В идеальном мире сотрудники соблюдают дедлайны, приходят на встречи вовремя и воспринимают обратную связь от коллег с пониманием. Но мир не идеален. Иногда приходится ставить неприятные вопросы и делать замечания, которые могут огорчить. Как вести диалог таким образом, чтобы коллега воспринял критику не как личное оскорбление, а зону для роста? Рекомендациями делится Дмитрий Малиночка, тренер и специалист по обучению и развитию в украинском офисе EPAM.
Всего существует три шага для развивающей обратной связи: подготовка, собственно, сама обратная связь, резюме. Рассмотрим эти шаги подробнее.
Во время общения обязательно понадобятся факты, измеримые показатели и точные наблюдения. Поэтому разговор следует продумать заранее. Для подготовки к диалогу эксперт рекомендует использовать формы TO ASK и TO TELL LIST.
TO ASK LIST – составляем перечень вопросов, которые хотим задать для выяснения ситуации и мотивов коллеги. Когда люди дают обратную связь, они часто склонны делать преждевременные выводы, иногда додумывая ситуацию, и на основе этого уже давать советы. Поэтому, прежде всего, необходимо уточнить у коллеги, что он/она думает или как может объяснить свои действия в конкретной ситуации.
Существует 4 причины, по которым люди не делают чего-либо:
Понимание мотивов сотрудника поможет сформировать сообщение таким образом, чтобы оно было услышано и принято в работу. Кроме этого, в процессе ответов на ваши вопросы, коллега может прийти к решению проблемы самостоятельно.
TО TELL LIST — в этот список вносим все, что важно сказать. Когда речь идет об обратной связи, рекомендуется фиксировать конкретные факты, и��меримые показатели и действия сотрудника. Распространенной ошибкой является использование в процессе обратной связи общих слов. Например: “Ты хорошо проводишь собеседования, но не слышишь, что тебе отвечает кандидат”. Вопрос “Что значит “хорошо” и “не слышу”?” не заставит себя ждать.
На этапе подготовки TO TELL LIST определите для себя, что значит “хорошо проводить интервью” и “не слышать ответы кандидата”. Сделайте заметки об этом, например:
Также в этот список рекомендуется добавить важные для диалога детали, о которых легко забыть. И самое главное — цель, которой вы хотите достичь, предоставляя обратную связь.
Готовьтесь формировать обратную связь так, чтобы она была связана с делом, а не с субъективными впечатлениями. Используйте формулировки “это влияет на команду таким образом...”, “это позволит другим коллегам...” и т.п. Избегайте выражений вроде “делай это, потому что так нужно” или “я так хочу”.
На этапе подготовки к беседе продумайте свое поведение. Особенно, если вы эмоционально заряжены из-за результатов действий вашего коллеги. Настройтесь создать комфортную атмосферу для восприятия ваших слов. Помните, что слушать критику может быть очень больно.
Приглашая на встречу, правильным будет анонсировать ее содержание, например: “Давай встретимся и обсудим интервью, которое мы проводили”. Важно, чтобы сотрудник чувствовал себя в безопасности. Не стоит заранее пугать негативными комментариями. Если коллега будет в курсе содержания встречи, то сможет соответственно подготовиться.
В общении придерживайтесь такой структуры разговора:
Озвучьте контекст. Общий контекст: “Я хочу поговорить с тобой об интервью, которое мы проводили вчера”.
Связь контекста с собеседником: как это касается вашего коллеги? “Когда мы проводим собеседование с кандидатом, нам важно понять ход его мыслей и выяснить наличие необходимых качеств. Ты в этом помогаешь следующим образом...”.
Озвучьте наблюдение. “Мне импонирует, как ты устанавливаешь контакт с кандидатом. Когда вначале ты говоришь о том, что вы встретились, чтобы познакомиться, а не оценивать — это снимает лишнее напряжение. Но я заметил, что в середине интервью ты часто задаешь вопросы, на которые кандидат не успевает отвечать.”.
Опишите эмоции. “Я переживаю, что кандидат закрывается и мы не можем в полной мере его оценить”. В этом и предыдущем шагах используется Я-сообщение: “я заметил/я переживаю”. Я-сообщение важно использовать в течение всего диалога для исключения обвинительных высказываний.
Узнайте позицию сотрудника. “Скажи, пожалуйста, ты замечаешь это за собой? Почему ты задаешь вопросы так часто?”. Дайте собеседнику возможность описать ситуацию, задавайте д��полнительные вопросы, чтобы узнать, почему он/она не делает ожидаемые действия.
Напомним, что есть 4 причины: не понял, не умеет, не может, не хочет. Во время диалога вы можете выяснить, что коллега уверен в своей правоте — по его мнению, он делает то, что от него требуется, видит что-то, чего не замечаете вы. Когда получите ответ, сможете перейти к следующему шагу.
