Большинство руководителей знают, что делегирование является частью их работы, но подавляющее большинство текстов по менеджменту неконкретны в отношении того, что означает делегирование. Поэтому сегодня я пишу статью о делегировании, чтобы попытаться заполнить этот пробел. Я расскажу о принципах и теориях, которыми я руководствуюсь когда думаю о делегировании, и закончу конкретными примером: как делегировать участие во встрече.
Для начал: что такое делегирование?
Делегирование — это процесс когда менеджер поручает часть работы, за которую он лично отвечает, кому-то из своей команды. Я подчеркиваю «лично» чтобы отличить делегирование от распределения задач: если есть работа, за которую ваша команда несет коллективную ответственность, поручение такой задачи кому-то из вашей команды не является делегированием.
Делегирование преследует две цели. Первая — снять часть работы с плеч менеджера, а вторая — помочь человеку, которому делегирована работа, «подняться на ступень выше». Это может быть возможность пройти обучение и подготовиться к переходу на руководящую должность; это может быть помощь в получении дополнительной информации для будущего развития и т.д. Если вы используете делегирование только как способ облегчить свою работу, вы упускаете главное. Дело не только в распределении работы, в этом должно быть что-то и для непосредственного исполнителя.
Наконец, чтобы делегирование работало наиболее эффективно, необходимо также передать все полномочия, которые приходят вместе с этой работой. Когда вы делегируете задачу, исполнитель не делает работу за вас, он делает ее как вы. Будет гораздо менее эффективно передавать часть свой ответственности, не передавая часть полномочий по принятию решений.
«Отдайте свои игрушки»
Заманчиво делегировать те задачи, которые нам не нравятся, но это зачастую плохая практика. Передача утомительных, скучных или других одиозных задач может привести к недовольству и выгоранию. Напротив, делегировать следует ту работу, которую вы любите, то есть лучшую часть вашей работы. Не делегируйте работу, которая вам не нравится или вызывает ужас. Вы должны делать такие задачи самостоятельно, чтобы люди в вашей команде могли сосредоточиться на своей работе.
Вместо этого старайтесь делегировать лучшие части своей работы. Самые интересные проекты. Важные решения, которые определяют направление развития команды. Интересные вещи. Помните, что эффективное делегирование является взаимовыгодным; один из лучших способов убедиться в этом — делегировать действительно хорошую работу. Если вам больно ее отдавать, то, вероятно, вам стоит это сделать.
В моем случае это часто означает делегирование планирования или разработки стратегии. Мне очень нравится планировать предстоящую работу, расставлять приоритеты, определять направление и темы и т.д. Но планирование проекта или разработка стратегии — это фантастические возможности для делегирования. Это требует участия кого-то из моей команды, но нет никаких особых причин, почему это должен быть именно я. На самом деле часто отдельные участники лучше справляются с этой задачей: они ближе к работе и, следовательно, имеют больше контекста. Эта работа часто отнимает много времени (особенно квартальное планирование, которое может занимать несколько часов или даже дней). Поэтому, несмотря на то, что мне очень нравится эта работа, я стремлюсь делегировать ее.
Исключение: если человек, которому вы делегируете полномочия, искренне хочет взяться за эту работу и не разделяет вашей неприязни, тогда можно передать эту задачу. Например: мне, как правило, не нравится управление проектами. Это относится ко многим разработчикам и почти на всех руководящих должностях, которые я занимал, это было частью моей работы. Поэтому я обычно не стремлюсь делегировать управление проектами кому-либо из моей команды. Однако иногда мне приходится работать с людьми, которые любят управление проектами, и если это так, я с радостью передам им такую задачу.
Сделайте неудачу (безопасной) опцией
В начале своей карьеры я несколько раз совершал ошибку, отказывая людям из своей команды в возможностях, пока не почувствовал, что они «готовы». Однажды в моей команде был человек, которого я назову E—, который очень хотел перейти на руководящую должность. E— попросил взять на себя планирование бюджета нашей команды. Во многих отношениях это была идеальная возможность делегирования: это была одна из моих «игрушек»; это позволило бы ему пообщаться с командой руководителей инженерного отдела и с нашим финансовым директором; это был способ попрактиковаться в некоторых тонкостях управления. Но больше всего я беспокоился за финансового директора: он не очень хорошо справлялся с разногласиями, как и E—, поэтому я боялся, что они вступят в конфликт. Опасаясь провала, я отказал.
