Что чувствует скрам-мастер, который знает о скраме только из гайда? Как он пытается помочь команде не развалить и улучшить существующие процессы? Статья о трудностях, с которыми я столкнулась в начале своего пути самурая.
Команда, в которую я пришла как QA-инженер, была уже сформирована: стандартные процессы построены, атмосфера в коллективе — дружелюбная и спокойная. Через год моей работы встал вопрос о том, кто заменит скрам-мастера, который перешел в другую команду. Мне захотелось попробовать. Опыта в управлении и построении процессов не было, но почва для старта доброжелательная. Почему бы и нет?
Через неделю эйфории (еее, новая ачивка!) на голову свалилась тысяча и одна проблема (мама, помоги!). Большая часть из них — личные, банальные или решаются прохождением пары тренингов. Я хочу поделиться четырьмя основными сложностями, с которыми может столкнуться начинающий скрам-мастер.
Несмотря на то, что я работала в команде год, роль скрам-мастера была для меня новой. Для построения новых процессов авторитет — одна из важных составляющих. Когда пытаешься изменить привычные практики, основываясь только на теоретических знаниях, скептического отношения со стороны команды избежать сложно. Даже введение одной из самых распространенных практик — скрам-покера — было для меня проблематичным.
От сравнений никуда не деться. Если до моего появления что-то работало плохо, и после моего прихода ничего не изменилось, возникали запросы: «У нас слишком сложный планнинг, давай сделаем уже что-нибудь с ним!». В случае, когда что-то было удобно для команды, например, физическая доска на дейли, а после появилась я и сказала: «Мне неудобно, давайте менять!», команда не понимала, зачем это необходимо.
Другая сложность связана с коммуникацией. Предыдущий скрам-мастер довольно остро воспринимал отзывы о своей работе, а мне было важно получать обратную связь. В итоге, первый полезный фидбек удалось собрать только через пару месяцев — помогли упорство и разговоры с глазу на глаз. На личных встречах некоторые ребята рассказали, что им было некомфортно критиковать мою работу: предыдущий опыт говорил о том, что задеть чувства скрам-мастера легко, и фидбек воспринимается как оскорбление.
Идеальный скрам-мастер наблюдает за настроением в команде, анализирует, как работают процессы, понимает, как команда реагирует на изменения. Как не перепутать безразличие к процессу со стороны команды с тем, что уже хорошо работает? Как собрать адекватный фидбек? Здесь мне явно не хватало практики. Особенно сильно эти вопросы беспокоили на ретроспективе, когда на общей встрече на обсуждение выносились незначительные проблемы или не выносились вовсе. Такое происходит, если команда хорошо провела спринт или если проблемы умалчиваются.
В начале пути хочется выложиться на максимум, чтобы команда сразу осознала, какая я крутая и как много могу. Почему я должна делать меньше, если могу делать больше?
Универсального решения для всех трудностей быть не может. Ниже перечислю шаблоны поведения, которые мне когда-то помогли привыкнуть к новой роли.
Роль скрам-мастера я совмещала с должностью QA-инженера и физически не могла позволить себе заниматься только улучшением процессов в команде. Я пыталась найти баланс и, как следствие, избежала серьезных проблем от изменения всего и вся в команде. Поэтапное решение помогало не только не закопаться в изменениях ради изменений, но и отслеживать, как какое-то конкретное нововведение повлияло на проблему, которая решалась изначально.
Я хотела изменить несколько вещей в работе команды. Одной из них была физическая доска для дейли. Мне было лень заниматься её оформлением из спринта в спринт. Ситуация усложнялась тем, что эта проблема не затрагивала всю команду. Другая проблема с доской — это реактивное обновление статусов задач. Так как команда находилась в одном кабинете, узнать прогресс по задаче было достаточно легко — спросить коллегу или посмотреть на доску. Трудности в тот момент это не вызывало, но могло поломать процессы в случае продолжительной удаленной работы кого-нибудь из коллег или появления удаленного сотрудника.
Решением первой проблемы было делегирование оформления доски или переход на какой-нибудь электронный инструмент. Второй — развитие культуры поддержания порядка. Кстати, аргумент «когда-нибудь нам это, может быть, поможет» недостаточно мотивирует команду на изменения.
Я решила убить физическую доску, заменив её на таблицы в Wrike, где довольно удобно представлена основная информация о задаче. Через некоторое время статусы задач стали обновляться каждый день, потому источником правды была не доска, а сами задачи! Решать вторую проблему даже не пришлось.
Не нужно бросаться с места в карьер с криком: «Сейчас всё будет!». В самом начале пути скрам-мастерства есть вероятность наворотить процессы ради процессов, это может ухудшить карму. Сначала стоит понять, зачем, а потом транслировать идею команде.
