилам. К инструментам данной культуры можно отнести стандарты ISO, процессное управление и другие

    Плюсы: сотрудники гораздо больше настроены на достижение высоких результатов, чем в «красной» культуре, так как понимают, что их процветание в организации зависит от того, насколько они соблюдают правила и достигают чётко прописанных результатов, а не исключительно от расположения к ним непосредственного руководителя.

    Минусы: медленные процессы, высокая бюрократия, высокая разобщённость – в своей работе сотрудники не думают о ценности для бизнеса, фокусируясь исключительно на своих KPI. Эффективность такой организации может быть также низкой.

    «Оранжевая» культура наделяет сотрудников ещё большей властью, но уже более избирательно: большую власть получают только высокоэффективные сотрудники, достигающие высоких результатов. Здесь все ещё играют по правилам, но фокус теперь не на скрупулёзном соблюдении правил и бюрократическом обособлении, но на достижении успеха для компании. К инструментам данной культуры можно отнести Бережливое производство, kaizen, 6 Sigma и другие инструменты, основным фокусом которых является эффективность.

    Плюсы: организации с «оранжевой» культурой несравнимо выше «красных» и «синих» в плане эффективности и бизнес-результатов. Сама культура помогает продвигать на руководящие посты талантливых и эффективных людей (сравните с принципом продвижения в «красной» культуре, где главным критерием на продвижение является лояльность).

    Минусы: «Оранжевые» сотрудники и руководители настроены на успех, но это успех личный, и если бизнес-решение будет выгодно для компании, но будет конфликтовать с личными карьерными интересами, то выбор будет сделан в плане личного. Высокая внутренняя конкуренция также становится причиной морального «выгорания» сотрудников – стресс соперничества, постоянные переработки – всё это в долгосрочном периоде снижает работоспособность. Несмотря на само название «культура успеха», «оранжевая» культура также гораздо менее успешна культуры «зелёной» в силу своей высокой внутренней конкуренции, что мешает сотрудничеству, ухудшает коммуникацию и сказывается на скорости принятия решений и их качестве.

    Вы наверняка отметили, что чем выше уровень культуры, тем ниже спускается власть и полномочия по иерархической лестнице. В полном соответствии с физиологически гормональной схемой человеческой мотивации. Чем больше успех сотрудника зависит от самого сотрудника, тем выше мотивация действовать и действовать эффективно.

    «Зелёная» культура – это культура Согласия и здесь власть каждого кончается там, где начинаются границы другого человека. Ценность каждого сотрудника высока. Решения принимаются в рамках мозговых штурмов, дискуссий и обсуждений, а девизом можно назвать: «Одна голова – хорошо, а две лучше». К инструментам данной культуры относятся Agile, Scrum, Менеджмент 3.0, Содействующее лидерство и т.д.

    Плюсы: самая высокая в сравнении с предыдущими прозрачность и, соответственно, эффективность коммуникации и принятия решений, обеспечивающая их качество и скорость. В этой связи очень часто вы можете услышать, что «зелёная» культура не эффективна, потому что о каждом решении нужно договариваться. Я с этим категорически не согласен и хочу в этой связи вспомнить поговорку: «Для каждой сложной запутанной проблемы существует простое быстрое неправильное решение». Столько раз в своей практике я видел, как быстрые решения, принятые в узком кругу, становятся такой огромной потерей денег и времени сотен людей, что за это время можно было обсудить и согласовать данную проблему со всеми участниками много-много раз, принять взвешенное решение и добиться отличных результатов во много раз превысив все KPI и опередив все дедлайны. Почему же люди продолжают называть «зелёную» культуру неэффективной? Причиной этому её…

    Минусы: «зелёная» культура является культурой, в которой вырастают не просто высокоэффективные команды. Это культура, которая создаёт компании-легенды, о которых слагают мифы, которые описывают в книгах и обсуждают на конференциях в качестве лучших примеров. Единственным минусом такой культуры будет сложность её построения. Не потому, что сама культура сложна. Вызов в том, что для её построения вам нужно успешно шагнуть по всем ступеням культурной спирали:

    • Вы должны развить уважение к соблюдению всех своих правил до малейших деталей, абсолютно тотально преследуя любое нарушение как со стороны других сотрудников, так и со своей собственной.
    • Вы должны научиться ценить и поощрять индивидуальные успехи сотрудников и в то же время демонстрировать личную эффективность и постоянное развитие.
    • Вы должны принять абсолютную прозрачность процесса коммуникаций и принятия решений, научиться объяснять каждому сотруднику почему решение руководителем было принято именно такое, и также уметь выслушать и принять его возражения и встречные предложения.

    И, опять-таки, сложность внедрения «зелёной» культуры относительна и зависит от личного уровня развития. Для безнадёжно «красного» руководителя все эти принципы не просто сложны – они абсолютно смехотворны и абсурдны. Внедрение «зелёной» культуры для таких значит полное сокрушение всех ценностей и устоев, в которые он верит. И пока все эти ступени не пройдены и парадигмы не разбиты – внедрять инструменты «зелёной» культуры, естественно, бесполезно.

