Поддерживать высокое техническое качество кода — прямая обязанность техлида. Но чтобы этого добиться, зачастую приходится доказывать начальству и заказчикам необходимость вкладывать в улучшение кода силы и время. Как сделать это, не стаптывая в бесконечных согласованиях железные башмаки и не стирая язык до мозолей? Об этом в своем докладе на конференции TechLead Conf 2020 Online рассказал консультант Better Life Company Алексей Дерюшкин.
Приведенные в статье примеры и истории помогут читателям выстроить баланс между продуктовыми и техническими задачами в диалоге с заказчиком и руководителями. А проверенные на практике советы — правильно подготовиться к этому разговору.
При подготовке к докладу Алексей надел шапочку техлида и решил ответить на два вопроса. Чего ему самому не хватало в то время, когда он был техлидом? И что может сделать техлид для того, чтобы команда стала более успешной и начала добиваться лучших результатов?
Проблемы Алексея выглядели так:
Бизнесу совершенно неинтересно, что находится «под капотом» и как сделать код лучше;
Бизнес не разбирается в системе и не хочет это делать;
Сам техлид не умеет вести переговоры;
Представьте ситуацию: техлид приходит к бизнесу с классной идеей (глупо же ходить с плохими идеями!) — он придумал ее и знает, что она поможет. Иногда уже знает, что не реализовать ее не получится. Начинает разговор, но беседа не складывается.
Почему?! Потому что техлид говорил о каких-то технических вещах, а коллегам из бизнес-подразделений не интересно, как это работает. У них другие цели и задачи: как повысить конверсию, как привлечь больше людей, как сделать классный продукт. И технические детали им не интересны.
Из-за этого непонимания техлид не может продать идею. К тому же не все умеют уговаривать людей и просто продавать что бы то ни было. Недопонимание накапливается, и в итоге : «Блин, да что с ними спорить? Я ему рассказываю, как надо сделать, а он ничего не понимает. Не буду этим заниматься в следующий раз!»
У вас были ситуации, когда не получилось договориться с бизнесом? Если ответ «да», контент ниже будет вам полезен.
Чем «продажа» идеи отличается от программирования?
Спойлер: ничем!
Есть три ключевые вещи, которые обязательно нужно сделать для того, чтобы успешно продать какую-то идею:
Подготовиться заранее. Если вы не обучались продавать свои идеи, то выйти и свободно вести разговор в нужном русле может быть сложно.
Взять готовый алгоритм. Люди уже очень давно (гораздо дольше, чем программируют), продают друг другу и материальные вещи, и идеи, и концепции. Зачем выдумывать велосипед, когда можно взять то, что уже работает?
Использовать эмоции. С ними тоже нужно уметь работать. Но чтобы сделать это правильно, лучше пойти на какой-нибудь тренинг по эмоциональному интеллекту.
Пример неудачной продажи
Техлид приходит к владельцу продукта:
Привет! Я хочу добавить в этот спринт задачу по рефакторингу.
Привет! Нет, в этот спринт мы должны выпустить новую фичу, мы уже обещали.
У нас уже большой техдолг, мы все время торопимся и выпускаем фичи на костылях...
Ну, делайте сразу нормально, кто ж мешает?
Это результат неподготовленного диалога.
Давайте разберем ошибки типичного диалога техлида с бизнесом:
«Птичий» язык: владельцу продукта непонятно, о чем мы говорим;
Готовые решения. Человек, которому мы продаем идею, не участвовал в ее разработке. Он не знает, почему эта идея ему нужна и как она связана с тем, чего он хочет добиться;
Потребность убедить в своей правоте, а не помочь решить проблему бизнеса.
Итог закономерен: бизнес чувствует себя дураком, искренне не понимая, зачем нужно делать техдолг, когда можно сделать фичу.
Система продаж Джордана Белфорта
Есть замечательная цитата:
В фильме «Волк с Уолл-стрит» с Леонардо ДиКаприо прототипом главного персонажа является Джордан Белфорт — один из самых известных продавцов и автор системы продаж.
На чем основывается его система? Джордан утверждает, что у вас «купят» идею (а на самом деле купят что угодно: телефон, автомобиль и т.д.), если есть 100% уверенность:
В идее (продукте, предложении);
В вас, как эксперте;
В людях, которых вы представляете.
