Источник эффективности производственного предприятия

    Как достичь реальной эффективности производственно-логистической системы


    Питеркин С.В., CPIM



    Аннотация


    Борьба за «эффективность производства» в РФ, для подавляющего большинства предприятий переходит в вялотекущую стадию. Объясняется это тем, что хорошо разрекламированные методы, как давно и успешно используемые «там» (Lean (Бережливое производство), автоматизация с ERP/APS/MES/… системами), так и «новомодные», типа Industry 4.0 либо не дают вообще никаких улучшений эффективности, либо дают непропорционально малые по сравнению с затраченными усилиями или ожиданиями, либо просто не запускаются.

    Основная причина этого – непонимание или, что хуже, неправильное понимание, для решения каких проблем, в каких случаях или как, названные концепции должны/могут применяться.

    Соответственно, путь к повышению эффективности нужно начинать с осознания модели работы производственно-логистических систем (ПЛС), корневых причин, влияющих на их теоретическую эффективность. Далее, в рамках теоретической модели, искать проблемные места на реальном заводе и устранять их предназначенным для этого инструментарием.

    Важные комментарии

    1. Под «эффективностью» подразумевается классическая экономическая эффективность производственного бизнеса: больше выпуск при меньшем количестве операционных расходов и замороженного (в запасах, оборудовании, рабочей силе) капитала.
    2. Приведенные ниже тезисы одинаково хорошо применимы для любого (дискретного) производства, любого размера и метода удовлетворения спроса («производство-на-склад», «производство/сборка/конфигурирование-под-заказ», «разработка-под-заказ»), любого метода организации производства (предметно-замкнутые участки и/или линии/посты/конвейер, физические или логические…)
    3. Под «любыми предприятиями» подразумеваются предприятия, для которых «эффективность», по определению выше, это НЕ просто циферка, которая может быть практически любой, главное, чтобы годовой отчет/презентация показывали героические усилия по ее (эффективности) «достижению». Это производства, для которых «эффективность» — это «уровень обслуживания», «прибыль» на заказ или за период, «оборот», «затраты» на заказ и на период и пр. И недостижение которых означает, скорее раньше, чем позже, «вылет» из бизнеса…

    Проблема и решение


    Производство изделий машиностроения/приборостроения для предприятия, работающего в изменяющемся рынке, характеризуется следующим:

    • a) «бежим» за рынком/заказчиками (их требованиями) или стремимся опередить его (рынка) требования. Как следствие – постоянный параллельный процесс разработки-(доработки)-производства изделий, приводящих к постоянному изменению Составов Изделий (СИ), постоянной необходимости в корректировке планов для всей производственно-логистической цепочки (ПЛЦ, она же — цепочка поставок),

    • b) производим сложные (часто каждый раз разные) изделия



    Под «сложными» подразумеваются процессы изготовления изделий:

    1. c большим количеством узлов (детали, материалы, покупные изделия) в СИ («большим» — начинается с первых сотен — иногда десятков, — позиций в конструкторской спецификации (СИ),
    2. часто — с большой (смены, дни) длительностью производства деталей/сборок,
    3. с неопределенностью или отсутствием нормативных времен производства, в силу: новизны изделий, постоянного изменения конструкций (в рамках совершенствования/модификаций), бардака в нормировании или его непонимание. Где «нормирование» — это не «расчет норм для зарплаты», это – сколько планового времени надо, чтобы сделать 1 шт ДСЕ А: не только известные всем Тпз, Тшт, но и: время очереди, время перемещения (между…), страховое (буферное время) и пр.



    Указанное, а также желание/необходимость максимально автономизировать собственное производство от внешних условий (поставщиков/кооператоров), прежде всего по ключевым узлам/переделам, ведет к необходимости организации «сложных», многопередельных производств (все/почти все/многое делаем себе сами). А для крупных предприятий — к построению территориально-распределенной ПЛЦ, состоящей, как пример, из следующих узлов:

    • завод(ы) по производству заготовок, деталей «нижних переделов», завод(ы) по производству агрегатов,
    • завод по производству ДСЕ, (сборке) агрегато/средних, крупных узлов,
    • финальная сборка и контроль/испытания.

    Общая сложность производственной системы приводит к сложности системы управления. Система управления в данном случае — это система, построенная на управлении информацией, которая передаваться в виде план/фактной информации всем участникам реализации заказа, на бумаге или с помощью информационных систем.


    Из данного контекста следует, что «сложное производство» — это почти любой завод, из нескольких десятков человек и более, выпускающих изделия «сложнее (детского) велосипеда».

    Для кого-то это может показаться удивительным, но корневые причины «сложностей» управления «сложными» ПЛЦ, выпускающими «сложные» изделия давно и хорошо известны и описаны в литературе [1, 2]. Также – известен ответ [3]. Приведем эти причины кратко.

    Основная причина неэффективности


    Основная причина неэффективности (выражается в высоком уровне запасов – увеличенных циклах производства, эффекте кнута) сложных ПЛЦ – высокое время отклика на внутренние (внутри ПЛЦ) или внешние (изменения спроса/поставок вне ПЛЦ) изменения. Высокое время отклика приводит к колебаниям (всех) запасов по всей ПЛЦ. При этом:

    • нижняя точка кривой колебаний запасов ведет к дефицитам компонентов изделия. И, как следствие, к увеличению сроков производства и/или к увеличению операционных расходов («горящая поставка» или производство),
    • верхняя точка кривой колебания – к увеличенным запасам. Что, в случае НзП — к увеличению циклов производства (закон Литтла (Little Law).






    Если эта картинка кажется вам нереальной, попробуйте посмотреть на профиль изменения уровня межоперационных запасов ДСЕ, обрабатываемых партионно.






    «Русским языком говоря…» высокое время реакции означает, что «прилетевший» на завод новый заказ/изменение старого, «вбрасывается» в разработку/производство/снабжение не сразу, меняя планы всех и вся (за исключением «замороженного" периода, конечно), а через какой-то, довольно продолжительный период. Как правило, при ежемесячном общем перепланировании.