    Однако надо признать, что количество людей, для которых эти принципы являются само собой разумеющимися и единственно приемлемыми, также велико и продолжает расти экспоненциально. Также, анализируя современные тренды на высокие требования к эффективности команд, можно с уверенностью утверждать, что культурная трансформация на повышение уровней культуры, как индивидуальная, так и командная – это то, что будет отличать лидеров рынка от аутсайдеров.

    Стоит ли овчинка выделки? Мотивация для руководителей


    Мы столько много говорили о том, как трудна индивидуальная и командная трансформация, что возникает вопрос, а стоит ли вообще стараться лично мне для какой-то иллюзорной «эффективности компании», если, к примеру, я не её владелец, да и хотя бы если я владелец?
    Давайте немного расскажем о том, что вы получаете взамен, когда отдаете «красную» власть. Что получаете взамен, отказываясь от комфортного «красного» лидерства.

    Ответ простой – счастье.

    Да-да, кроме возможности развиваться, становиться более успешным профессионалом вы получаете самое настоящее счастье. То, что сейчас называется «Счастье на работе».
    Громкое заявление, но давайте попытаемся его разобрать.

    Знаете, почему так привлекательна работа рок музыканта или, к примеру, актера? Знаете, почему они спиваются без ролей, но готовы всю жизнь играть в ТЮЗе, лишь бы продолжать выходить на сцену?

    Из-за потока эндорфинов от признания со стороны других людей. Тот самый механизм физиологической мотивации, о котором мы рассказывали во второй части статьи.

    В случае с актёрами театра, музыкантами и другими артистами механизм этот действует самым прямым и мощным способом – нет большего подтверждения вашей ценности для популяции, чем сотни или тысячи людей, рукоплещущих вам и одобряющих ваши действия криками «браво»! Там этот эффект настолько мощен, что сравним с наркотическим.

    Вы не артист и не певец уровня Фреди Меркьюри? Ничего страшного. У меня для вас хорошие новости. Став «зелёным» лидером, вы начнете получать возможно не такой разрушительно мощный, но сильный и стабильный поток энергии от успешной, горящей, заряженной команды, которая верит в вас и в себя, и с которой вы достигаете отличных результатов, развиваясь как профессионал и как личность.

    Что же нужно делать на практике, как мгновенно оценивать и принимать правильные «зелёные решения», которые позволят вам неуклонно двигаться вверх по лестнице спиральной динамики, драматически снизят уровень стресса и выгорания и повысят результативность вашей команды?

    Об этом мы поговорим в заключительной четвёртой части.
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама

    Комментарии 110

      0

      Ну, Вы описали в первой части просвещённого диктатора. Хочется в него верить, но встречаются такие чрезвычайно редко. Кстати, как думаете, можно ли считать "принудительным посинением" подписание "Великой хартии вольностей"?

        0
        Думаю пример хороший — хотя в политике всё немного по другому. Но теоретически, если ьоп-менеджеры придут к согласованному требованию «синения» то теоретически красный директор может прислущаться, хотя скорее всего он просто сменит команду
          0
          Среди владельцев бизнеса таких очень много, как раз владельцы бизнеса часто заинтересованы в одновременной диктатуре и поощрениях своих сотрудников. Т.е. поддерживаются все сопереживающие детищу владельца — бизнесу.
            0

            Очень не всегда. Хотя то, что вы описали кажется логичным, но я часто встречал владельцев бизнеса, которые вопреки интересам бизнеса строили свою команду не из эффективных а из лояльных и поддерживали соответственно лояльность. Аура красного руководителя — страшная штука

              0
              Яркий пример — Магнит. От рассказов сотрудников волосы встают дыбом. Казалось бы, такое невозможно в коммерческой организации, но поди ж ты. В итоге, с уходом авторитарного лидера акции упали на 75%.
                0
                Не знаком с этой историей, но думаю что там точно не та история что вместо этого лидера пришел более просвящённый лидер, руководство обьявило о внедрении гибких методологий и акции рухнули)
                Думаю история там не такая линейная
                  0
                  По отзывам там история такая, что кум на куме сидит и кумом погоняет. Конкретно господин Галицкий — фигура исключительно авторитарная и оторванная от реального положения на местах. Потому что все решают связи менеджеров + бюрократия (это не когда много бумажек писать надо, а когда в бумажках одно, а на деле другое). Но свечку не держал, за что купил — за то продал.
                    0

                    Да, то что там красная до невозможности система, тут я не спорю, я про то что акции скорее упали потому что уход директора говорит о проблемах в компании, чем о том что рынок среагировал на потеря эффективного руководителя

                      0
                      Эффективный — очень спорное утверждение. Скорее мы имеем свидетельство страхов того, что без глупого, но авторитарного лидера, на котором все худо-бедно держалось, все совсем развалится.
                        +1
                        Я там был и видел, все по описанию точно соответствует.
                        Бюрократия, кум на куме. Отделы которые пытаются спихнуть с себя ответственность на другие отделы. Принцип бизнеса — найдем виноватого, накажем и все станет хорошо, если не стало — повторим.
                        Обрушение акций — не результат политики компании, это внешнее вмешательство, которым собственно у Галицкого отжали контрольный пакет акций. (Если кто то вдруг решил что у нас кончились 90е, передумайте).
                          0
                          Обрушение акций — не результат политики компании, это внешнее вмешательство