В ситуации с отказом от физической доски, я проговорила команде, что мне сложно заниматься оформлением, а если альтернативного варианта для доски не найдется, то я попрошу команду разделить со мной обязанности по разрезанию и развешиванию стикеров.
Видите, что кто-то в команде удачно рассказывает о своих идеях? К мнению лидера прислушиваются? Можно понаблюдать за тем, как этот человек доносит информацию, скорее всего, он с командой на одной волне. Важно так же настроиться на эту волну.
Душой нашей команды был менеджер продукта. Важность и необходимость фичей, над которыми он предлагал работать, команда разделяла. И дело не только в том, что это были очевидно необходимые и важные изменения. Менеджер аргументировал предложение, освещал плюсы, вносил ясность — это помогало осознать и принять новую задачу.
Одна голова хорошо, а имей сто друзей. Коллективный разум — это прекрасно, но не все вопросы можно выносить на командное обсуждение. Можете найти одного/двух неравнодушных коллег и советоваться с ними. Но разные члены команды обладают навыками в разных аспектах работы, поэтому лучше не держать фокус на паре советников. Расширяйте круг общения.
За новыми идеями по части процессов я обращалась к менеджеру продукта. Острые углы и проблемы мне помог найти инженер по тестированию. На выходе получалось приятное и провалидированное решение.
Необходимый для скрам-мастера опыт помогут получить книги, тренинги и практика. Но количество советов зашкаливает, и трудности вызывает даже приоритезация советов в порядке необходимости. Осознание сложностей — шаг в правильном направлении к поддержанию и построению процессов.
Теперь, когда хаос упорядочен, можно подумать о работе над конкретными навыками и задачами.
Направлений развития может быть больше, я выделила только те, на которые мне пришлось обратить внимание сразу после того, как работа вошла в привычное русло. Мой список проблем, которые настигают скрам-мастера на первых этапах, далеко не полный. Было бы интересно узнать, какие проблемы приходилось решать вам.
Команда, в которую я пришла как QA-инженер, была уже сформирована: стандартные процессы построены, атмосфера в коллективе — дружелюбная и спокойная. Через год моей работы встал вопрос о том, кто заменит скрам-мастера, который перешел в другую команду. Мне захотелось попробовать. Опыта в управлении и построении процессов не было, но почва для старта доброжелательная. Почему бы и нет?
Сложности
Через неделю эйфории (еее, новая ачивка!) на голову свалилась тысяча и одна проблема (мама, помоги!). Большая часть из них — личные, банальные или решаются прохождением пары тренингов. Я хочу поделиться четырьмя основными сложностями, с которыми может столкнуться начинающий скрам-мастер.
Отсутствие авторитета
Несмотря на то, что я работала в команде год, роль скрам-мастера была для меня новой. Для построения новых процессов авторитет — одна из важных составляющих. Когда пытаешься изменить привычные практики, основываясь только на теоретических знаниях, скептического отношения со стороны команды избежать сложно. Даже введение одной из самых распространенных практик — скрам-покера — было для меня проблематичным.
Тень бывшего мастера
От сравнений никуда не деться. Если до моего появления что-то работало плохо, и после моего прихода ничего не изменилось, возникали запросы: «У нас слишком сложный планнинг, давай сделаем уже что-нибудь с ним!». В случае, когда что-то было удобно для команды, например, физическая доска на дейли, а после появилась я и сказала: «Мне неудобно, давайте менять!», команда не понимала, зачем это необходимо.
Другая сложность связана с коммуникацией. Предыдущий скрам-мастер довольно остро воспринимал отзывы о своей работе, а мне было важно получать обратную связь. В итоге, первый полезный фидбек удалось собрать только через пару месяцев — помогли упорство и разговоры с глазу на глаз. На личных встречах некоторые ребята рассказали, что им было некомфортно критиковать мою работу: предыдущий опыт говорил о том, что задеть чувства скрам-мастера легко, и фидбек воспринимается как оскорбление.
Коммуникация с командой
Идеальный скрам-мастер наблюдает за настроением в команде, анализирует, как работают процессы, понимает, как команда реагирует на изменения. Как не перепутать безразличие к процессу со стороны команды с тем, что уже хорошо работает? Как собрать адекватный фидбек? Здесь мне явно не хватало практики. Особенно сильно эти вопросы беспокоили на ретроспективе, когда на общей встрече на обсуждение выносились незначительные проблемы или не выносились вовсе. Такое происходит, если команда хорошо провела спринт или если проблемы умалчиваются.
Синдром волонтера
В начале пути хочется выложиться на максимум, чтобы команда сразу осознала, какая я крутая и как много могу. Почему я должна делать меньше, если могу делать больше?