    Аналогично, при изменении внутренних условий (поставщик сорвал срок, случился брак/доработка в производстве) и т.п. влияние на выпуск/заказы определяются через какое-то, довольно продолжительное время. Раз в месяц, при перепланировании. Или, например, при звонке раздраженного клиента. И если клиент — «вип», генеральный директор, по сути, работает диспетчером…

    И приводит все это быстро или постепенно к тому, что «склады/цеха забиты до потолка, но на сборке всегда чего-то не хватает!"

    Основные факторы, влияющие на время отклика


    1. Частота общего перепланирования

    При этом: увеличение частоты перепланирования в 2 раза приводит к снижению уровня запасов по всей ПЛЦ в 1,7 раз [3]. Но, частое перепланирование:

    • a) ведет к увеличению числа периодов с потенциальным минимумом запасов – дефицитам,
    • b) требует, при традиционном подходе, больше административных усилий на изменение/доведение планов до исполнителей,
    • c) требует другой модели построения СИ, собственно алгоритмов планирования, модели сбора и учета фактических данных.

    2. Размер закупаемых и, главное, производимых партий

    При этом: снижение размера запускаемых партий:

    • a) ведет к увеличению числа периодов с потенциальным минимумом запасов – дефицитам,
    • b) требует, при традиционном подходе, больше административных усилий (больше количество «запусков»),
    • c) актуальная и быстрая информация по запасам по всей ПЛЦ,
    • d) требует оптимизации времени переналадок.




    ВЫВОД: Чаще перепланируем (ВСЕ!) производство и поставки, меньшие (лучше – строго под заказ) партии запускаем – получаем выше скорость реакции, меньшие запасы (материалов, ПКИ, НзП), сокращаем цикл производства. Но! Чаще потенциальный переход уровня запасов «через «0», т.е. требуется аккуратное управление процессом.



    Решение


    Повышение скорости отклика возможно через сокращение времени реакции двух основных производственных потоков:

    a) «физического» (запасы, оборудование, сотрудники),
    b) «информационного» (электронная или бумажная («рукописная) информация о планах, статусе и факте объектов «физического» потока).







    Хорошие «инструменты» для сокращения времени изменения материального потока в настоящее время – методы Lean. НО! При условии их целенаправленного применения именно, и главным образом, для решения поставленной задачи.

    «Стандартизированные операции», «5С» (по сути, повышение эргономики рабочих мест), «Визуализация», «Супермаркет», «Поток единичных изделий», «Быстрая переналадка» — при правильном применении позволяют существенно (в разы!) сократить время реакции, а следовательно — повысить эффективность рассматриваемой ПЛЦ. К сожалению, об этой «стороне» Lean знают не многие. Подавляющее большинство внедрений «бережливого производства» сейчас — это насаждаемые сверху, холдингами, или инициированные под влиянием «информационного шума» проекты.

    Выполняемые без глубоко понимания как сущности методов/инструментов, так и цели (сокращение времени реакции). Такие преобразования, как правило, начинаются с большой помпой и заканчивается пыльными стендами в цехах, яркими сигнальными лампочками и (высосанными из пальца) «огромными» или действительно имеющими место быть, но локальными экономическими эффектами. Которые вполне можно показать экскурсантам или проверяющим головной компании.

    Ускорение информационного потока

    Очевидно, для этого логично применить информационные технологии. Но, «как оказалось», «просто» внедрения «систем управления», реализованных в традиционных ERP, плюс, итого хуже, MES/APS/SCM и пр., также не дают ожидаемого эффекта. Т.к. подход аналогичный: «просто внедрить». Без понимания – «зачем»… Т.е. без цели «сокращения времени отклика», без понимания индустриальной модели/методологии (западного!) производства, заложенной в эти системы. И, как и в случае «работы» с «материальными» потоками через Lean, без понимания, зачем и как эти ИТ-технологии (ИТ-системы) должны работать в производстве/поставках. Приводит это к долгим и тяжелым внедрениям, начинающимся и заканчивающимся, как правило, автоматизацией простейших и не влияющих на эффективность функций управления запасами МТС и бухгалтерией. Или – «автоматизацией планирования и производства», являющейся всего-лишь автоматизацией документооборота существующих и несовершенных процессов планирования.



    Попробуем рассмотреть область управления «информационным» потоком с правильной точки зрения.

    Концепция Быстрореагирующей Системы


    Требования


    Итак, правильное решение в области сокращения времени отклика информационного потока ПЛЦ — это сочетание двух факторов:

    1. Методология планирования, управления, мониторинга, обеспечивающей максимально короткое, для заданного производства время реакции.
    2. Поддержка данной методологии соответствующей ИТ-системой.

    Основное предназначение и роль ИТ-системы при этом:

    1. Поддержка модели эффективного (быстрого) производства.
    2. Быстрое, частое и правильное (в рамках выбранной производственной модели) планирование и перепланирование.
    3. Обеспечение средств контроля (мониторинга) и быстрого воздействия (концепция Control Tower).

    Система (Система есть методология + ИТ-система), построенная по таким принципам, далее носит название СПМ – Система Планирования и Мониторинга (Производства и Поставок).

    Концепция СПМ


    Концептуально, «четыре кита» СПМ следующие.

    1. Классический подход SCM (а также, методы и расчетные алгоритмы), а именно – моделирование как цепочки поставок завода (каждый цех — поставщик и/или потребитель) и его окружения (поставщики и кооператоры), быстрое планирование на разных уровнях, от межзаводской кооперации до внутрицехового управления.
    2. Системная динамика, а именно, основной ее постулат о том, что эффективность производственной системы зависит прежде всего от «скорости отклика», т.е. времени реакции системы на внешние и/или внутренние изменения,
    3. Lean методы управления (прежде всего подходы, направленные на сокращение времени реакции): вытягивающее планирование и управление производством/снабжением; наглядная lean визуализация происходящего,
    4. On-line МОНИТОРИНГ происходящего по всей производственно-логистической цепочке, прежде всего, в разрезе выполняемых заказов с постоянной, простой и наглядной индикацией отклонений факта от плана.

    СПМ, для удовлетворения указанным выше утверждениям, должна удовлетворять следующим требованиям к построению и алгоритмике.

    1. Поддержка взаимосвязанной классической MRP-II системы планов. С детализацией «чем ниже, тем выше». Что подразумевает (и подтверждается практически), помимо всего прочего, бесполезность использования MES, без постановки двух «верхних» уровней планирования: управление спросом (балансировка мощностей, выпуска, заказов) с синхронизацией (заказы-разработка-производство-снабжение).