                          Мой тезис состоит в том, что если бы управление было нормальным, после «отжатия» произошел бы отскок. Яндекс тоже отжали. Но с ним все хорошо, скорректировался. А у Магнита случилась катастрофа.
                          0
                          «Глупый и авторитарный» лидер вывел компанию в топ среди ритейлеров. Это единственный ритейлер который входит в ММВБ 10 (крупнейшие компании России). Думаю, что большинство бизнесменов мечтают о таком развитии. Так что верно что то одно: красный лидер — это эффективный лидер или Галицкий не красный.
                          А курс акций упал из-за нового владельца — ВТБ.
                            0
                            Вывести вывел, а удержать не сумел. На растущем рынке чтобы вывести, нужно иметь строение динозавра — мозг не нужен, главное открыть рот побольше, чтобы еда лучше заходила. Теперь рынок падает, условия меняются, динозавр обречен. Над Магнитом не смеется только ленивый. Прибыль падает, дивидендов не платят, акции обвалились, рабочий персонал тикает. Это не совсем похоже на «топ». Когда-то было, но не сегодня. И это началось уже при нем, смена владельца тут не причина.
                              0
                              Но почему компания с неэффективным (мозг не нужен) управлением попадает в топ? А с эффективным куда делись?
                                0
                                Но почему компания с неэффективным (мозг не нужен) управлением попадает в топ

                                Большой зубастый рот.

                                А с эффективным куда делись?

                                Сожрал <см. выше>

                                Точно так же как было с млекопитающими. Они более совершенные, но до катаклизма не могли соперничать с более крупными, злыми и прожорливыми рептилиями.
                                  0
                                  Компания с неэффективным управлением пожирает компании с эффективным? Ну норм логика)
                                    +1
                                    «Неэффективным» в конкретных условиях. Динозавры тоже поначалу всех жрали. А теперь из них дамские сумочки делают да в клетках разводят. Конкурент — пятерка. Кто кого сожрет в новых условиях, пока неясно, но пятерка выглядит чуток умнее. А потом придет условный вайлдберриз и стукнет обоих каменным топором.

                                    ЗЫ: точнее, это не отменяет самого факта неэффективности, но означает, что раньше эффективность не была так уж и важна, было более важно что-то другое. А вот эффективная компания умеет приспосабливаться к разным условиям.
                              0
                              Кстати еще один кандидат на вылет — Сбер. Личность Грефа в чем-то сходна Галицкому. И он уже намекал, что к новым условиям приспосабливаться не намерен и как только что не так, уйдет. Инвесторы в задумчивости.
                                +1
                                «Вывод в топ» от глупых и авторитарных лидеров совершенно ничего не значит

                                ru.wikipedia.org/wiki/Рязанское_чудо
                +6
                Я поработал в госструктуре с красной корпоративной культурой, где вместо того, чтобы пользоваться специальным внутренним документообортом и получать правки в режиме реального времени, немыслимое количество часов уходило на то, чтобы ты просто бегал из кабинета в кабинет и ждал под дверью начальника, потом работал на заводе, где документооборот был уже лучше настроен, но бегать все равно надо, и, самое главное, «отсидеть» свое рабочее время. Не дай бог тебе все задачи до обеда сделать — будешь маяться от скуки. Сейчас работаю в IT агентстве — график свободный, все стараются автоматизировать, ответственность на сотрудниках, которые сами принимают решение — атмосфера расслабленная, при этом все собраны, эффективность высокая.
                  0
                  Да, разница очевидная. Спасибо
                  0

                  Если цвета соответствуют «Спиральной динамике» Грейвза, то на «зелёном» не заканчивается же. Дальше 2nd Tier и именно там самое интересное и эффективное начинается.


                  Опять же, пока не дошли до 2nd Tier, каждый уровень с 1st Tier отрицает остальные, конфликтует с ними и т.п. Поэтому, в частности, сейчас такой наплыв SJW и прочих уродливых явлений — «зелёный» поражён и болеет.


                  Есть планы 2nd Tier упомянуть?

                    0
                    Если честно я шёл по упрощённой классификации упомянутой у Лалу — да у Грейвза всё гораздо сложнее но это уже тонкая настройка и у нашего тотально красного засилья даже переход в зелёный цвет это почти фантастика. Так что я сознательно старался упростить, а вообще конечно тема весьма глубокая и можно погружаться в другие цвета и полутона бесконечно, но это уже прям будет теория-теория применительно к нащей реальности

                    Так что может быть в будущем 2nd Tier но не сейчас
                      0
                      Я тащусь от Вашего цикла статей и вообще размышлений на эту тему, видно что Вы «шарите» в теме. Спасибо.
                        0
                        Спасибо! :)
                    +2
                    Получается, изменения, даже в обособленном подразделении, в «красной» компании целиком завязаны на личность реформатора. Сменится руководитель отдела — и все скатится даже ниже чем было (сотрудники, привыкшие к свободе, либо начнут разбегаться, либо, при отсутствии такой возможности, начнут все тихо саботировать).
                      0
                      Совсем не факт, общая обстановка может запросто делать погоду в кабинете игнорируя руководителя.
                      Вдобавок каждый уровень вроде как содержит в себе механизмы(предпосылки) как для развития, так и для деградации, и вполне вероятно внутри фирмы могут одновременно существовать две противоположных тенденции, но это уже скорее минус подобных методик — они все построены на «экспертных оценках» и не поддаются даже приблизительному измерению.
                        0

