Четвертая стадия эмоционального реагирования на изменения – депрессия. В этой статье мы расскажем вам о нашем опыте прохождения самой затяжной и малоприятной стадии – об изменениях бизнес-процессов компании с целью достижения их соответствия стандарту ISO 27001.
Первый вопрос, которым мы задались после выбора сертифицирующего органа и консультанта – сколько времени нам реально понадобится на все необходимые изменения?
Изначальный план работ был расписан так, что мы должны были уложиться за 3 месяца.
Всё выглядело просто: необходимо было написать пару десятков политик и слегка поменять наши внутренние процессы; затем обучить изменениям коллег и подождать еще 3 месяца (чтобы появились «записи», то есть доказательства функционирования политик). Казалось, что на этом всё – и сертификат у нас в кармане.
Технические изменения также не выглядели устрашающими: необходимо было настроить сбор и хранение событий, проверить, соответствуют ли бэкапы политике, которую мы написали, дооснастить, где это необходимо, кабинеты СКУДом и еще немного разного по мелочи.
Команда, готовящая все необходимое для сертификации, состояла из двух человек. Мы планировали, что они будут заниматься внедрением параллельно со своими основными обязанностями, и у каждого это будет отнимать максимум 1,5-2 часа в день.
Резюмируя, можно сказать, что наш взгляд на предстоящий объем работ был довольно оптимистичным.
На самом деле всё, естественно, было иначе: шаблоны политик, предоставленные консультантом, оказались преимущественно неприменимыми к нашей компании; в Интернете почти не было понятной информации по поводу того, что и как нужно делать. Как вы понимаете, план «писать одну политику за 3 дня» с треском провалился. Так мы перестали укладываться в сроки практически с самого начала проекта, а градус настроения начал медленно падать.
Экспертизы команды было катастрофически мало – настолько, что её не хватало даже на то, чтобы задавать правильные вопросы консультанту (который, к слову, не проявлял большого количества инициативы). Дело стало продвигаться еще медленнее, так как через 3 месяца после старта внедрения (то есть в тот момент, когда всё уже должно было быть готово), команду покинул один из двух ключевых участников. На его место пришел новый руководитель IT-службы, которому предстояло в короткий срок завершить процесс внедрения и обеспечить систему менеджмента информационной безопасности всем самым необходимым с технической точки зрения. Задача выглядела сложной… Ответственные начали впадать в депрессию.
К тому же техническая сторона вопроса также оказалась с «нюансами». Мы встали перед задачей глобальной модернизации ПО как на рабочих станциях, так и на серверном оборудовании. В ходе настройки системы для сбора событий (логов) выяснилось, что нам не хватает аппаратных ресурсов для нормального функционирования системы. Да и ПО для резервного копирования также нуждалось в модернизации.
Безусловно, в процессе внедрения стандарта в процессах компании произошло большое количество мелких изменений. Для вас мы выделили самые существенные изменения:
Раньше в компании не было никакой формализованной процедуры оценки рисков – это делалось лишь мимоходом в рамках общего стратегического планирования. Одной из самых важных задач, решенных в рамках сертификации, стало внедрение Политики по оценке рисков компании, описывающей все стадии данного процесса и ответственных за каждый этап лиц.
Одним из существенных рисков для бизнеса было использование незашифрованных USB-флеш-накопителей: по сути, любой сотрудник мог записать любую доступную ему информацию на флешку и в лучшем случае потерять ее. В рамках сертификации на всех рабочих станциях сотрудников была отключена возможность скачивания любой информации на флэшки – запись информации стала возможным только через заявку в ИТ-отдел.
Одной из основных проблем был тот факт, что все сотрудники IT-отдела имели абсолютные права во всех системах компании – обладали доступом ко всей информации. При этом их при этом никто толком не контролировал.
Мы внедрили систему Data Loss Prevention (DLP) – программа для контроля действий сотрудников, которая занимается анализом, блокировкой и оповещениями об опасной и непродуктивной деятельности. Сейчас оповещения о действиях сотрудников ИТ-отдела приходят на почту Операционному Директору компании.