Попросите предложить решение. Не спешите советовать тренинги по коммуникациям или активному слушанию. Спросите, например: “Мог бы ты давать возможность кандидату высказаться и занимать более наблюдательную позицию?”. Для других ситуаций пригодится общий вопрос: “Какие у тебя есть идеи о том, что можно предпринять, чтобы...”.
Дайте коллеге возможность высказать свои идеи и допущения. На их основе далее вы сможете сформировать решение, которое будет приемлемым для всех.
Вместе сформируйте промежуточное либо же финальное решение на основе ваших ожиданий, мотивов и возможностей коллеги, определите сроки и договоритесь о следующей встрече, если это необходимо.
Такой алгоритм предоставления обратной связи можно применять в любых рабочих ситуациях. Исходя из 4 причин, по которым люди чего-то не делают, некоторые аспекты этого шага могут меняться:
Получите подтверждение. В конце диалога попросите коллегу резюмировать и еще раз проговорить окончательное решение ситуации. Этот пункт поможет понять, понимаете ли вы и собеседник друг друга, а значит — избежать некорректных ожиданий.
После встречи важно завершать процесс, подводя итог беседы и принятых во время нее решений. При этом важно, чтобы это делал сам адресат обратной связи. Таким образом он берет на себя ответственность за принятые решения и достигнутые договоренности.
Используйте эти общие правила для предоставления обратной связи и помните, что диалог должен развивать, а не загонять в рамки.
Для получения более глубоких знаний по теме можно пройти курс Giving Helpful Feedback на Coursera или прочесть книгу Слоуна Р. Вайцель “Действенная обратная связь. Как сформировать и передавать свои идеи”.
Продуктивной работы и крепких взаимоотношений в команде!
Оригинал данного текста опубликован на портале ProHR на украинском языке
Всего существует три шага для развивающей обратной связи: подготовка, собственно, сама обратная связь, резюме. Рассмотрим эти шаги подробнее.
Подготовка
Во время общения обязательно понадобятся факты, измеримые показатели и точные наблюдения. Поэтому разговор следует продумать заранее. Для подготовки к диалогу эксперт рекомендует использовать формы TO ASK и TO TELL LIST.
TO ASK LIST – составляем перечень вопросов, которые хотим задать для выяснения ситуации и мотивов коллеги. Когда люди дают обратную связь, они часто склонны делать преждевременные выводы, иногда додумывая ситуацию, и на основе этого уже давать советы. Поэтому, прежде всего, необходимо уточнить у коллеги, что он/она думает или как может объяснить свои действия в конкретной ситуации.
Существует 4 причины, по которым люди не делают чего-либо:
- Понял(а) задачу по-своему: человеку непонятно, зачем делать то, что от него ожидают. Он иначе понимает задачу или же вовсе не понимает ценность этой задачи.
- Не умеет/не знает: у сотрудника нет опыта и знаний для выполнения задачи в сложившихся обстоятельствах.
- Не имеет возможности или ресурсов для выполнения ожидаемых действий.
- Не хочет. Причины нежелания могут быть абсолютно разными — от личной неприязни до наличия у человека собственного видения решения задачи.
Понимание мотивов сотрудника поможет сформировать сообщение таким образом, чтобы оно было услышано и принято в работу. Кроме этого, в процессе ответов на ваши вопросы, коллега может прийти к решению проблемы самостоятельно.
TО TELL LIST — в этот список вносим все, что важно сказать. Когда речь идет об обратной связи, рекомендуется фиксировать конкретные факты, и��меримые показатели и действия сотрудника. Распространенной ошибкой является использование в процессе обратной связи общих слов. Например: “Ты хорошо проводишь собеседования, но не слышишь, что тебе отвечает кандидат”. Вопрос “Что значит “хорошо” и “не слышу”?” не заставит себя ждать.
На этапе подготовки TO TELL LIST определите для себя, что значит “хорошо проводить интервью” и “не слышать ответы кандидата”. Сделайте заметки об этом, например:
+ Легко и быстро начинаешь диалог с кандидатом. Например, когда сначала говоришь о том, что вы встретились, чтобы познакомиться, а не оценивать, это снимает напряжение.
− Во время интервью задаешь вопросы слишком часто, и кандидат не успевает отвечать. Сам подхватываешь его идеи, и он снова не успевает договорить.
Также в этот список рекомендуется добавить важные для диалога детали, о которых легко забыть. И самое главное — цель, которой вы хотите достичь, предоставляя обратную связь.
Готовьтесь формировать обратную связь так, чтобы она была связана с делом, а не с субъективными впечатлениями. Используйте формулировки “это влияет на команду таким образом...”, “это позволит другим коллегам...” и т.п. Избегайте выражений вроде “делай это, потому что так нужно” или “я так хочу”.