                        Да именно так

                          +3
                          Да, в красных компаниях (то есть всех типично российских) все зависит от того, под чьим конкретно руководством ты работаешь. Личность руководителя значит буквально все.
                          0
                          Говоря «эффективность» необходимо отписывать ее показатели.
                          А то некоторые, то ли в шутку, то ли всерьез считают самым эффективным руководителем в истории страны Сталина. Иногда, в красной организации показатели эффективности тоже «красные».
                          Есть ли ниши в рынке где растить культуру не эффективно?

                          Можно ли сделать вывод что в организациях возможны только революции сверху?
                          С другой стороны примеры неудачных внедрений Agile, Scrum и т.д. по всей видимости свидетельствуют, что эти технологии не соответствую зрелости организации в целом. Самый зеленый лидер не сможет короткий срок «перевоспитать» коллектив выдрессированный при красном царьке «В каждом из них придётся убить дракона».
                          Так что про переход из одного состояния в другое хочется более подробно.

                          PS и да… Я руководитель просвещенного княжества.
                            0

                            В красных организациях возмодны только революции сверху. В остальных уровнях уже гораздо легче стартуются изменения. Обычно они диктуются давлением рынка или изменением реальности.
                            А какие кстати вы методы и принципы используеие в построении своей команды?

                              0
                              Придерживаемся Itil v.2 service support
                              0
                              А то некоторые, то ли в шутку, то ли всерьез считают самым эффективным руководителем в истории страны Сталина.
                              Знаете, когда я пытался понять, что творилось при Ленине и какой в этих странных телодвижениях смысл… На таком контрасте Сталин просто наше всё.
                              PS и да… Я руководитель просвещенного княжества.

                              А кто несогласен, для тех есть тяжёлый скипетр и прикормленная дружина.

                                +1
                                А то некоторые, то ли в шутку, то ли всерьез считают самым эффективным руководителем в истории страны Сталина.

                                Это некоторые от безграмотности путают результативность и эффективность. Сталин был результативным, этого не отнять.
                                +1
                                А были ли попытки применения спиральной динамики к способу распределения доходов компании?
                                  0

                                  Вообще в принципе в мире? Да, конечно. По сути каждый новый уровень это новве принципы распределения доходов

                                    0
                                    А можно вкратце про них рассказать? Просто ведь у многих этот вопрос сразу возникает — вот, нужно (и хочется) быть таким лояльным, работать на общее дело — а базис тут дотягивает до столь прогрессивной надстройки? Или как в девятнадцатом веке — работникам зарплата на уровне рынка, а прибыль — фаундерам/владельцам/акционерам?
                                      0
                                      Ну вообще есть всякие радикальные вещи, когда каждый сотрудник сам назначает себе зарплату, но на самом деле никаких прорывных методов распределения прибыли не требуется, можно пользоваться классической схемой зп+бонусы и при этом так чтобы все были довольны — главное направленность на создание ценности и прозрачность. Тогда всем будет понятно процветает ли компания или еле сводит концы с концами и очевидна справедливость разделения.

                                      Но то, что высокоэффективная компания должна платить хорошие деньги сотрудникам — это само собой разумеется
                                  –2
                                  Если бы автор статьи был знаком с «теорией власти» («властных группировок»), то его взгляд на руководителей был бы несколько иным
                                    +7

                                    Опросы в "красной" организации стремная вещь. Как-то в одной "красной" компании (fun fact: с её красно-белым лого вы все прекрасно знакомы) собрали руководителей отделов что-бы "анонимно" просто оценить их знания — "без последствий".
                                    Закончилось это тем что до конца месяца большая часть из них была уволена как раз по результатам "оценок".
                                    Отсюда вывод — работаешь в "красной" компании никогда не ведись на лозунги про лояльность и прочие приторные слова… just business.

                                      +2
                                      Грустно осознавать и признавать но вы на 100% правы. Наблюдал такое не раз.
                                        0

                                        Да, я согласен. Я больше про самооценку. И конечно результаты должны быть доступны только проводящему её

                                          0
                                          Однажды такой руководитель решил провести такой опрос и заявил, что он очень важным и будет анонимным. Когда я имел наглость спросить, чем обеспечивается анонимность, мне было сказано, цитирую «прекратите заниматься ерундой». На фоне еще одного очередного подобного «демарша» в прошлом меня потихоньку вывели из всех процессов и были весьма обрадованы, когда я наконец направил заявление на увольнение.
                                            +1
                                            никогда не ведись на лозунги про лояльность и прочие приторные слова


                                            Это к любой организации относится. Проще жить, если такие подкаты считать буллшитом изначально и не тратить время на копание в его сортах.
                                              +2

                                              Так по молодости же веришь, мол мы впереди планеты всей, и тд и тп. А по сути ты простой гаечный ключ в руках владельца. Попользоваться и выкинул… правда потом они же и ноют что специалистов нет, а те что есть очень наглые — хотят за деньги работать, а не за идею.