    2. Строгое позаказное планирование. (НО! Необязательно строгое исполнение), где каждый «заказ» (а это – либо конкретное изделие, либо партия однотипных изделий под конкретную дату выпуска), каждое изделие (я) заказов, в т.ч. по «россыпи», для ремонтов – планируются и управляются в производстве отдельно, по своему составу, определяемому № заказа или конкретным серийным номером изделия.






    3. Наличие всегда 2х версий планов: директивного и расчетного. Каждое изделие/каждый заказ планируется от даты выпуска (от даты передачи заказчику), «назад» (по времени цехового/участкового производства сборок или деталей, с точностью до дня) и «вниз», по всей структуре изделия. И — обратно. В несколько итераций. Т.е. с использованием подходов и алгоритмов SCM, но внутри и вне рамок завода, для всей производственно-логистической цепочки изделия. С формированием как «директивной» («как надо») так и «расчетной («как получается») версии плана.







    «Быстрое» (on-line) доведение планов СПМ до цехов и снабжения (а также — и поставщикам, кооператорам, центрам компетенции, с обеспечением доступа к СПМ через web-интерфейс) с ежедневной «приемкой» от них информации о реальном ходе производства/закупки. И далее – сравнении факта с планом, попозиционно, по количеству, по % завершения с получением «расчетной» версии плана.




    4. Система KPI, обуславливающая работу цеховых ИТР и ОПР «под заказ», и «точно вовремя».



    Литература


    1. “Industrial Dynamics”, Jay Forrester, Productivity Press, 1961. Как и в случае Теории Ограничений, модель динамики систем вскоре нашла своре применение не только в области управления запасами и производством, но и в менеджменте и экономике. В русском переводе – «Основы кибернетики предприятия (индустриальная динамика)», издательство «Прогресс», 1971.
    2. Factory Physics: Foundations of Manufacturing Management, third edition, 2008. 720pp. ISBN 978-0-07-282403-2.
    3. Maynard’s Industrial Engineering Handbook, Fifth Edition. Chapter 76 «AN INTRODUCTION TO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT». Publisher: McGRAW-HILL: New York, Chicago, San Francisco, Lisbon, London Madrid, Mexico City, Milan, New Delhi, San Juan Seoul, Singapore, Sydney, Toronto. ISBN:9780070411029

    Комментарии 19

      0

      С чего вы взяли, что борьба за эффективность вошла в "вялотекущую" стадию? Есть какая-то статистика?

        0
        С чего я взял?.. Да вот просто езжу по заводам, и смотрю. А также — наблюдаю за «знакомыми» заводами. Какие проблемы были N лет назад, какие — исправили или нет. Какие и как исправляют. Для большинства заводов — все оч. плохо. Решаем не то и не так. И безнадежно отстаем от конкурентов. С Запада и Востока…
        Ну и статистика роста пром. производства или — эффективности (чел/руб.выпуска и аналогичные KPI), если очистить ее от шелухи росстата — подтверждает…
        +1
        Было бы очень интересно увидеть не только показатели улучшения времени при более частом перепланировании и актуализации данных о выполнении по производству, но и параллельного роста затрат на обеспечение этой оперативности.

        На Ваших графиках очень бы хорошо смотрелась ещё одна линия — временные затраты на поддержание процесса.

        Практика показывает, что у такого подхода к «повышению эффективности производства» есть тёмная сторона — затраты, которые при применении скажем еженедельного перепланирования резко возрастают и в стоимостном выражении, и по времени.

        Причины просты — чем чаще план и отчет, тем больше нужно привлечь людей, которые не осуществляют производственной деятельности (диспетчеров, кладовщиков, распредов, плановиков, экономистов, специалистов ОТК, ИТшников и т.д.) — т.е. не создают прибыли.

        Это — при идеальных условиях. А при наличии проблем в планировании (появление нового заказа с более высоким приоритетом при свободной НЗП и мат. запасах) порождает ещё и большой слой совещаний и переписки с привлечением уже ТОПов (час работы которых может быть весьма не дешев при отнесении этих затрат на конкретные заказы).
          0
          Если планируете «по старому» — так и будет. Если ставить новую «систему», плюс — соотв. ИТ (не 1С и пр...) — что и надо делать, временные затраты на администрирование не увеличатся. При неизменно-большем эффекте. Подтверждено практикой.
          И еще замечание: для динамичного (не обязательно эффективного) завода «перепланирование» и/или «гоняние дефицитов» выполняется по несколько раз на дню. Путем многочасовых планерок и селекторов. С участием нач.цехов, ПДБ/ПДО и пр. А это — «просто»процесс расчета норм.системы. И посчитайте теперь затраты. И в ч/ч и в деньгах…
            0
            По первому абзацу — работаем с очень крупной западной ERP и эффект обратный Вами заявленному.
            В 2019-м был на шести крупных предприятиях ВПК страны, где тоже очень крупные ERP — это и предприятия холдинга Антея, и ТРВ, и Росатома. Так вот везде — увеличение частоты перепланирования приводит к значительному росту затрат.
            Где именно подтверждено практикой — я бы очень хотел посетить такое предприятие, если оно производственное и работающее с ГОЗом.

            По второму абзацу — можно тоже пример предприятия в России, где в крупной ERP с числом заказов в перепланировании в десятки тысяч и в маршруте не менее, ну хотя бы 3-х подразделений в заказе, перепланирование осуществляется по несколько раз в день?
              0
              я ЗНАЮ (не понаслышке...) как работают, не все конечно, но ОЧЕНЬ многие предприятия указанных вами корпораций. И знаю (не понаслышке) политику холдинговых структур в отношении (развития) моделей управления и систем этих заводов. И ответственно могу сказать, что то, что они называют «планированием» таковым не является. И их «крупные ERP» лучше всего оправить «на свалку истории»… Т.к. внедрены и/или используются они так, что лучше об этом тихо молчать (вообще, в «крупных ERP» все не очень с планированием, не находите?.. — см. наши ранние статьи здесь) Не говоря уже про апологета «крупных ERP», SAP, да еще и с русской бухгалтерией в нем (с остановкой ввода инфо о транзакциях в производстве в первую неделю месяца..., что там со скоростью реакции? :))) Поэтому — и увеличение трудозатрат и пр.
              Примеры — см. наш сайт, новости/видео (в т.ч. самих заказчиков) в инете. Мы работаем с ОЧЕНЬ сложными заводами. Из последних примеров: КнААЗ. Еженощное перепланирование ВСЕГО производства и цепочки поставок. Пока все живы… Но это — специфический и экстремальный случай.
              Что касается перепланирования неск. раз/день… Примеров нет. Потому, что, для большинства, это делать не надо.
                0
                И ответственно могу сказать, что то, что они называют «планированием» таковым не является.