Сертификация потребовала глобальных изменений и подходов. Да, нам пришлось модернизировать ряд серверного оборудования, в связи с увеличившейся нагрузкой. В частности, мы выделили отдельный сервер под системы сбора событий. Сервер был укомплектован объемными и быстрыми накопителями SSD. Мы отказались от ПО для бэкапов и сделали выбор в пользу систем хранения, которые «из коробки» имеют весь необходимый функционал. Сделали несколько больших шагов в сторону концепции «инфраструктура как код», что позволило сэкономить много дискового пространства, за счет отказа от резервного копирования ряда серверов. В кратчайшие сроки (1 неделя) было модернизировано все ПО на рабочих станциях до Win10. Один из вопросов, который решила модернизация – возможность включения шифрации (в версии Pro).
У компании были существенные риски, связанные с использованием бумажных документов: их можно было потерять, оставить в неположенном месте или неправильно уничтожить. Для минимизации такого риска мы промаркировали все бумажные документы по степени конфиденциальности и разработали порядок уничтожения разных типов документов. Теперь, когда сотрудник открывает папку либо берет документ, он точно знает в какую категорию попадает эта информация и как с ней следует обращаться.
Раньше вся информация компании хранилась на серверах, расположенных в стороннем защищенном дата-центре. Однако, не было предусмотрено процедур на случай аварий в этом дата-центре. Решением стала аренда резервного облачного дата-центра и бэкапирование туда наиболее важной информации. Сейчас информация компании хранится в двух территориально удаленных дата-центрах, что позволяет минимизировать риск ее потери.
В нашей компании уже несколько лет действовала Политика непрерывности бизнеса (BCP), описывающая порядок действий сотрудников при различных негативных сценариях (потеря доступа к офису, эпидемия, отключение электричества и так далее). Однако, мы никогда не проводили тестирование непрерывности – то есть, никогда не замеряли, какое количество времени займет восстановление бизнеса в каждой из этих ситуаций. В рамках подготовки к сертификационному аудиту мы не только сделали это, но и разработали план тестирования непрерывности бизнеса на ближайший год. Стоит отметить, что спустя год, когда мы столкнулись с необходимостью полного перехода на дистанционный режим работы, мы справились с этой задачей за три дня.
Важно отметить, что у всех компаний, готовящихся к сертификации, разные стартовые условия – поэтому в вашем случае могут потребоваться совсем другие изменения.
Как ни странно – здесь мы ожидали худшего – получилось не так плохо. Нельзя сказать, что коллеги восприняли новость о сертификации с огромным энтузиазмом, но ясно было следующее:
Конечно, нам очень помогла специфика нашей отрасли – аутсорсинг учётных функций. Абсолютное большинство наших сотрудников отлично справляется с постоянными изменениями в законодательстве РФ. Соответственно, внедрение пары десятков новых правил, которые теперь нужно соблюдать, для них не стало чем-то из ряда вон выходящим.
Мы подготовили новый обязательный тренинг по ISO 27001 и тестирование для всех наших сотрудников. Все послушно сняли со своих мониторов стикеры с паролями и разобрали заваленные документами столы. Никакого громкого недовольства замечено не было – в общем, с сотрудниками нам очень повезло.
Таким образом, мы прошли самую болезненную стадию – «депрессии» – связанную с изменениями наших бизнес-процессов. Это было тяжело и сложно, но результат в итоге превзошел все самые смелые ожидания.
Читайте предыдущие материалы из цикла:
5 стадий неизбежности принятия ISO/IEC 27001 сертификации. Отрицание: заблуждения о сертификации ISO 27001:2013, целесообразность получения сертификата.
5 стадий неизбежности принятия ISO/IEC 27001 сертификации. Гнев: С чего начать? Исходные данные. Затраты. Выбор провайдера.
5 стадий неизбежности принятия ISO/IEC 27001 сертификации. Торг: подготовка плана внедрения, оценка рисков, написание политик.
5 стадий неизбежности принятия ISO/IEC 27001 сертификации. Депрессия.
5 стадий неизбежности принятия ISO/IEC 27001 сертификации. Принятие.
Ожидание
Первый вопрос, которым мы задались после выбора сертифицирующего органа и консультанта – сколько времени нам реально понадобится на все необходимые изменения?
Изначальный план работ был расписан так, что мы должны были уложиться за 3 месяца.
