Если написать код с ошибкой, то программа не будет работать, либо будет, но так, что лучше бы не работала вовсе. Общение похоже на создание кода. Слова — это символы, которые мы складываем в предложения, чтобы донести мысль до адресата. Когда кодируем правильно, нас понимают и делают то, о чём мы просим. Если же в сообщении нет логики и структуры, а для передачи выбран неверный канал связи, то в лучшем случае нас просто не поймут. В худшем — мы сорвём сроки, потеряем клиента, нас уволят. Мы поговорили с айтишниками, психологами, менеджерами, чтобы найти правила эффективного общения в IT-команде.
Чем проще, тем лучше
Профессор психологии Дэвид Оппенгеймер считает: чтобы быть понятым, нужно использовать простые слова и предложения.
Станислав Круглов
Team Lead
В нашей работе слишком много разной информации. Если человек пишет сложными и большими фразами — это точно не упрощает задачу. Скорее всего, в таком письме будут потеряны важные детали задачи, а значит — будет потрачено драгоценное время. Поэтому чем проще человек излагает свою мысль — тем лучше.
Помимо сложных слов и предложений, многие айтишники не любят корпоративные штампы. А для экономии времени — своего и собеседника — предпочитают использовать минимум вводных слов и отказываются от долгих вступлений перед тем, как перейти к сути дела.
Антон Мишин
CEO & Founder IT-компании Proscom
У нас нет стоп-слов. Но есть корпоративная культура, в которой мы продвигаем неформальность, толерантность и юмор. И с их помощью стараемся решить проблемы, связанные с употреблением клише и слов-паразитов. Например, «коллеги». В нашей компании даже есть такой челлендж: во время выступления мы не употребляем это слово. И это вызов. Ведь ты постоянно пытаешься его вставить — оно позволяет с чего-то начать. И начинается: «Эм-м... Братцы! Друзья! Единомышленники». Всё это, конечно, смешно, но действительно выводит из зоны комфорта и улучшает навык коммуникации. Мы даже встроили бота в Slack, который смешно обыгрывает такие слова.
Александр Дунай
Ведущий разработчик в Альфа-банке
Если беседа проходит в корпоративном мессенджере, то ставьте задачу сразу, переписка не должна выглядеть так:
— Привет!
— Привет.
— Как дела?
— нормально.
— У меня есть одна проблема.
— Какая?
— *описывает суть проблемы*
Переходите к сути сразу! Вы и так отрываете коллегу от работы. Так сократите количество отрываний до минимума, сразу опишите суть проблемы. Когда у коллеги будет время, он всё увидит и ответит на вопрос.
Одно сообщение — одна задача
Наш мозг плохо приспособлен к многозадачности. Попробуйте провести популярный эксперимент. Возьмите лист бумаги и напишите на нём любое длинное слово или словосочетание. Допустим, «информационные технологии». Параллельно считайте вслух от 1 до 20. Засеките время, которое потребуется для совместного и раздельного решения задач без ошибок — разница будет заметна.
Психиатр Тео Компернолле считает, что переключения между делами приводит к истощению наших мыслительных способностей. Как результат — просроченные дедлайны и ошибки, на устранение которых тратится драгоценное время.
Наш мозг обладает фантастическими возможностями, но есть кое-что, чего он делать не может: работать в многозадачном режиме. Выполнение двух когнитивных задач одновременно — невозможно. Если вы пытаетесь это делать, ваш мозг имитирует многозадачность, постоянно и быстро переключаясь между задачами. Но за такое жонглирование вы расплачиваетесь потерей времени, сил, креативности, а также повышенным стрессом: вы заняты, но непродуктивны.
Разработчик компании Navicon и профессиональный психолог Екатерина Озерова советует писать несколько писем и сообщений по разным проектам и задачам, а не складывать всё в один текст. Не сто́ит перегружать письмо задачами и смыслами. Если оно содержит больше двух вопросов по разным темам и требует существенной умственной работы, скорее всего, получатель отложит ваше сообщение. Ответа придётся ждать долго. Письменная коммуникация в команде будет быстрой и эффективной, если вы сначала кратко обозначите контекст сложившейся ситуации, а потом зададите простой закрытый вопрос. Коллеге будет легче собраться с мыслями и ответить вам оперативно.