                Давайте попробуем вести обсуждение тем таким образом, чтобы объясняя предмет не унижать кого бы то ни было.

                И их «крупные ERP» лучше всего оправить «на свалку истории»… Т.к. внедрены и/или используются они так, что лучше об этом тихо молчать

                Можно я не буду вот это вообще комментировать…

                Еженощное перепланирование ВСЕГО производства и цепочки поставок.

                Еженошное — это не несколько раз в день, согласитесь. Ну и потом, сколько на КННАЗе изделий в одновременном запуске? И сколько там унифицированных ДСЕ? А они, напомните мне, не проектами ли каждый заказ запускают и планируют соответственно?

                Что касается перепланирования неск. раз/день… Примеров нет. Потому, что, для большинства, это делать не надо.

                Я не удивлен, просто непонятно зачем Вы это заявляли.
                А вот насчет «для большинства это и не надо» — Вы не правы.

                На предприятиях никто бы и не обсуждал никаких сокращений сроков перепланирования, MESS планирование до смен и т.д., если бы это всё было не надо.

                Для такого перепланирования есть два фактора
                1 — очевидный: всё, что не сделано в первую смену из положенного, перетекает на вторую, следовательно для второй нужен пересчет, следовательно пересчет нужен и для третьей (ночной или утренней). А ведь есть ещё компании, у которых каровая логистика просчитывается по межцеховой и межпроизводсвтенной транспортировке, которая напрямую зависит от выполненных планов и обновленных планов
                2 — не столь очевидный, но присутствует на многих предприятиях, ВПК во всяком случае. В стране много крупных предприятий, которые в 90-е были вынуждены перейти к производству почти всего, что входит в их изделия — самостоятельно. Это привело к очень большой и сложной внутренней кооперации, которая, неизбежно, повлекла специализацию производств по номенклатуре и изделиям. Так внутри предприятий образовались выпускающие производства и специальные. Последние делают универсальную и унифицированную номенклатуру, а следовательно являются самой больной точкой перепланирования. Если в этих производствах происходит недовыполнение плана, то вся кооперация требует пересчета. При дву и трехсменной работе, пересчеты нужны до смен и отчет по выполнению до смен.

                А теперь вернемся к вопросу повышения затрат. На сегодня, даже при двусменных работах никто уже не выводит кладовщиц, плановиков и распредов на вечерние и ночные смены. Все материалы стараются выдать в конце предыдущей смены на оставшиеся смены текущего дня, а данные о выполнении планов заводятся дискретно — раз в день, а во многих местах и того реже — часто просто на переходах любых, кое где — по сдаче выдаче со склада на склад ДСЕ (есть такие способы автоматизации, что НЗП ведется учетом только по факту перемещения по складам ДСЕ, а не по пооперационному перемещению). Так вот для пересчета хотя бы 2 раза в день, затраты предприятия значительно вырастают, потому что надо нанимать НА ПОСТОЯННУЮ РАБОТУ новых людей и платить им всегда заработную плату (оклады у этих категорий служащих) и кладовщикам, и плановикам и распредам и ИТ специалистам, которым придется работать в несколько смен.

                Более того, Вы сразу влетаете в немного другой уровень железа, потому что если скажем на раскрутку всех планов до позаказного сейчас предприятия могут позволить себе тратить от 8-ми до 13-ти часов, то при таком расчете время схлопытвается максимум до 5-6 часов на весь пересчет и это при условии, что все данные по выполнению, вот эти вот перечисленные выше сотрудники во всех производствах и цехах успеют завести максимум за 1 час.

                И это тоже деньги, и кстати очень немалые деньги с учетом двух резервов (горячего и холодного для полного восстановления).
          +1
          Ох (3 раза).

          Вновь решаем проблему эффективности там, где ее при нынешней экономической модели хозяйствования и не может быть. Это как решить проблему потерь воды при ее переноске в решете, можно конечно сделать решето с размером ячейки в 1 мкм, но тогда уж гораздо дешевле в ведре обычном.

          Поясню. Все указанные в статье инструменты, методы, концепции достижения эффективности производства, как указывает автор должны решать одну обобщенную проблему — неравномерности загрузки производственных мощностей в разрезе количества, номенклатуры, сроков поставки и т.п. Неравномерность (энтропия) возникает в основном вследствие требования рынка, ошибок или нерасторопности собственных подразделений и управляющих предприятия, реже — обновления технологических укладов, социальные предпосылки и причины политического характера.

          Сразу напрашивается как минимум два следствия(вывода, вопроса, проблемы). Одно технологическое, другое социальное.

          Технологическое заключается в том, что производство (серийное) проектируется и создается как последовательность (параллельность, их комбинации) технологических операций, скомпонованных в технологические маршруты (термины не играют особой роли). Чувствуете куда клоню? Конечно — серийные производства создаются как жесткие системы и в материальном плане (станки, оборудование, рабочие места, транспортные системы расположены в физическом трехмерном пространстве), так и в методах управления (оперативные, среднесрочные, стратегические планы). Собственно говоря это и отличает серийное производство от мастерской гончара или портного.
          А упоминаемый автором статьи вездесущий рынок с его постоянно меняющимися потребностями, вот гад какой, не дает так красиво спроектированной и созданной производственной системе «эффективно» работать на полную мощность.
          Соответственно, извечный вопрос, кто виноват (или прав)? Люди (институты, корпорации, государства), которые проектируют и создают стабильные и надежные производственные мощности, или пресловутый рынок, который не дает таким производствам «эффективно» работать?