Рассмотрим бытовой пример: вам продают автомобиль.
Идея — 71% ★ ★ ★
Вы не совсем уверены, что автомобиль нужен вам как продукт. Но все же вам нужно ездить из пункта А в пункт В (на дачу, возить ребенка в школу).
Эксперт — 83% ★ ★ ★ ★
Вы почти уверены в продавце. То есть человек, который показывает вам автомобиль в салоне, вызывает у вас доверие.
Команда — 78% ★ ★ ★ ★
Вы также достаточно уверены в том, кого представляет продавец. Это может быть известная компания по продаже автомобилей или определенная марка. Например, вы уверены в том, что ес ли купите Mercedes, он не развалится в первый день, и не уверены в том же самом с АвтоВАЗом.
Если во всех трех пунктах ваша уверенность 100% или близко, то скорее всего, автомобиль вы купите.
В нашем случае, когда техлид идет с кем-то разговаривать, он представляет не компанию, а свою команду. Может быть, в голове своего собеседника он представляет программистов в целом, и с этим сложно будет бороться.
Вернемся к примеру с автомобилем, и рассмотрим вариант, когда вы не купили машину:
Идея — 0%
Эксперт — 100% ★ ★ ★ ★ ★
Команда — 100% ★ ★ ★ ★ ★
Автомобиль вам не нужен, в принципе. В автосалон вы зашли, чтобы согреться или спрятаться от дождя.
Если вы уверены, что автомобиль вам нужен, но при этом вы не доверяете продавцу — вам кажется, что он хочет вас надуть или впарить 100500 опций, то конкретно у этого человека вы не купите:
Идея — 100% ★ ★ ★ ★ ★
Эксперт — 0%
Команда — 100% ★ ★ ★ ★ ★
В случае, когда вы не хотите связываться с АвтоВАЗом, и LADA Granta — не ваша мечта, будет так:
Идея — 100% ★ ★ ★ ★ ★
Эксперт — 100% ★ ★ ★ ★ ★
Команда — 0%
То есть если даже один параметр будет не 100%, а 30-40% и ниже, вы не убедите человека купить автомобиль. А на месте техлида не продадите идею сделать тесты, что-то автоматизировать или провести рефакторинг.
Важный момент по поводу 100 баллов из 100. Вы можете только предполагать, каковы цифры на самом деле. Странно было бы на переговорах говорить человеку: «А ну, скажи мне: от 0 до 100, насколько ты во мне уверен?». Это просто метафора, а не цифры, которые можно использовать в разговоре.
Как добиться уверенности на 100\100\100?
Идти по алгоритму.
Джордан Белфорт в книге «Метод волка с Уолл-стрит» описал этот алгоритм детально. И его применения будет достаточно для того, чтобы ваши переговоры завтра или в следующий понедельник подросли в плане качества.
Алгоритм называется «Прямолинейная система продаж». И он действительно о том, что мы честно рассказываем и показываем, что предлагаем. Договариваемся напрямую — без подковерных игр и таких неприятных вещей, как обман.
Алгоритм продажи чего угодно, в том числе идей
Первые четыре секунды
Это время в разгоре — самое важное. Если вы с человеком не знакомы, это время будет потрачено на создание первого впечатления. Но даже если вы знаете своего собеседника или постоянно работаете с ним, первые четыре секунды зададут общую эмоцию на весь разговор. Если вы сходу создадите неприятное впечатление или опоздаете, разговор во многом будет потерян.
Будьте доброжелательны и энергичны, но не слишком: не как персонаж из Маппет-шоу. Чуть-чуть энергичней, чем собеседник — уже очень хороший уровень.
Кратко изложите, зачем пришли (позвонили, назначили встречу). Человек, скорее всего, чем-то занят, это элементарная вежливость.
Спросите, есть ли время на обсуждение? Это важно, особенно, если разговор спонтанный. Например, вы увидели в коридоре человека, с которым давно хотели поговорить. Он должен дать прямое согласие на то, чтобы пообщаться с вами.
Раппорт
Кроме того, важно в течение всего разговора поддерживать доверительные отношения с тем, с кем говорите: не вступать в конфронтацию, не валять дурака и т.д.