                                            0

                                            Как отличить зеленую от ложнозеленой? Я был бы еще признателен за примеры легендарных зеленых компаний.

                                              0
                                              Можно отличить по существующим ценностям встроенным в процессы. Как раз 4ая заключительная часть юудет об этом.

                                              Среди наших крупных компаний я слышал только про yandex хорошие отзывы, но глубоко не знаком, может здесь есть кто-то среди коментаторов, кто готов рассказать.

                                              А среди зарубежных Netflix, Google, Blizzard это те о ком слышал хорошее
                                                0

                                                Любая большая компания может быть зелёной наверху и красной снизу. От отдела к отделу по-разному.

                                                  0
                                                  От отдела к отделу да, а «зелёной вверху и красной внизу»… хмм… не видел такого «арбуза». Не думаю, что так возможно
                                                0
                                                Сходу никак. Нужно долго и внимательно наблюдать изнутри.
                                                  0
                                                  Нельзя точно диагностировать сходу действительно ли культура зеленая, но красноту можно определить сходу уже простой оценкой существующей схемы процессов
                                                    0
                                                    Это да. Недавно мне пришло в почту приглашение на собеседование. Чтобы его принять, нужно было позвонить на городской номер в понедельник (и никакой другой день) и исключительно в рабочее время (которое было указано ниже). Не нужно туда даже ходить, чтобы понять, что компания красная как серпасто-молоткастый флаг.
                                                      +2

                                                      Может быть синяя. Вот если вы позвонили в понедельник, а вам сказали, что надо звонить во вторник, и мало ли, что там было написано — вот тогда точно красная.

                                                    0
                                                    То есть вы хотите сказать, что не существует формализованного набора метрик по которым можно измерить цвет?
                                                      +1
                                                      Они-то может и существуют, но из-за угла плохо видно.
                                                        0
                                                        Метрик много и их применяют с разной степенью эффективности. Но, на мой взгляд, их следует обязательно дополнять анкетированием и фокус-группами. Ну и личное наблюдение конечно лучше обоих этих способов.
                                                    –4
                                                    По напридумают себе страшилки, потому начинают с ними бороться.
                                                    То что Вы называете «красным» — это не «красная система», это коричневая, в которую вырождается любая монополия. Красная, была до 53 года, с сотнями тысяч мелких артелей, с 30% ростом ВВП. А в конце 60х сформировался государственный капитализм, и естественно, что государство как мега корпорация была монополистом, и в итоге в конце 70х она деградировала, до полной потери дееспособности.
                                                    Совершенно аналогичным образом деградируют монополии и в рамках рынка.
                                                      +5
                                                      «Красная» в контексте статьи к коммунизму не относится вообще никак.
                                                      +1
                                                      Красные руководители — зачастую просто очень глупые люди которые не умеют управлять кроме как авторитарными методами.
                                                      А так как в бизнес после 90-ых попало большинство таких — то маемо шо маемо
                                                        +1
                                                        Качество руководительского состава не высоко конечно в России пока
                                                        0
                                                        Слово «эффективность» в статье встречается 20 раз, интересно, какой смысл автор вкладывает в понятие
                                                          +1
                                                          Достижение больших результатов малыми затратами
                                                            +1
                                                            В таком случае, «красные» методы самые эффективные — любой результат забирается силой при минимальных затратах. А красный менеджер — самый эффективный.
                                                              0
                                                              До тех пор, пока издержки от силового решения проблемы не превышают полученной выгоды.
                                                                0
                                                                да да
                                                                  +1
                                                                  «На наш век хватит»
                                                                  «После нас хоть потоп»
                                                                  «А потом хоть трава не расти»
                                                                  0
                                                                  Верно, а какие драйверы издержек в красной культуре? Силовое решение — это всего лишь очередная «директива» в терминах статьи.
                                                                    0
                                                                    самый большой драйвер издержек — плохая коммуникация.

                                                                    Пример из практики: Снабжение заказало на следующий год оборудование на несколько миллионов долларов для разработки продукта по определенной технологии, паралелльно стратегический план был изменён и от данной технологии руководство отказалось, а снабжению сообщить забыло. В результате несколько миллионов убытков на ровном месте.
                                                                      0
                                                                      В примере спутаны культура и прямое управление. То, что планы не были доведены до подразделения — это не в природе красной культуры(в красной — все директивы мгновенно и избыточно транслируются на все уровни). Пример — это лишь событие, которое может произойти в любой культуре, и важно не оно само по себе, а то, как организация отреагировало на него. Что произойдет далее в красной культуре — снабженец даст директиву поставщику: «не смотря на положения договора, забирай железо и возвращай бабки, сегодня, иначе ни одного контракта в этой стране ты не получишь», и далее по-цепочке все также директивно транзакция будет откачена. А вот культура процессов отработает гораздо менее эффективно в этом случае, как и остальные вверх.
                                                                        0
                                                                        «в красной — все директивы мгновенно и избыточно транслируются на все уровни» — боюсь не могу тут с вами согласиться. На мой взгляд, нет менее эффективной системы коммуникаций, чем в красной организации.