Всё выглядело просто: необходимо было написать пару десятков политик и слегка поменять наши внутренние процессы; затем обучить изменениям коллег и подождать еще 3 месяца (чтобы появились «записи», то есть доказательства функционирования политик). Казалось, что на этом всё – и сертификат у нас в кармане.
К тому же политики мы не собирались писать с нуля – ведь у нас был консультант, который должен был – как мы думали – скинуть нам все «правильные» шаблоны.В результате этих умозаключений мы заложили на подготовку каждой политики по 3 дня.
Технические изменения также не выглядели устрашающими: необходимо было настроить сбор и хранение событий, проверить, соответствуют ли бэкапы политике, которую мы написали, дооснастить, где это необходимо, кабинеты СКУДом и еще немного разного по мелочи.
Команда, готовящая все необходимое для сертификации, состояла из двух человек. Мы планировали, что они будут заниматься внедрением параллельно со своими основными обязанностями, и у каждого это будет отнимать максимум 1,5-2 часа в день.
Резюмируя, можно сказать, что наш взгляд на предстоящий объем работ был довольно оптимистичным.
Реальность
На самом деле всё, естественно, было иначе: шаблоны политик, предоставленные консультантом, оказались преимущественно неприменимыми к нашей компании; в Интернете почти не было понятной информации по поводу того, что и как нужно делать. Как вы понимаете, план «писать одну политику за 3 дня» с треском провалился. Так мы перестали укладываться в сроки практически с самого начала проекта, а градус настроения начал медленно падать.
Экспертизы команды было катастрофически мало – настолько, что её не хватало даже на то, чтобы задавать правильные вопросы консультанту (который, к слову, не проявлял большого количества инициативы). Дело стало продвигаться еще медленнее, так как через 3 месяца после старта внедрения (то есть в тот момент, когда всё уже должно было быть готово), команду покинул один из двух ключевых участников. На его место пришел новый руководитель IT-службы, которому предстояло в короткий срок завершить процесс внедрения и обеспечить систему менеджмента информационной безопасности всем самым необходимым с технической точки зрения. Задача выглядела сложной… Ответственные начали впадать в депрессию.
К тому же техническая сторона вопроса также оказалась с «нюансами». Мы встали перед задачей глобальной модернизации ПО как на рабочих станциях, так и на серверном оборудовании. В ходе настройки системы для сбора событий (логов) выяснилось, что нам не хватает аппаратных ресурсов для нормального функционирования системы. Да и ПО для резервного копирования также нуждалось в модернизации.
Спойлер: В итоге СМИБ была героически внедрена за 6 месяцев. И даже никто не умер!
Что изменилось больше всего?
Безусловно, в процессе внедрения стандарта в процессах компании произошло большое количество мелких изменений. Для вас мы выделили самые существенные изменения:
- Формализация процесса оценки рисков
Раньше в компании не было никакой формализованной процедуры оценки рисков – это делалось лишь мимоходом в рамках общего стратегического планирования. Одной из самых важных задач, решенных в рамках сертификации, стало внедрение Политики по оценке рисков компании, описывающей все стадии данного процесса и ответственных за каждый этап лиц.
- Контроль над съемными носителями информации
Одним из существенных рисков для бизнеса было использование незашифрованных USB-флеш-накопителей: по сути, любой сотрудник мог записать любую доступную ему информацию на флешку и в лучшем случае потерять ее. В рамках сертификации на всех рабочих станциях сотрудников была отключена возможность скачивания любой информации на флэшки – запись информации стала возможным только через заявку в ИТ-отдел.
- Контроль за суперпользователями
Одной из основных проблем был тот факт, что все сотрудники IT-отдела имели абсолютные права во всех системах компании – обладали доступом ко всей информации. При этом их при этом никто толком не контролировал.
Мы внедрили систему Data Loss Prevention (DLP) – программа для контроля действий сотрудников, которая занимается анализом, блокировкой и оповещениями об опасной и непродуктивной деятельности. Сейчас оповещения о действиях сотрудников ИТ-отдела приходят на почту Операционному Директору компании.