Александра Крылова
Руководитель департамента разработки компании «МойОфис»
Не рекомендую разбивать одну задачу на множество сообщений. Это очень затрудняет коммуникацию. После каждой порции информации у читающего корректируется картинка запроса, возникают уточняющие вопросы. Следующая же порция сообщений запускает цикл заново. Это раздражает. Лучше ёмко сформулировать все вводные и ожидания в одном сообщении.
Структура помогает понимать
Текст задания нужно структурировать. Для постановки задач можно использовать модель S.M.A.R.T. Каждая задача должна быть конкретной, измеримой, достижимой, уместной и иметь дедлайн.
S — Specific — конкретность. Чего именно необходимо достичь:
Уменьшить legacy.
M — Measurable — измеримость. В чём будет измеряться результат. Если показатель количественный, то нужны единицы измерения. Ксли качественный, то требуется эталон отношения:
Уменьшить legacy на 25% относительно прошлого года
A — Attainable — достижимость. За счёт чего планируется достичь цели и возможно ли это в принципе:
Уменьшить legacy на 25% относительно прошлого года за счёт расширения штата.
R — Relevant — уместность. Действительно ли выполнение задачи позволит достичь желаемой цели:
Увеличение штата не требует сверхзатрат; можно нанять начинающего специалиста и провести обучение.
T — Time-bound — ограниченность во времени. Время, до которого нужно достигнуть цели:
Всё это сделать до конца года.
Владимир Кривов
Руководитель федеральной IT-компании РОСТСАЙТ
Каждая задача должна быть чёткой, измеримой, достижимой и иметь дедлайн. При постановке заданий я на подсознательном уровне расписываю эти блоки. Многие скажут, зачем так заморачиваться? В бизнесе, как и на войне, некогда SMARTовать указания. Я согласен, с опытными сотрудниками и рядовыми задачами достаточно указать цель. А что вы будете делать с вновь прибывшими, пусть и талантливыми сотрудниками? По мере роста квалификации и слаженной работы бюрократия будет уходить в сторону.
Выбирать правильные каналы коммуникации
Канадский культуролог Маршалл Маклюэн в своей книге «Понимание медиа» заявляет, что канал коммуникации, с помощью которого передаётся сообщение, уже сам по себе является сообщением — the medium is the message. Если вы выбрали неправильный канал, то в лучшем случае вас не поймут. Можно попасть в нелепую ситуацию, отправив коллеге задачу по почте, если правилами компании для этих целей предусмотрен мессенджер. Скорее всего, такое письмо останется непрочитанным.
Антон Мишин
CEO & Founder IT-компании Proscom
В моей картине мира задача не должна описываться в сообщении. Мессенджеры и устная речь — ужасные инструменты для того, чтобы быть источником точной информации. Прежде чем обсуждать задачу, надо её поставить, а значит — создать и формализовать в более подходящем для этого инструменте: например, в Asana или Jira. Так появляется статистика, дедлайны. И уже после этого достаточно лишь прислать ссылку на задачу, чтобы человек понял, что ему нужно делать.
В каждой компании свои правила. И если мы приходим работать в новую организацию, то должны быть готовы к совершенно иной культуре постановки задач.
Анна Амосова
Руководитель отдела по работе с персоналом центра программных решений Инфосистемы Джет»
Если в команду приходит новичок из компании с другой культурой постановки задач, то нам помогают наши программы онбординга и наставничества. Какие-то нюансы корректируются достаточно быстро, если своевременно показывать сотруднику на примерах, что было сделано неоптимальным способом, и вместе прорабатывать, как сделать лучше в следующий раз.
Просить совета, а не мнения
Бывают ситуации, когда нужен свежий взгляд на работу. Иногда глаз замыливается и легко упустить едва заметную, но важную деталь, которая может улучшить проект. Один из способов этого избежать — попросить коллегу взглянуть на наработки. Но даже в такой просьбе есть подводные камни.
В журнале Harvard Business Review опубликовано исследование, которое объясняет, почему не стоит просить людей делиться мнением: это подразумевает оценку сделанного. То есть люди невольно оценивают вместо того, чтобы предлагать новые идеи и решения. Поэтому лучше просить совета, а не мнения. В этом случае человек будет нацелен не на характеристику проекта, а на поиск новых решений.