                                                                        Пример может произойти в любой культуре, но для красной он наиболее характерен, я об этом
                                                                          0
                                                                          стоит поработать в больших корпорациях, явление повсеместное
                                                                            0
                                                                            вы говорите, будто «все директивы мгновенно и избыточно транслируются на все уровни» это эффективная система коммуникаций.
                                                                            0
                                                                            По опыту…
                                                                            Директивы чудно искажаются уже в третьем уровне иерархии…
                                                                              0
                                                                              А по мне так и в первом, так как когда тебе дают директиву, то там обычно нет места для уточняющих и наводящих вопросов
                                                                                0

                                                                                Зато там только один слой ефрейторского зазора.

                                                                          +1
                                                                          Например то, что без поддержки силовой угрозы, которая не имеет бесконечного ресурса, работать нормально не будут. Грубо говоря, пока надзиратель с кнутом стоит, работают, отвернулся — начинают бухать. В итоге качество работы низкое, хотя с другой стороны и платят вроде немного, а эффективность все равно паршивая.

                                                                          Или вот еще: авторитарный лидер плюет на затраты (ему ничего за это не будет т.к. он силовик) и дает одну и ту же работу двум командам, выбирая потом лучшее решение. Конкретно для него это хорошо, но в итоге экономика несет потери в случае, если это не было действительно оправдано.
                                                                            –1
                                                                            «Например то»
                                                                            Работать только под надзором — это не характеристика красной культуры. В красной культуре и тот, кто поручает и тот, кто выполняет одинаково полно понимают и разделяют коммуникацию поручение-исполнение. Это же иерархия, каждый, кто получает поручение — сам дает поручение. Тут у нас возникает феномен самодисциплины, авторитет более сильного красного достаточно силен, чтобы работать безо всякого надзора. На авторитете все и держится.

                                                                            «Или вот еще»
                                                                            В красной культуре конкуренция — это базовая среда, ничего страшного в чемпион-челиндже нет. И он, кстати, тоже не из природы красной культуры, он есть во всех.

                                                                            Резюмируя комментарии в этой ветке, формулирую гипотезу — красная культура самая эффективная, если под эффективностью понимать именно отношение результата к ресурсам. Где результат оценивается исключительно по рыночной цене.
                                                                            Наличие(теоретическое?) культур более высокого уровня обуславливается потребностями отдельных социальных групп в таких ценностях как «порядок», «справедливость», «гармония», «согласие» и др. Если такие ценности перевести в свободно конвертируемую, то начиная с определенного уровня стоимости культуры более высокого уровня становятся более эффективными, чем красного.
                                                                              0
                                                                              «В красной культуре и тот, кто поручает и тот, кто выполняет одинаково полно понимают и разделяют коммуникацию поручение-исполнение. Это же иерархия, каждый, кто получает поручение — сам дает поручение. Тут у нас возникает феномен самодисциплины, авторитет более сильного красного достаточно силен, чтобы работать безо всякого надзора. На авторитете все и держится.»

                                                                              Это утопия)

                                                                              «в чемпион-челиндже нет.»

                                                                              Это уже оранжевая скорее, если есть конкуренция за успех
                                                                        0
                                                                        На самом деле не самый эффективный — при красном управлении страдает в первую очередь коммуникация, а если коммуникация между стратегами и исполнителями страдает, страдает и качество товара, а также происходит рост затрат. Так что в итоге страдает от красного управления эффективность как раз юольше всего.

                                                                        Реально эффективной красная модель может быть только когда весь персонал у вас что-то типа уголовников или совсем дремучих людей, на вас несётся враг, некогда обьяснять надо просто действовать.

                                                                        Во всех остальных случаях модель начинает сбоить
                                                                          0
                                                                          «а если коммуникация между стратегами и исполнителями страдает, страдает и качество товара, а также происходит рост затрат» — не думаю, что у этого тезиса есть хоть какое-то объективное подтверждение. Очень субьективно, скорее мысленный эксперимент, чем знание.

                                                                          Например, если взять человека как пример самой развитой и эффективной известной системы, то мышцы не знают стратегии и мозг им ее не рассказывает. бай дизайн.
                                                                            0
                                                                            это да, но к сожалению человеческое общение несравнимо менее эффективно, чем коммуникация импульсами между мозгом и мышцами)