Способы решения
Универсального решения для всех трудностей быть не может. Ниже перечислю шаблоны поведения, которые мне когда-то помогли привыкнуть к новой роли.
Решать проблемы поэтапно
Роль скрам-мастера я совмещала с должностью QA-инженера и физически не могла позволить себе заниматься только улучшением процессов в команде. Я пыталась найти баланс и, как следствие, избежала серьезных проблем от изменения всего и вся в команде. Поэтапное решение помогало не только не закопаться в изменениях ради изменений, но и отслеживать, как какое-то конкретное нововведение повлияло на проблему, которая решалась изначально.
Я хотела изменить несколько вещей в работе команды. Одной из них была физическая доска для дейли. Мне было лень заниматься её оформлением из спринта в спринт. Ситуация усложнялась тем, что эта проблема не затрагивала всю команду. Другая проблема с доской — это реактивное обновление статусов задач. Так как команда находилась в одном кабинете, узнать прогресс по задаче было достаточно легко — спросить коллегу или посмотреть на доску. Трудности в тот момент это не вызывало, но могло поломать процессы в случае продолжительной удаленной работы кого-нибудь из коллег или появления удаленного сотрудника.
Решением первой проблемы было делегирование оформления доски или переход на какой-нибудь электронный инструмент. Второй — развитие культуры поддержания порядка. Кстати, аргумент «когда-нибудь нам это, может быть, поможет» недостаточно мотивирует команду на изменения.
Я решила убить физическую доску, заменив её на таблицы в Wrike, где довольно удобно представлена основная информация о задаче. Через некоторое время статусы задач стали обновляться каждый день, потому источником правды была не доска, а сами задачи! Решать вторую проблему даже не пришлось.
Аргументировать любое изменение
Не нужно бросаться с места в карьер с криком: «Сейчас всё будет!». В самом начале пути скрам-мастерства есть вероятность наворотить процессы ради процессов, это может ухудшить карму. Сначала стоит понять, зачем, а потом транслировать идею команде.
В ситуации с отказом от физической доски, я проговорила команде, что мне сложно заниматься оформлением, а если альтернативного варианта для доски не найдется, то я попрошу команду разделить со мной обязанности по разрезанию и развешиванию стикеров.
Изучить поведение авторитета
Видите, что кто-то в команде удачно рассказывает о своих идеях? К мнению лидера прислушиваются? Можно понаблюдать за тем, как этот человек доносит информацию, скорее всего, он с командой на одной волне. Важно так же настроиться на эту волну.
Душой нашей команды был менеджер продукта. Важность и необходимость фичей, над которыми он предлагал работать, команда разделяла. И дело не только в том, что это были очевидно необходимые и важные изменения. Менеджер аргументировал предложение, освещал плюсы, вносил ясность — это помогало осознать и принять новую задачу.
Найти единомышленников
Одна голова хорошо, а имей сто друзей. Коллективный разум — это прекрасно, но не все вопросы можно выносить на командное обсуждение. Можете найти одного/двух неравнодушных коллег и советоваться с ними. Но разные члены команды обладают навыками в разных аспектах работы, поэтому лучше не держать фокус на паре советников. Расширяйте круг общения.
За новыми идеями по части процессов я обращалась к менеджеру продукта. Острые углы и проблемы мне помог найти инженер по тестированию. На выходе получалось приятное и провалидированное решение.
Необходимый для скрам-мастера опыт помогут получить книги, тренинги и практика. Но количество советов зашкаливает, и трудности вызывает даже приоритезация советов в порядке необходимости. Осознание сложностей — шаг в правильном направлении к поддержанию и построению процессов.
А что дальше?
Теперь, когда хаос упорядочен, можно подумать о работе над конкретными навыками и задачами.
Скрам
- Знать методологию скрама (принципы, ценности, роли, артефакты)
- Помогать в формировании беклога
- Организовать работу команды по скраму (итеративность и инкрементальность процесса, командные события)
- Помогать команде рефлексировать и работать над улучшением процессов (например, с помощью ретроспектив)
- Уметь фасилитировать встречи
Менеджмент
- Помогать при командном планировании
- Организовать работу команды в соответствии с целями спринта
- Помогать в приоритезации задач, обеспечивать прозрачность приоритетов
- Выявлять проблемы в работе команды
- Отвечать за артефакты скрама и командные инструменты: backlog, встречи, итоги обсуждений
Личностные навыки
- Осознавать и контролировать собственные эмоции
- Нести ответственность за результат
- Быть проактивным и самостоятельным в организации работы
Направлений развития может быть больше, я выделила только те, на которые мне пришлось обратить внимание сразу после того, как работа вошла в привычное русло. Мой список проблем, которые настигают скрам-мастера на первых этапах, далеко не полный. Было бы интересно узнать, какие проблемы приходилось решать вам.