          Переходим теперь плавно к социальной проблеме неравномерности загрузки и использования производственных мощностей.
          Высокая эффективность одного производства, при капиталистической модели экономики, дает собственникам, руководителям ну и в какой-то мере работникам такого предприятия, а так же членам их семей, радостные улыбки на лицах, денежные знаки, которые можно потратить на «достойный» уровень жизни. В свою очередь точно такое же (по мощности, году создания, качеству и т.д.), но низкоэффективное производство — это долги учредителей и инвесторов, просроченные кредиты предприятия и несчастья в семьях руководителей и увольняемых работников.
          Как нас уверяли долгое время, да и сейчас продолжают, это единственный правильный путь развития общества и единственная модель экономики, которая должна быть. Счастье одних на несчастье других?

          Что же все-таки делать? Крестик снять или трусы одеть? Пока видимо ходим с крестиком. И как же тогда эти проблемы решаются ну к примеру в любимом всеми Китае? Ну конечно же постоянным накачиванием спроса. А под спрос нужны деньги. А их печатают или мультиплицируют в банковской и фондовой системе путем отказа от 100% резервирования. Как вопросы финансирования экономики решаются в России можете видеть сами (ну или посмотреть антилиберальных экономистов в tube).

          Возвращаясь к «эффективности» производства и ее источники и методы улучшения в том понимании, как автор рассматривал в статье. Оторванность от понимания следующих уровней хозяйствования в капиталистической модели экономики не дает автору возможности решить именно причины зарождения «неэффективности» производства, соответственно в статье делается попытка как-то решить уже следствия.

          Так выход то есть какой-нибудь или нет? Есть, конечно не полноценный, но самый простой — пытаться минимизировать причины неравномерности загрузки мощностей. В каждом конкретном случае подходы к минимизации разные, каких-то обобщённых и годящихся на все случаи жизни не наблюдается.

          Никоим разом не призывая к революциям и прочим негодным деяниям, просто хотелось бы, чтобы нынешнее (не изучавших в свое время политическую экономию и работы Маркса) поколение ищущих ответы и желающих сделать что то хорошее ребят, растрачивали свои усилия более «эффективно».

            +1
            Ошибочные постулаты. И при чем здесь "… пытается решить неравномерность..."? Прочитайте пожалуйста внимательней: речь идет о том, как в условиях неравномерности работать эффективно.

            Серийное производство или гаражное — неважно. Скорость реакции важна для всех, для «больших» заводов — конечно важнее.
            Спрос — ВСЕГДА нестабильный. И существуют (уже давно придуманы и используются, начиная с времен MRP-II) разные методы как «управления спросом» (не в смысле регулирования...), так и управления производством/поставками для разного вида спроса, стабильного/нестаибльного, разового, постоянного, в зависимости от времени ожидания заказа клиентом и т.п. Но это выходит за рамки статьи…

            И совсем не понял мысли про Маркса, Китай и кап.модель. Хотя, первого, внимательно проходил на курсе марксистско-ленинской философии, да и потом заглядывал, на свежую голову (ничего нового не открыл, не современно...)… Эффективное производство при кап.модели — да, дает прибыль. Неэффективное — да, убытки. И? Сделайте его эффективным. Кто запрещает?.. Не можете конкурировать — смените сферу деятельности. Что в Китай, что на Западе.
            Рассматриваемый в статье «источник эффективность» — это «всего-лишь» базовый параметр сложной производственно-логистической системы, от которого надо «плясать». И где находится предприятие — абсолютно не важно. Даже гос.завод в РФ. Для него просто «эффективность» высокая неважна… И да, как написал в начале статьи, наша экономика сейчас не заставляет большинство заводов за эту эффективность бороться. Соотв. и понимать, что надо делать в первую, а что — во вторую очередь — необязательно…
            Автор
              0
              Я конечно все-таки про другое написал. Ну как говорится и ладно.
              Спрос — ВСЕГДА нестабильный.

              А вот это требует размышления.
              Так получилось в свое (в конце 80-х) время работал прямо в мозгу управления — отделе планирования и контроля синхронной сборки автомобилей Центра управления производством ПО Камаз. Оный, как известно, был спроектирован и построен на выпуск 120 тыс автомобилей в год, ну и запасные части в ассортименте. На 16 модификаций автомобилей.

              В 1988 году ПО Камаз произвёл 128 тыс автомобилей 37 модификаций. И все. Дальше пошел псевдорынок, ПО Камаз стал ОАО КамАЗ, и в 1990 году количество модификаций от служб заказа составило уже 126, как сейчас помню. Начиная с 1990 года (в 1991 я уже ушел с этой работы) шло неуклонное падение объемов выпуска. В том числе за счет невозможности спланировать и осуществить позаказную (ил хотя бы сегментно-групповую) систему выпуска автомобилей.

              Технология производства узлов и агрегатов, транспортных систем, сортировочных систем, автоматизированных складов не позволяла достойно решить проблему неравномерности и большого количества модификаций заказов.

              Что только ни делали — от привлечения спецов из Делойт и Туш (толку совсем не было) до автоматизации на базе языка Модула 2 оперативного суточного планирования синхронной закладки рам будущих автомобилей на 3!!! линейных сборочных конвейера и синхронной же поставки на эти конвейеры в нужно место и нужную позицию основных сборочных узлов. Которые в свою очередь изготавливались от 7 часов (раздаточная коробка) до 10 дней (кабина в сборе) и 15 дней (двигатель в сборе с коробкой). Канбан отдыхает. Мы сами — диспетчера, нас называли тогда «ночные директора» ПО КамАЗ, зная как все работает, переложили свое умение на бумаге планировать суточную закладку рам в программный продукт. Синхронность сборки немного улучшили, но кардинального улучшения достичь не удалось, росли запасы в операционных складах, происходили разрывы на подвесных линейных транспортных конвейрах поставляющих агрегаты, и соответственно остановки главных сборочных конвейеров. 1990 год! Канбан со своим just in time отдыхал, мы реализовали следующий level — принцип «время — место». Важные ребята из SAP приезжали смотреть как у нас на ср… ых 386 серверах работало оперативное планирование синхронной сборки автомобилей с суточным выпуском до 500 автомобилей.