                                                                            Для примера представьте — левая нога ваша поняла импульс как двигаться вперед, а правая как приседать) Вот это и будет уровень эффективности человеческой коммуникации применительно к мышцам и мозгу)
                                                                              –1
                                                                              импульс и стратегия — разные вещи. качество бега не зависит от того, какую стратегию донесли(не донесли) до мышц. так и исполнитель может обеспечивать качество товара в ситуации, когда стратегия либо не донесена, либо не разделяется. даже пословица есть такая — когда не знаешь что делать, поступай как профессионал.
                                                                              0
                                                                              Эта проблема с относительным успехом решается бесчисленным множеством датчиков обратной связи. Эти датчики настолько важны для управления, что при потере конечности мозг воображает, будто она все еще есть. К сожалению, на предприятиях с изобилием датчиков беда.
                                                                                0
                                                                                Например, если взять человека как пример самой развитой и эффективной известной системы, то мышцы не знают стратегии и мозг им ее не рассказывает. бай дизайн.
                                                                                Чтобы эффективно руководить мышцами, нужно быть мозгом (читай, быть в разы выше в развитии, чтобы иметь возможность эффективно контролировать все-все-все). В среднестатистической же компании руководит остальными точно такая же мышца, редко когда способная даже просто держать в голове весь спектр стоящих перед компанией задач, не говоря уже о тонкостях и целях работы каждого ее сотрудника.
                                                                        +1
                                                                        По-моему, всё пляшет от сложности.
                                                                        На примитивном уровне более эффективны были «красные» модели управления. Всё усложнилось — и сначала для процветания, а потом и просто для выживания — понадобились «синие» модели. Всё ещё усложнилось — и вот уже «зелёные» необходимы для процветания, а завтра станут необходимы и для выживания тоже.

                                                                        Но вот интересный вопрос.
                                                                        То, что красная культура может превратиться в синию и даже в зелёную — это понятно.
                                                                        Но может ли произойти обратный процесс в случае необходимости — без гибели сообщества как целого, через его трансформацию? Например, если условия среды внезапно из-за катаклизма станут требовать меньшего уровня сложности?
                                                                          0

                                                                          Да, это называется "военный коммунизм", когда выделяется лидер естественным путём и говорит "Заткнулись и фигачим". Когда закончили фигачить, начинается отложенное обсуждение с возможной сменой лидера. Проблема в том, что долго так продолжаться не может, чем дольше длится реверсивная эволюция, тем сложнее вернуться к эволюции.

                                                                            0

                                                                            Однако любой руководитель должен быть готов сменить цвет, пусть и рискуя получить негатив в ответ от коллектива, потому что иногда, пусть и редко, заставить "сесть и фигачить" — единственный способ сдвинуть проект с мёртвой точки. К сожалению, особенно это касается стартапов, вообще склонных к миграции на высшие уровни спирали не будучи к этому готовыми, превращаясь с самого начала в коллектив "визионеров".

                                                                              0

                                                                              Честно когда я вижу ситуации где нужно сесть и ебашить, я всенда вижу, что нужно не сесть и ебашить, а изменить систему, которая привела к такой надобности.
                                                                              А вот в красной култьтуре бессмысленное срочное ебашилово — это просто обычный день в неделе)

                                                                                0

                                                                                Если всегда, то да, это что-то системное. Но иногда бывает, что все высказывают своё ценное мнение (или неправильно понимают принципы равенства в команде, или все тонкие чувствующие натуры, или шесть начальников на одного подчиненного), и тогда надо начальству просто зафиксировать текущее решение или навязать своё, чтобы перенаправить негатив на себя, и просто заставить фигачить.

                                                                            0
                                                                            Трансформация вниз — это самая простая трансформация)
                                                                              0
                                                                              Но может ли произойти обратный процесс в случае необходимости — без гибели сообщества как целого, через его трансформацию? Например, если условия среды внезапно из-за катаклизма станут требовать меньшего уровня сложности?


                                                                              Запросто. «Святые 90е» — тому прекрасный пример, особенно когда руководство и собственники пополнились из обществ организованой спортивности.
                                                                              0
                                                                              А как двигаются по карьерной лестнице в зеленых компаниях?
                                                                                +1
                                                                                Понятные правила повышения + «кадровая комиссия», включающая представителей всех «сегментов» организации. Как братство кольца во властелине формировалось, впрочем, там не совсем зеленое, орков то не позвали ))
                                                                                0

                                                                                Прежде всего, благодарю Вас за интересную серию статей. Однако, главный нюанс, о котором часто забывают при обсуждении спиральный динамики — это то, что не всегда стоит стремиться именно к "бирюзовой самоорганизующейся компании". Как технологию или язык программирования подбирают под задачу, так и стиль управления во многом обусловлен конкретными целями, которые ставят перед собой собственники бизнеса, а также имеющимся коллективом, демонстрируюшим предсказуемую результативность при определённых условиях. Конечно же, стоит стремиться к росту, но делать это необходимо постепенно, сначала работая с психологией сотрудников и линейных руководителей, а уже потом внедряя те или иные управленческие практики. Семена необходимо бросать в подготовленную почву, именно чтобы не остаться "на бобах".

                                                                                  0
                                                                                  Я кстати ни разу слово бирюзовый не упомянул, как раз потому что для наших компаний во первых это пока близко к недостижимому, а во вторых действительно не ко всем бизнес-контекстам применимо.

                                                                                  Хотя очень многое из философии и ценностий бирюзы применимо в том или ином виде.
                                                                                    0

                                                                                    К сожалению, это так. Поэтому и берем лучшее из применимого. Своим комментарием я имел в виду, что даже в подходящих контекстах первоочередное внимание следует уделять психологической подготовке коллектива, потому что даже применительно к it, если брать для простоты исключительно блок разработки, неплохие и свободолюбивые по своей сути профессионалы могут продемонстрировать сопротивление как по причине страха ответственности, так и из-за сложившихся стереотипах о "стабильности" управления "крепкой рукой". Это реальный пример из моей практики, когда у "красной" компании сменилось управление, и от меня требовалось выстроить процесс разработки. Если говорить иносказательно, то даже Моисей водил свой народ по пустыне, пока не закончили свой жизненный путь все родившиеся в рабстве.