На этапе подготовки к беседе продумайте свое поведение. Особенно, если вы эмоционально заряжены из-за результатов действий вашего коллеги. Настройтесь создать комфортную атмосферу для восприятия ваших слов. Помните, что слушать критику может быть очень больно.
Приглашая на встречу, правильным будет анонсировать ее содержание, например: “Давай встретимся и обсудим интервью, которое мы проводили”. Важно, чтобы сотрудник чувствовал себя в безопасности. Не стоит заранее пугать негативными комментариями. Если коллега будет в курсе содержания встречи, то сможет соответственно подготовиться.
Обратная связь
В общении придерживайтесь такой структуры разговора:
Озвучьте контекст. Общий контекст: “Я хочу поговорить с тобой об интервью, которое мы проводили вчера”.
Связь контекста с собеседником: как это касается вашего коллеги? “Когда мы проводим собеседование с кандидатом, нам важно понять ход его мыслей и выяснить наличие необходимых качеств. Ты в этом помогаешь следующим образом...”.
Озвучьте наблюдение. “Мне импонирует, как ты устанавливаешь контакт с кандидатом. Когда вначале ты говоришь о том, что вы встретились, чтобы познакомиться, а не оценивать — это снимает лишнее напряжение. Но я заметил, что в середине интервью ты часто задаешь вопросы, на которые кандидат не успевает отвечать.”.
Опишите эмоции. “Я переживаю, что кандидат закрывается и мы не можем в полной мере его оценить”. В этом и предыдущем шагах используется Я-сообщение: “я заметил/я переживаю”. Я-сообщение важно использовать в течение всего диалога для исключения обвинительных высказываний.
Узнайте позицию сотрудника. “Скажи, пожалуйста, ты замечаешь это за собой? Почему ты задаешь вопросы так часто?”. Дайте собеседнику возможность описать ситуацию, задавайте д��полнительные вопросы, чтобы узнать, почему он/она не делает ожидаемые действия.
Напомним, что есть 4 причины: не понял, не умеет, не может, не хочет. Во время диалога вы можете выяснить, что коллега уверен в своей правоте — по его мнению, он делает то, что от него требуется, видит что-то, чего не замечаете вы. Когда получите ответ, сможете перейти к следующему шагу.
Попросите предложить решение. Не спешите советовать тренинги по коммуникациям или активному слушанию. Спросите, например: “Мог бы ты давать возможность кандидату высказаться и занимать более наблюдательную позицию?”. Для других ситуаций пригодится общий вопрос: “Какие у тебя есть идеи о том, что можно предпринять, чтобы...”.
Дайте коллеге возможность высказать свои идеи и допущения. На их основе далее вы сможете сформировать решение, которое будет приемлемым для всех.
Вместе сформируйте промежуточное либо же финальное решение на основе ваших ожиданий, мотивов и возможностей коллеги, определите сроки и договоритесь о следующей встрече, если это необходимо.
Такой алгоритм предоставления обратной связи можно применять в любых рабочих ситуациях. Исходя из 4 причин, по которым люди чего-то не делают, некоторые аспекты этого шага могут меняться:
- “Не понял” — узнайте, что именно непонятно, и помогите связать цель с выполнением задачи. Покажите, как действия коллеги влияют на достижение целей.
- “Не умеет” — возможно, вы сможете научить, организовать курсы или делегировать эту задачу другому человеку. Преимуществом такого решени�� является отсутствие скрытого потенциального конфликта, что полезно для дальнейших взаимоотношений.
- “Не может” — попробуйте найти приемлемый для всех вариант.
- “Не хочет” — крайне важно выяснить мотивы нежелания. Возможно, человек хочет получать более интересные задания, и вы сможете связать его потребности с вашими. Например, подобрать задания, которые будут лучше соответствовать интересам и потребностям бизнеса и помогут развиваться другим коллегам.
Получите подтверждение. В конце диалога попросите коллегу резюмировать и еще раз проговорить окончательное решение ситуации. Этот пункт поможет понять, понимаете ли вы и собеседник друг друга, а значит — избежать некорректных ожиданий.
Follow up
После встречи важно завершать процесс, подводя итог беседы и принятых во время нее решений. При этом важно, чтобы это делал сам адресат обратной связи. Таким образом он берет на себя ответственность за принятые решения и достигнутые договоренности.
Используйте эти общие правила для предоставления обратной связи и помните, что диалог должен развивать, а не загонять в рамки.
Для получения более глубоких знаний по теме можно пройти курс Giving Helpful Feedback на Coursera или прочесть книгу Слоуна Р. Вайцель “Действенная обратная связь. Как сформировать и передавать свои идеи”.
Продуктивной работы и крепких взаимоотношений в команде!
Оригинал данного текста опубликован на портале ProHR на украинском языке