Отсутствие раппорта очень хорошо описывает картинка:
Если подошел хороший технический специалист с замечательным предложением, но при этом от него пахнет, как от бомжа, или течет из носа, вряд ли он продаст свои идеи. В реальном мире нужно постоянно помнить, что договоренность можно сломать даже за пять минут до окончания разговора, просто отмочив какую-то глупость. Это история на весь разговор.
Сбор информации
Сбор информации важно делать заранее. Скорее всего, по ходу беседы вы не сможете этим заняться. Вам нужно заблаговременно подумать о человеке. Может быть, спросить у него напрямую или поинтересоваться у коллег, что его волнует, какие у него боли сейчас в его работе, каких он ждет выгод. То есть узнать, чего он хочет добиться, какие цели и задачи ставит (или ему ставят цели и задачи). Продажа идеи должна идти от потребностей или проблем «покупателя».
Давайте посмотрим на три пункта:
Боли — ярко окрашенные негативные эмоции;
Выгоды — позитив;
Цели и задачи — более нейтральные вещи.
Лучше идти сначала от боли, если она есть. А если нет, то от выгоды. Если нет ни того, ни другого, то просто апеллировать к задачам, которые человек перед собой ставит. Вам надо заранее разобраться, что у него болит, чего он хочет.
Основная презентация и предложение о покупке
Когда мы рассказываем о своей идее, обязательно нужно говорить на языке того человека, с кем мы общаемся. То есть на языке бизнес-целей!
Строим презентацию по схеме:
Как ваша идея поможет собеседнику?
Не почему это классная идея, не почему вы думаете, что она хороша, а почему она поможет собеседнику. Здесь вам поможет предыдущий этап сбора информации.
Визуализируем ужасное будущее;
Визуализируем хорошее будущее;
Если это нужно, даем МИНИМУМ технических деталей;
Когда вы продаете какую-то идею, надо уметь визуализировать плохое будущее, если человек с вами не согласился, и хорошее, если согласится. То есть вы продаете не через технические детали, которые можно (и нужно) обговорить, если без них никак. Важно построить картинку будущего. Как бы мы от этого не открещивались, все мы эмоциональные существа с логикой, а не логические существа с эмоциями. Люди покупают, в том числе идеи, через эмоции. Очень хороший способ вызвать эмоции — нарисовать картинку в воображении (ужасную или приятную).
Называем «цену».
Цена в кавычках, поскольку это может быть буквальная цена, или неделя работы. В любом случае (купить сервер и заплатить за это деньги или «купить» идею автоматизировать что-то и заплатить временем работы команды) алгоритмы продаж работают и во время договоренностей. Потому что любая договоренность, когда вы принесли какую-то идею, подразумевает действие и с обратной стороны. Человек в метафорическом смысле платит вам чем-то: своим вниманием, временем, тем, что ему придется выучить что-то новое. Не всегда речь идет о деньгах, но все-таки собеседник что-то дает вам взамен на вашу идею. Вы должны понимать цену этого.
Очень хорошая фраза, которая «отдает мячик» вашему собеседнику после презентации:
«Мне кажется, это хорошая идея. Что скажешь?
Таким образом вы даете собеседнику возможность высказаться. И, слушая его, можете понять, насколько он уверен в идее, в вас и т.д.
Перенаправление на рост уверенности».
Если человек не убежден, мы перенаправляем разговор на уверенность. Например, вы сделали предложение: «Давай что-то автоматизировать», а собеседник отказывается: «Не хочу, нет времени (ресурса)». Его возражение — это ширма. На самом деле он не уверен либо в вас как в эксперте, либо в самой идее, которую вы принесли, либо в программистах вашей команды, в целом. Поэтому идет перенаправление на рост уверенности. Вам стоит еще раз пройтись по этим пунктам, разобраться, почему он не уверен. А после «починить» эту уверенность, а не ширму, которой он прикрывается, говоря о том, что нет времени, ресурсов и т.д.
Спросите, что смущает, и развейте страх
Если у вас не купили, значит, нет уверенности. Надо выяснить, где провал, почему 50% вместо 100%. И постараться это «починить». Возможно, собеседник скажет напрямую:
Я не уверен, что это поможет.
Об идее, скорее всего, можно говорить прямо. Но вряд ли человек скажет:
Я тебе не доверяю, как специалисту.
Или:
Мне кажется, твоя команда не справится.