В одном из экспериментов 200 человек должны были прокомментировать резюме учителя. Первую группу людей попросили поделиться мнением, а вторую — дать совет автору резюме. Люди, которых просили поделиться мнением, давали расплывчатые хвалебные отзывы. Один респондент прокомментировал так: «Этот соискатель, кажется, соответствует довольно многим требованиям. У него есть опыт работы с детьми и необходимые навыки, чтобы научить кого-то ещё. В целом, он кажется хорошим кандидатом». Однако люди, которых просили дать совет, предлагали конкретные решения: «Я бы добавил в резюме опыт работы репетитором. Опишите свой стиль обучения и укажите, почему вы выбрали такую методику. Добавьте, какой будет программа для 7-летнего ребёнка».
Оценивать работу, а не человека
Иногда нам приходится указывать коллегам на их ошибки. Оценка проекта или выполненной задачи не должна затрагивать личность человека. Это особенно важно, когда характеристика даётся в текстовом сообщении, где любая точка и запятая могут стать носителями эмоций. Также желательно, чтобы это было личное мнение о проделанной работе. Не «ты плохой разработчик» и «это плохой код», а «мы не можем использовать этот код».
Денис Горбачев
Team Lead в финансовом маркетплейсе «Выберу.ру»
Не сто́ит включать в оценку явные обвинения и подчёркивать своё превосходство. Фразы вроде «исправляй свой косяк», «а я тебе говорил», «ты ничего не понимаешь», «делай, как я сказал» могут потешить ваше самолюбие, но для решения конкретной задачи абсолютно бесполезны. В большинстве случаев они лишь демотивируют получателя.
Владимир Кривов
Руководитель федеральной IT-компании РОСТСАЙТ
В нашей компании есть руководители подразделений. Им часто нужно вносить правки, следить за выполнением работ, критиковать и подсказывать. Но не все мастера слова, для многих сделать замечание — настоящее испытание. Я всегда стараюсь давать совет вместо критики. Например, это отлично подходит при общении с дизайнерами, так как плохая критика может ранить и убить всю творческую составляющую. В самом начале обозначаешь два хороших момента, потом один плохой: «Мария, мне очень нравится с тобой работать над этим проектом, ты следишь за сроками, твоё последнее нововведение выше всяких похвал! Но вот здесь давай немного поменяем ви́дение и шапку сайта? Как ты на это смотришь?» Такой подход позволяет без стресса начать беседу и успешно её закончить. А дизайнеру приятно.
Когда лучше не писа́ть
Переписки, начатые под воздействием эмоций, не решают проблем, а рождают новые обиды и непонимания.
Александра Крылова
Руководитель департамента разработки компании «МойОфис»
Если отношения между коллегами напряжённые, любое, даже конструктивное, сообщение, может читаться с искажённой интонацией. Важно быть максимально корректным в формулировках. Подумайте, как бы вы прочли свой текст. Также важна обратная связь. Если коллега что-то не понял, проявите терпение и понимание. Избегайте негативных реакций.
Виктор Большаков
Разработчик в DATS.TEAM
Был случай, когда новый сотрудник открыто и грубо выразил негатив в общий чат. Владельцы компании решили его уволить. Понятно, что люди хотят избежать прямой вербальной конфронтации, перенося «поле боя» в переписку. Я же считаю, что любые конфликтные ситуации нужно решать в кабинете руководителя с глазу на глаз.
Бонус для руководителей от психолога Ирины Скаповской
Необязательно ставить перед собой цель — системно улучшать коммуникативные навыки всех специалистов. Достаточно, чтобы они просто понимали друг друга в рабочих вопросах. В этом случае хорошо помогают корпоративные правила, как именно мы пишем друг другу сообщения:
как принято здороваться,
что писать в теме,
какие блоки обязательно должны быть,
как получателю следует обозначить, что получатель понял или не понял,
как проверяем, что все поняли друг друга правильно.
Самая простая технология внедрения таких правил: вы делаете памятку, знакомите с ней уже работающих сотрудников и затем инструктируете новичков на этапе онбординга. Чтобы памятка и правила были органичными и принимались всеми, важно не придумывать их одному человеку, а создавать коллективно на планёрке. Это займёт мало времени и избавит от массы проблем в будущем.
В зависимости от вашей корпоративной культуры памятка может быть не слишком серьёзной. Включите в неё внутрифирменные мемы, фишки и приколы. Можно прописать, как правильно выразить протест против навешивания чужих обязанностей или недовольство по поводу плохо выполненной задачи.