              Уже тогда мы понимали, что главное зло — в резком увеличении модификаций в соответствии с запросами «рынка», хотя иногда эти модификации отличались только лишь чуть ли не цветом и оперением кабины. Говорили, писали, умоляли руководство не идти на поводу у маркетологов и не ломать технологии производства автомобилей. Бесполезно.

              Давно на КамАЗе не был, но знакомые говорят, что главные конвейера из линейных последовательных сделали постовыми (это значит, что рама не движется и по ходу движения на него не навешиваются лежащие рядом с конвейером агрегаты, а наоборот — рама стоит и к ней подтаскивают агрегаты). Это конечно уже другая технология и объем выпуска совсем другой. Вроде как пару десятков тысяч автомобилей в год собирают.

              Так вот, что хорошего дала резкая диверсификация рынка применительно к ПО КамАЗ? Ничего. Могли потребители прожить с 16 модификациями автомобиля? Могли. В конце концов рядом бы появились какие то тюнинговые фирмы, которые дооснащали бы чем надо. Какова сейчас доля грузовиков КамАЗ в народном хозяйстве страны? Сколько заработанной нашим трудом валюты уходит зарубежным производителям грузовиков? Вам, вашим соседям, их семьям от этого хорошо?

              Невозможно принципиально, научными методами решить антагонизм жесткого технологического процесса производства и непрогнозируемого запроса рынка.

              Вы скажете а как же Apple, VAG и другие примерные производители? Ведь работают же на рынок и развиваются.
              Не знаю, какой ценой они развиваются, но они монополии — монополизировали рынок и диктуют ему исподволь или прямо спрос. А вот внутри себя, внутри корпораций у них вполне себе плановое производство, трансфертные цены, никаких резких изменений коньюнктуры. То с чем ERP и прочие системы о которых вы пишете вполне прекрасно справляются.

              В итоге. Я не хаю то что вы пишете, просто напоминаю, что причины неравномерности спроса они внешние по отношению к серийному производству, и если производство технологически линейное то никакими методами вы «неэффективность» внутреннюю вследствие эластичности спроса кардинально не решите. Можно решить только либо линейностью самого спроса, либо изменением технологии производства (переходом его от линейности к heap).
                +1
                На КАМАЗе был, в «00»х годах — знаю. Говорили о наших подходах (именно и скорости реакции и эффекте кнута, кстати..., особенностям управления современных сборочных заводов). Дошли даже до Когогина… Возили людей на MAN, где они сами увидели, как планируется, обеспечивается и бесперебойно работает конвейер, на котором МАКСИМУМ 5 последовательно одинаковых машин собирается с каким то (не помню) бешенно-маленьким тактом…
                Это все (о чем пишу) — работает. Модель производства (в некоторой литературе) — Special Vehicles. Времена ФОРДА (любое желание — но на черные авто), АЗЛКа, КАМАЗа и пр. монстров — давно и безвозвратно прошли. Сейчас — mass-customization. И новые методы и инструменты (эффективного) управления. В т.ч. и серийным, или, правильнее назвать, серийно-позаказным.
                  0
                  Сейчас — mass-customization


                  Собственно говоря про это и говорил.
                  Японцы и немцы пошли по пути изменения технологий серийного производства.
                  Китайцы в связи с их огромным внутренним спросом не парятся и на относительно старых технологических процессах штампуют просто колоссальное количество продукции — рынок все равно съест.
                  Американцы (до Трампа) просто тупо перестали производить серийную продукцию у себя на территории.
                  У нас в России слава богу в последние 15 лет остатки мощностей оборонных отраслей слегка переоснастили и загрузили работой по большому счету штучной (правда непонятно зачем оставили эти заводы в форме акционерных частных обществ — какая может прибыль или убыток на безопасности страны?). Остальные наши мощности — либо подразделения и локализованные техпроцессы крупных иностранных корпораций, либо сложная нефте- и обычная химия, либо занявшие свои ниши и госзаказ организации. К рынку и его запросам вышеперечисленные российские мощности отношения имеют весьма опосредованное, работают по плану (хорошему или плохому это уже уровень реализации целей их руководителей).

                  Сам постулат, что неэффективность производства, приводящая к уменьшению прибыли — это плохо, — спорен, и вот почему.
                  Еще раз напомню, что мировые корпорации внутри представляют из себя вполне себе по-социалистически устроенное плановое хозяйство, с плановыми отчислениями вместо прибыли, утвержденной себестоимостью и трансфертными ценами, держат сверхнормативные запасы сырья и полуфабрикатов, таскают (ужас логистики) их между странами и даже континентами, а затем готовую продукцию опять обратно.
                  Все остальные (за исключением финансового сектора и фондового рынка) — это так называемый средний и малый бизнес. Почему так называемый, да потому, что назвать это бизнесом язык не поворачивается. Как можно назвать бизнесом, если больше половины из этих «бизнесменов» в течении двух-трех лет закроются и дай бог без убытков. Зачем человечество должно впустую растрачивать столько ресурсов на эти игрушки с малым бизнесом? Зачем эти простые обычные люди должны тратить свои мозги, время, деньги на эту рулетку? Очевидно же, что гораздо справедливее дать этим людям работу в крупных корпорациях, оставив на свободном рынке лишь креативные индустрии и художественные творческие промыслы?
                  Почему такой очевидный и богоугодный подход не используется? Вроде бы все счастливы, акционеры поделили рынки и богатеют, у рабочих понемногу но постоянно растет зарплата, постоянно растет качество продукции, нет конфликтов, торговых войн и т.д.
                  Как минимум два обстоятельства мешают этому всеобщему благоденствию.
                  Первое. Как уже упоминал выше, корпорации — это плановое хозяйство. При нынешнем уровне развития цифровых технологий и возможностей анализировать, хранить и перерабатывать огромные объемы информации, вполне логично было бы создание одного или нескольких госпланов, которые бы спланировали с достаточной точностью равномерную загрузку действующих мощностей и подготовили бы сбалансированные планы развития отраслей экономики. И что эти госпланы выяснили бы? А то, что необходимо сбалансировать ресурсы направляемые на личное потребление и на производство средств производства. Каким образом? Да хоть каким — увести большУю часть населения из мира реальных предметов потребления в виртуальные миры (пусть лежат и играются), спровоцировать вирус, чтоб люди перестали ходить в магазины, и тому подобное (это уже постоянно происходит).
                  Второе. Другим выводом расчетов таких упомянутых госпланов было бы неприятное сообщение о том, что если запланировать уровень жизни каждого человека на Земле хотя бы как у среднестатистического россиянина, то энергетических ресурсов земли с нынешней технологией их добычи и превращения в энергию хватит всего на десятки лет.
                  Представляете, чем на самом деле надо сейчас заниматься мировой элите и назначенными ею руководителям государств? Если кто то популярно объяснит людям, что впереди такая себе приличная катастрофа и никто не занимается ее предупреждением и купированием, или наоборот расскажет правду и скажет что надо ужаться и несколько поколений бедствовать (относительно нынешнего уровня), то беда неминуема. Это плата за извращенное Бреттон-Вудское соглашение, за рейганомику, за неудержный рост потребления, за развал и уничтожение других моделей экономик.
                  На самом деле, сейчас тот момент, когда надо говорить об эффективности использования ресурсов, но не на уровне предприятия, и не ставить прибыль от такой эффективности в благо для человека.
                  Эффективность использования ресурсов в мировой экономике заключается в другом — прекратить бесцельное растрачивание их на совершенно ненужный галопирующий рост личного потребления который фактически делает следующие поколения людей банкротами, на ненужные и навязанные эксперименты с финансовой поддержкой малого и среднего бизнеса где как минимум половина затраченных ресурсов не дают никакого результата, и уже даже не упоминаемые нынче расходы на гонки вооружений.