Поэтому если собеседник в диалоге сразе не согласился с вами, значит, он в чем-то не уверен, и этот вопрос можно поднять и обсудить. Но, возможно, вы обсудите идею напрямую и при этом он все равно не согласится. В этом случае, проблема в том, что он либо вам не доверяет, либо вашей команде. Этот момент нужно чинить не прямо здесь и сейчас, на встрече, а контекстно, на протяжении всей работы. Если вы понимаете, что последние три месяца не выполнили ни одного обещания, нужно сначала научиться выполнять обещания, а потом уже приходить с новыми идеями. Скорее всего, без этого вы не сможете их продать.
Снижение порога действия
Бывает, что человек во всех трех шкалах уверен на 100%, но при этом ничего не делает. Почему так происходит? Есть такое понятие «порог действия» — нужно, чтобы сама покупка была легкой. И под конец взаимодействия мы должны сфокусироваться на нем, чтобы человеку было легко войти в сделку, принять идею и начать что-то делать.
Итак, на предыдущем этапе во всех трех пунктах набралось по 100 баллов, мы молодцы, идея классная, она нравится нашему собеседнику. Однако ему нужно совершить очень много действий, чтобы реализовать озвученную идею. Например, вы предложили ему что-то автоматизировать, но для этого он, дорогой ваш владелец бизнеса, должен подать заявку, чтобы она прошла через бюрократическую систему. Ему проще сказать: «Да ну его на фиг!» и убежать, чем соглашаться на такую длинную историю.
Поэтому вы должны постараться обеспечить легкий вход, например:
Просто кивни, мы все сделаем сами.
Тебе ничего не надо будет делать.
Мы уже попробовали, и вот результат...
Последний вариант идеальный. Вы делаете большую часть работы за него. Или, как минимум, делаете так, чтобы собеседнику не пришлось слишком много об этом думать.
Усиление боли
Это визуализация страшного будущего, в котором ваш собеседник не согласился на вашу идею:
Если ничего не поменяется, то...
Знаешь ли ты, что будем, если мы этого не сделаем?
Через год станет…
Если мы сейчас не автоматизируем тестирование, то как мы будем тестировать через год, когда напишем еще больше кода? А что будет через год, если мы не купим новый сервер? Прямо спросите у человека про негативные сценарии будущего, пусть сам вам расскажет.
Закрытие сделки
Это опять «передача мяча» собеседнику:
Что дальше?
Ну что, попробуем?
Ты согласен, что...?
Это прямые вопросы, которые вы задаете собеседнику: «Ну, как? Берем работу в следующий спринт? Ставим в план на следующий месяц?». Но эти вопросы часто просто забывают задать. Мы вроде бы обсудили идею и просто ждем, когда человек сам скажет: «Ладно, давай. Я буду делать то-то и то-то».
Нет, пожалуйста, возьмите инициативу на себя и задайте вопрос: «Ну как, работаем дальше?».
Пример
В 2015 году в одной из команд Алексей работал как техлид и на этапе подготовки он узнал о том, что сроки выхода в продакшн жестко зафиксированы, а в SLA на починку ошибки в продакшн выделено всего три дня.
То есть у владельца продукта есть две проблемы: жестко зафиксированы сроки и выхода в прод, и на починку багов. Если что-то из этого нарушается, владельцу продукта будет очень плохо. Поэтому продажа идеи была реализована через боль.
Диалог был примерно такой:
Привет! Я хочу обсудить одну техническую задачу, которая может ускорить время разработки задач и починки ошибок. Есть 10 минут, чтобы обсудить сейчас?
Давай.
В первые четыре секунды техлид сразу обозначил, о чем будет вестись беседа. Предложение сразу бьет по боли и одновременно работает обезболивающим — можно ускорить и разработку задач, и починку ошибок. Кроме того, нужно спросить, есть ли время обсудить предложение прямо сейчас.
Дальше идет презентация:
— Смотри, сейчас у нас нет автотестов, и каждую фичу перед выпуском мы тестируем руками, ЭТО ДОЛГО. Я с ребятами УЖЕ ПОСЧИТАЛ, что если мы закроем 15% функционала тестами, то разработка каждой новой фичи УСКОРИТСЯ НА 2 ДНЯ. Благодаря этому мы сможем сделать на 10 фич больше до дедлайна. Мы все сделаем сами, надо просто взять в этот и следующий спринты задачи по разработке тестов. За этот месяц мы сделаем меньше фич, НО зато потом каждую будем делать быстрее. А еще это поможет быстрее чинить баги.