                                                                                      0
                                                                                      Да, сто процентов. Но тут есть нюанс — самый простой путь менять поведение человека — это изменить систему в которой он существует. Тогда его поведение и мышление само трансформируется. Работать с каждым индивидуально нужно, но без смены системы это будет зря потраченное время.

                                                                                      В идеале нужно делать ударение на индивидуальное изменение лиц номер 1 и 2, и когда они изменились — вместе с ними так менять систему, чтобы она сама по себе обеспечила внутренний рост персонала.

                                                                                      Но опять же и тут конечно коучинг может и должен быть
                                                                                  0
                                                                                  Один из наших ВУЗовских преподавателей говорил, что внутри той или иной структуры может быть хоть какая форма самоорганизации и корпоративной культуры, однако сами структуры между собой все равно сообщаются по довольно жестким плановым схемам, т.к. это самая эффективная модель построения крупной организации с множеством подразделений. А как этот вопрос видите вы?
                                                                                    0
                                                                                    Я не согласен с вашим преподавателем.
                                                                                    В Agile культуре есть такое понятие как «Breaking silos» (разрушение функциональных колодцев) сам на практике разрабатывал и внедрял решение для этого под названием Команда команд.
                                                                                    Если вкратце, то общение структур в рамках гибких решений помогает взять контроль «серые зоны» и повышает эффективность взаимодействия в разы.
                                                                                      0
                                                                                      А есть ли у такого подхода граница применимости? Или agile одинаково полезен и в google, и на заводе по производству гаек, и в армии, например?
                                                                                        0
                                                                                        Из моего опыта Agile гораздо полезней на заводе по производству гаек, чем в IT

                                                                                        Для Google Agile полезен в первую очередь не потому что он IT, а потому что это сложная корпорация. По сути Agile делает только одно — упрощает коммуникацию и делает её более эффективной. Так что вопрос не в отрасли применения, а в сложности связей в компании. Чем сложнее и разветвленнее схема коммуникации, тем больше ценности может принести ПРАВИЛЬНОЕ (не могу не выделить) внедрение Agile :)
                                                                                          0

                                                                                          Хорошо бы ещё при этом не превратить agile в круговую поруку, к чему у нас склонны.

                                                                                            0

                                                                                            Ну это просто не-agile) очень много agile-трансформаций это как раз построение карго-культа без попыток менять культуру предприятия с головы

                                                                                              +1

                                                                                              Потому Вы и выделили капсом слово ПРАВИЛЬНОЕ :)

                                                                                    +1
                                                                                    Для программистов конечно зелёная культура это то что надо, а вот думаю строителям лучше не отходить от традиций синей культуры.
                                                                                    Мне эффективность культуры зависит от характера бизнеса, будут ли плюсы от свободы творчества?
                                                                                    Многие области деятельности достаточно механические, по крайней мере на самом нижнем уровне.
                                                                                    Лидер должен быть творческим, его подчинённые исполнительными, а подчинённые подчинённых уже как придётся, где то от их вопросов и предложений может быть польза, а где то всё настолько продумано что линейным исполнителям уже не чего добавить в процесс.
                                                                                    Если только руководитель среднего звена после повышения квалификации или другого семинара / конференции предложит что то поменять.
                                                                                      0
                                                                                      «а вот думаю строителям лучше не отходить от традиций синей культуры»

                                                                                      расхожее заблуждение

                                                                                      «Многие области деятельности достаточно механические, по крайней мере на самом нижнем уровне»

                                                                                      Везде где есть общение большого количества людей зелёная культура будет эффективней. И именно поэтому для строительства например с его разнофункциональными командами работающими независимо друг от друга и по разным графикам зелёная культура будет гораздо более ценней ем для того же айти маленькой компании где людям чтобы что-то обсудить нужно сделать два шага

                                                                                      «Лидер должен быть творческим, его подчинённые исполнительными, а подчинённые подчинённых уже как придётся, где то от их вопросов и предложений может быть польза, а где то всё настолько продумано что линейным исполнителям уже не чего добавить в процесс.»

                                                                                      парадигмы и мифы

                                                                                      0
                                                                                      Однако надо признать, что количество людей, для которых эти принципы являются само собой разумеющимися и единственно приемлемыми, также велико и продолжает расти экспоненциально.

                                                                                      Откуда сведения об экспоненциальном росте?
                                                                                        0
                                                                                        Статистических данных нет, если вы об этом. Только собственные наблюдения и информация из открытых источников
                                                                                        0
                                                                                        Интересно, какого цвета компания Valve?
                                                                                          0
                                                                                          Они вроде себя бирюзой позиционируют.
                                                                                          Вот тут статья была про них кстати: habr.com/ru/post/142645

                                                                                        Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

                                                                                        Самое читаемое