- Подход к организации информационной инфраструктуры
Сертификация потребовала глобальных изменений и подходов. Да, нам пришлось модернизировать ряд серверного оборудования, в связи с увеличившейся нагрузкой. В частности, мы выделили отдельный сервер под системы сбора событий. Сервер был укомплектован объемными и быстрыми накопителями SSD. Мы отказались от ПО для бэкапов и сделали выбор в пользу систем хранения, которые «из коробки» имеют весь необходимый функционал. Сделали несколько больших шагов в сторону концепции «инфраструктура как код», что позволило сэкономить много дискового пространства, за счет отказа от резервного копирования ряда серверов. В кратчайшие сроки (1 неделя) было модернизировано все ПО на рабочих станциях до Win10. Один из вопросов, который решила модернизация – возможность включения шифрации (в версии Pro).
- Контроль за бумажными документами
У компании были существенные риски, связанные с использованием бумажных документов: их можно было потерять, оставить в неположенном месте или неправильно уничтожить. Для минимизации такого риска мы промаркировали все бумажные документы по степени конфиденциальности и разработали порядок уничтожения разных типов документов. Теперь, когда сотрудник открывает папку либо берет документ, он точно знает в какую категорию попадает эта информация и как с ней следует обращаться.
- Аренда резервного дата-центра
Раньше вся информация компании хранилась на серверах, расположенных в стороннем защищенном дата-центре. Однако, не было предусмотрено процедур на случай аварий в этом дата-центре. Решением стала аренда резервного облачного дата-центра и бэкапирование туда наиболее важной информации. Сейчас информация компании хранится в двух территориально удаленных дата-центрах, что позволяет минимизировать риск ее потери.
- Тестирование непрерывности бизнеса
В нашей компании уже несколько лет действовала Политика непрерывности бизнеса (BCP), описывающая порядок действий сотрудников при различных негативных сценариях (потеря доступа к офису, эпидемия, отключение электричества и так далее). Однако, мы никогда не проводили тестирование непрерывности – то есть, никогда не замеряли, какое количество времени займет восстановление бизнеса в каждой из этих ситуаций. В рамках подготовки к сертификационному аудиту мы не только сделали это, но и разработали план тестирования непрерывности бизнеса на ближайший год. Стоит отметить, что спустя год, когда мы столкнулись с необходимостью полного перехода на дистанционный режим работы, мы справились с этой задачей за три дня.
Важно отметить, что у всех компаний, готовящихся к сертификации, разные стартовые условия – поэтому в вашем случае могут потребоваться совсем другие изменения.
Реакция сотрудников на изменения
Как ни странно – здесь мы ожидали худшего – получилось не так плохо. Нельзя сказать, что коллеги восприняли новость о сертификации с огромным энтузиазмом, но ясно было следующее:
- Все ключевые сотрудники понимали важность и неизбежность этого мероприятия;
- Все прочие сотрудники равнялись на ключевых сотрудников.
Конечно, нам очень помогла специфика нашей отрасли – аутсорсинг учётных функций. Абсолютное большинство наших сотрудников отлично справляется с постоянными изменениями в законодательстве РФ. Соответственно, внедрение пары десятков новых правил, которые теперь нужно соблюдать, для них не стало чем-то из ряда вон выходящим.
Мы подготовили новый обязательный тренинг по ISO 27001 и тестирование для всех наших сотрудников. Все послушно сняли со своих мониторов стикеры с паролями и разобрали заваленные документами столы. Никакого громкого недовольства замечено не было – в общем, с сотрудниками нам очень повезло.
Таким образом, мы прошли самую болезненную стадию – «депрессии» – связанную с изменениями наших бизнес-процессов. Это было тяжело и сложно, но результат в итоге превзошел все самые смелые ожидания.
Читайте предыдущие материалы из цикла:
5 стадий неизбежности принятия ISO/IEC 27001 сертификации. Отрицание: заблуждения о сертификации ISO 27001:2013, целесообразность получения сертификата.
5 стадий неизбежности принятия ISO/IEC 27001 сертификации. Гнев: С чего начать? Исходные данные. Затраты. Выбор провайдера.
5 стадий неизбежности принятия ISO/IEC 27001 сертификации. Торг: подготовка плана внедрения, оценка рисков, написание политик.
5 стадий неизбежности принятия ISO/IEC 27001 сертификации. Депрессия.
5 стадий неизбежности принятия ISO/IEC 27001 сертификации. Принятие.