Что мы здесь видим? Во-первых, в презентации были указаны конкретные цифры. 15% функционала, 2 дня и 10 фич.
Во-вторых, был минимум технических деталей, а конкретно одна: 15% функционала надо закрыть. Цифра на самом деле не важна — это может быть и 10%. Владельцу продукта важнее, что разработка новой фичи ускорится, или что баги будут чиниться быстрее.
В третьих, разговор был не про фреймворк тестирования и не про то, как будут проводиться тесты. Говорили про боль владельца продукта, а продавалась выгода от автотестов и новых фич.
Дальше называем цену: «Месяц будем делать меньше фич», но потом снова возвращаемся к выгоде (к хорошему будущему) с отсылкой на две боли «клиента».
В оригинале презентация была долгой, встреча на час. И одна из фраз, которая там прозвучала:
Представь, если мы будем и дальше также тестировать вручную, то с ростом функционала на тесты будет уходить все больше времени. Сейчас эту фичу мы делаем за 3 дня, а через полгода такую же будем делать 5 дней.
…
Что скажешь?
Это пример, как можно по такому алгоритму проводить продажи идей.
Полезные фишки
Есть полезные фишки, которые помогут в любом диалоге:
«НО» наоборот;
В предыдущем примере как раз используется эта фишка: «… мы сделаем меньше фич, НО зато потом каждую будем делать быстрее». Обычно мы говорим: «Я сделал что-то хорошее, НО будет вот это и вот это плохо». То есть сначала обговариваем позитивные моменты, а потом идут «НО» и неприятные вещи. Поменяйте их местами: если есть что-то неприятное, сначала расскажите о нем, а потом о хорошем: «Сейчас сделаем на 20% меньше фич, НО потом мы будем эти фичи печь как пирожки».
«Потому что»;
Если вы просто говорите: «Так, дорогой мой бизнес, надо сделать рефакторинг — и точка!», вам ответят: «Да иди ты со своим рефакторингом!» Почему? Вы не объясняете собеседнику причины. Людям гораздо легче согласиться с вами, когда они понимают, зачем вы это делаете. бъясните, зачем вы продаете идею (возвращаемся к целям и выгодам). Если вы пришли с идеей без объяснений, почему это важно сделать, то ваш собеседник почувствует себя обескураженным, не зная нужных ему деталей. Объясняя, вы выравниваете диалог.
Визуализация;
В продаже идеи очень важно визуализировать будущее, в которое люди попадут, реализовав то, что вы преподнесли, или же наоборот, отказавшись от вашего предложения. Это стоит сделать для того, чтобы вызвать эмоции, через которые человек либо согласится, либо откажется.
«Двойная петля»;
Если вы видите, что собеседник сомневается (сначала у него есть один аргумент против, потом появляется другой, третий), скажите ему прямо: «Мне кажется, что ты не уверен в идее, которую я принес. Расскажи, почему?». Так он попадает в двойную петлю: либо говорит: «Нет-нет, я уверен», и начинает сам себе продавать уверенность, либо говорит: «Да, я не уверен», и тогда дает вам аргументы, с которыми вы сможете работать.
Прямолинейность.
То, что вы честно и открыто ведете диалог, всегда подкупает.
Подводя итог
Итак, чтобы договориться, нужно выполнить несколько важных условий.
Во-первых, готовиться к разговору заранее. Для технических специалистов, непривычных к ежедневным продажам своих идей, такая подготовка критично важна. Во-вторых, говорить нужно на языке бизнес-целей, а не сыпать техническими терминами.
Кроме того, вы должны добиваться 100% уверенности по трем пунктам: в продукте, который продаете, в вас, как эксперте, и в людях, кого представляете.
Думайте о том, как помочь «клиенту», а не как продать идею. И, наконец, следуйте приведенному в статье алгоритму. Его будет достаточно для того, чтобы ваши переговоры завтра или в следующий понедельник подросли в плане качества.
TechLead Conf 2021 пройдет 30 июня 2021 и 1 июля 2021 в московской Radisson Slavyanskaya. Расписание можно посмотреть здесь.
Билеты на конференцию вы можете приобрести уже сейчас. Спешите: 1 мая цена станет выше!