                  Применительно к статье, просто еще раз хотелось бы указать, что фундаментальные причины неравномерности загрузки производственных мощностей вследствие неравномерности спроса и их «неэффективного» использования лежат вне самих производств. Борьба за эффективность производства в этом случае может привести лишь к упорядочиваю процессов, исключения межоперационных потерь, сокращения совсем уж очевидно ненужных затрат. Какой-то внятной математической модели и научного подхода для реализации мер по повышению эффективности такого рода до сих пор не наблюдалось, множатся концепции, вводятся новые термины, дожили до Agile, но это не научный подход, результатом которого гарантировался бы результат с известной точностью, которую можно было бы оценить собственникам и руководителям предприятия. Альтернатива — новая прорывная технология производства, решающая проблемы эластичности спроса на количество и номенклатуру продукции, это новый проект, с рассчитанными капитальными затратами, сроком окупаемости и прочими показателями, и она конечно является исчерпывающим на определенном временнОм отрезке решением «неэффективности» производства.

                  Вышесказанное не означает, что все пропало и не надо заниматься разумным снижением ресурсоемкости производства (как в материальных, так и в трудовых ресурсах). Конечно надо и хорошо, что занимаетесь.
                    0
                    +
                    Но, все это не уровень ИТ.
                    Мне не нравятся некоторые термины типа «частое планирование» и т.д.
                    На самом деле все очень просто.
                    Есть модель мощностей привязанных к пространству и времени.
                    Стационарные и мобильные.
                    Есть пути сообщения между стационарными мощностями, ареалы мобильности мобильных мощностей.
                    Каждый процесс обслуживается некоторым набором мощностей, потребляет некоторые ресурсы и генерирует некоторые ресурсы.
                    Надо сформировать некоторый граф, который оптимален по некоторому критерию(критериям) при заданных ограничениях на мощности и ресурсы с учетом некоторых политик и правил.
                    Граф формируется событийно с учетом некоторых политик.
                      0
                      Граф формируется событийно с учетом некоторых политик.

                      Имеется другое мнение по этому поводу. Графы (подграфы, совокупность зависимых графов) для описания производства очень удобны.
                      Формируется граф все-таки не событийно, если упрощенно, то в узлах графа находится оборудование (станки, склады, конвейеры), ребрами же являются технологические (в том числе контрольные) операции. Одновременно, ребра формируют последовательные, параллельные и комбинированные отрезки на временных рядах физического реального времени, а также «плановых» временных рядах, содержащих плановое операционное время или трудоемкость операций. Кроме этого, отдельным, но привязанным к узлам основного графа, формируется граф «превращения» исходного сырья, материалов, заготовок, переходов, деталей, полуфабрикатов, агрегатов и в готовую продукцию. Ребрами этого графа являются нормы применения, вхождения исходных ресурсов в результирующие.
                      Такая достаточно упрощенная конструкция с одной стороны позволяет использовать имеющийся научно-практический математический аппарат работы с графами, а с другой сторонке очень удобно использовать в качестве исходных данных для использования теории систем автоматического управления (САУ), в первую очередь оценки устойчивости. Для САУ также разработано значительное количество всевозможной математики.Примерно такой аппарат мы использовали в 1990 году на КамАЗе для построения системы оперативного суточного планирования и контроля синхронной сборки. Жалко тогда не хватило сил развить задумки, надо было кормить семью.
                        0

                        Извините, я никогда не производил ничего крпносерийного или даже нескольких мелкосерийных несовместимых между собой продуктов. Можете пояснить, в чём в предложенной вами модели сложность с кастомизацией, если большая часть узлов совпадает?

                          0
                          Не совсем понятен вопрос про большую часть совпадающих узлов.
                          Предположу, имелось ввиду что в графах описывающих состав готовой продукции будет много одинаковых элементов.
                          Та модель, которую мы использовали в 1990 году, ей вообще то совсем без разницы, насколько разреженными будут матрицы, описывающие графы производственных процессов. Математические методы позволяют работать с совсем уж неоднородными матрицами.
                          Опять же модель которая описана в комментарии, она же совсем упрощенно описана, на коленке. Физическая (программная) реализация ого какая непростая была, тем более, что в 1990 году кроме Турбо-Паскаля ничего и не было для х86 компьютеров, база данных только filemaker помнится.
                          Это сейчас на питоне за 5 минут можно в networkx, numpy и pandas писать программы для расчета кратчайших путей или оценки весов ребер.
                          Что касается кастомизации сложности с ней может и есть наверное, все таки уж совсем отличающееся от базового навороченное по требованию заказчика изделие гораздо проще изготовить в мелкой серии или на участке единичного штучного производства.

                          Вообще-то я вступил в комментарии под этой статьей совсем случайно. Автор в самом начале упомянул, что
                          классическая ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ производственного бизнеса: больше выпуск при меньшем количестве операционных расходов и замороженного (в запасах, оборудовании, рабочей силе) капитала
                          ,
                          зацепило, начал смотреть дальше.
                          Термин (или категория) экономическая эффективность носит четко выраженный оценочный характер — это отношение ценности результата к ценности затрат (ценность к ценности — значит у экономической эффективности нет единиц измерения) и это отношение применительно к одному процессу неплохо бы сравнить с эталонным таким же процессом.
                          Переходя к экономической эффективности производства видится, что эталонно экономически эффективным является производство, при котором предприятие не может увеличить выпуск продукции без увеличения расходов на ресурсы и одновременно не может обеспечить тот же объём выпуска, используя меньшее количество ресурсов одного типа и не увеличивая при этом затраты на другие ресурсы.
                          Как бы аксиома в нынешнем общественно-политическом укладе (в других может быть иначе, но это совсем другая тема).
                          Еще раз упоминаю, что автор говорит именно об экономической эффективности производства.
                          Но есть другие, вполне себе осязаемые и имеющие измерение показатели просто эффективности производства — рентабельность готовой продукции, производительность труда, использование основных фондов и другие.
                          Невозможно оценивать экономическую эффективность производства в отрыве от иных показателей эффективности. Как пример, вы достигли 100% использования основных фондов и что бы вы ни делали дальше, выпуск продукции вы не увеличите; можно конечно модернизировать основные фонды, но тогда ухудшится эффективность по другому показателю — окупаемости и на готовую продукцию лягут дополнительные затраты по привлечению капвложений на модернизацию.

                          Проблема статьи в том, что автор изначально неверно формулирует предмет статьи, а затем еще и капсулирует предмет своей статьи в каком-то локальном объеме, касающемся только вопроса планирования с целью уменьшения времени запаздывания управляющих воздействий на ход производства (посмотрите для интереса в гугле — «устойчивость САУ с запаздыванием»).
                          И совсем упускает из виду, что производственный процесс окружает другая реальная действительность, как снаружи предприятия, так и внутри его. И эта действительность вносит свои коррективы начиная с целеполагание создания производства, заканчивая протекающей крыше над главным оборудованием и угрожающей его работоспособности.
                          Но это как бы и ничего страшного.
                          Опаснее другое — идеология в рассуждениях:
                          Неэффективное — да, убытки. И? Сделайте его эффективным. Кто запрещает?.. Не можете конкурировать — смените сферу деятельности.

                          Это как наш недавний руководитель страны советовал учителям идти в бизнес, или как Чубайс ничтоже сумняшеся говорил, что 30 миллионов не вписавшихся в его рынок могут и сдохнуть.
                          Я такой идеологии не принимаю, поэтому и начал аккуратно писать комментарии, что экономическая эффективность в ее нынешнем классическом понимании — это не обязательно благо для человечества, государства, и даже в большинстве случаев для самого предприятия.
                          Засим, откланиваюсь.
                            0

                            Извините, вопрос был несколько проще: почему 15 модификаций на порядки сложнее, чем 5? На каком этапе с подписания контракта самые большие проблемы?

                          0
                          Событийность важна, так как это и есть «частота перепланирования». Хотя понятие «перепланирование (перезапуск») для разных типов событий разное.
                          При запуске новых заказов (при отмене заказов, передаче на аутсорс некоторой части запущенных заказов., длительных выходов из строя мощностей и т.д — событиях) формируется граф, некоторые узлы которых фиксируются (устойчивость к перезапуску) — эти узлы зафиксируются на уровне договоров и т.д. документов с внешними акторами. Локальный Перезапуск планов не приводит (во всяком случае не должен приводить) к изменению свойств устойчивых узлов), иначе инициируется Глобальный перезапуск с минимизацией изменений свойств количество узлов устойчивых к перезапуску. Т.е. одновременно может работать много локальных перепланировщиков и несколько глобальных (на не пересекающихся ветках графа). Эти алгоритмы для локально — глобального прогнозирования с учетом настоящего. А оперативное управление осуществляется множественными акторами (владельцами мощностей и процессов) перманентно и они работают для обслуживания фронта работ сформированный с учетом динамических приоритетов работ.
                          Т.е. нет такой команды — Перепланировать! Планирование — перманентный процесс по перестроению граф будущих работ (Расписания), а инициируется оно политиками, правилами приписанными к обслуживанию событий (методы обработки).
              0
              Вроде бы все счастливы, акционеры поделили рынки и богатеют, у рабочих понемногу но постоянно растет зарплата, постоянно растет качество продукции, нет конфликтов…

              Это спорное утверждение. Зачем капиталистам увеличивать зарпалату рабочим? Скорее наоборот, всех держат на минималке, чтобы в любой момент («бунтаря»/недовльного/ленивого/больного) заменить на другого. И добавочную стоимость им нет смысла отдавать рабочим.
              вполне логично было бы создание одного или нескольких госпланов, которые бы спланировали с достаточной точностью…

              Спланировать можно, но в реальности будут отклонения, флуктуации, которые могут стать критическими и создадут дефицит и сбой всей системы. Перепланирование исправит, но придётся (почти) всю систему настраивать на новый план, а это затраты. Автор предлагает «частое планирование», но это лишь увеличит затраты. Даже если бы система была полностью автономной, то задержки/сбои в системе управления и/или передачи информации обрушат управляемый объект (корпорацию).
              Будет ли объединение и укрупнение корпораций или мы будем наблюдать периодические слияние и разделение корпораций? Вопрос интересный. К.Маркс считал, что капиталы будут объединяться, а потом революция. Или нам грозит «Матрица» в виде Гугла 3000 года.
              прекратить бесцельное растрачивание ресурсов на совершенно ненужный галопирующий рост личного потребления
              Тут я согласен, но ваша оценка, что следующее поколение будет банкротами не верна. Автоматизация труда и современные развитие сельхозтехнологии могут накормить ещё х4 людей на всей планете. Но если все они захотят ездить на машинах и менять каждый год все свои вещи, то будут экологическая катастрофа, чистой воды и воздуха не хватит. Надо переходить к экосоциализму…
              P.S. Тот же Форрестер показал в своих моделях мировой кризис, проблемы экологии, проблемы и деградацию городов и инфраструктуры.

              Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

              Самое читаемое