Оглядываясь назад, могу сказать, что это было ошибкой. Дать E— возможность развить свои навыки — это именно то, что ему было нужно. К тому же у меня были прекрасные отношения с финансовым директором, так что даже если дела пошли бы совсем плохо, я всегда мог бы вмешаться. Можно сказать неудача не имела серьезных последствий, и E— мог извлечь из этой неудачи много полезного. Неудача — отличный учитель: сколько из ваших крупных неудач стали ключевыми уроками для вашей карьеры? Я знаю, что многие из моих самых больших моментов роста произошли вскоре после того, как я облажался.
Возможно, ваш инстинкт подсказывает, что нужно подождать с делегированием работы, пока вы не будете полностью уверены, что человек справится с ней. Это частая ошибка. Вспомните, что одна из целей делегирования — помочь делегируемому расти; в этом контексте вы должны позволить ему выполнять работу, которая может оказаться на грани его текущих возможностей.
Сделайте неудачу безопасной...
Итак, вместо того чтобы отказывать кому-то в возможности делегирования, потому что он может потерпеть неудачу, вам следует создать ситуацию, в которой неудача будет безопасной.
Есть две составляющие создания безопасной неудачи:
Вы должны создать доверие в своей команде и сформировать среду с высоким уровнем психологической безопасности. Укрепление доверия и ощущения безопасности в команде — это совсем другая тема, поэтому сейчас просто скажу следующее: сначала создайте доверие, а затем делегируйте.
Рассмотрите конкретную ситуацию делегирования и допустите возможность провала. Проанализируйте последствия провала и убедитесь, что они невелики. Некоторые последствия — это нормально, ведь неудача — отличный учитель, но они должны быть незначительными. Кроме того, они должны быть временными. Если неудача в работе может надолго испортить положение сотрудника в компании, отразиться на размере его премии или на оценке его работы, то это не лучший задача для делегирования.
Одно исключение: иногда вам попадаются рискованные проекты с большими последствиями, которые, тем не менее, являются идеальной возможностью для делегирования (возможно, это именно та работа, которой человек хочет заниматься. Возможно, она очень рискованная, но с большими перспективами и т.д.). В таких случаях, я думаю, стоит попробовать, если вы четко представляете себе риск и готовы услышать в ответ «нет». Я скажу что-то вроде: «Это плохая ситуация: ты можешь сделать все правильно и все равно потерпеть неудачу. Ты все еще хочешь попробовать?».
В целом вы пытаетесь создать ситуацию, в которой успех принадлежит им, а неудача — вам.
...и позвольте неудаче случиться
Последний момент: как только вы создали ситуацию, в которой неудача безопасна... вы должны быть готовы к тому, что неудача может случиться.
Очевидно, что вы не надеетесь на неудачу, поэтому, конечно, вы будете изо всех сил стараться настроить своего делегата на успех. Но как только вы делегировали работу, пришло время отступить и позволить делегируемому управлять. Здесь нужно соблюдать баланс: вы должны давать обратную связь и предлагать рекомендации, если вас об этом просят, но старайтесь не брать на себя контроль, если только это не является действительно неизбежным. В целом лучше ошибиться в сторону «излишнего невмешательства», чем прибегнуть к фальшивому делегированию, когда вы делаете вид, что передали задачу, но продолжаете дергать за ниточки.
Бывает трудно наблюдать за тем, как кто-то борется, но постарайтесь не поддаваться желанию вмешаться. Опять же, неудача — прекрасный учитель. Если вы правильно распорядились ситуацией, ваш делегат может получить все те знания, которые дает рискованная ситуация, без каких-либо серьезных последствий за неудачу. Этого трудно добиться, но когда удается — это просто фантастика.
Делегируйте результаты, а не методы
Другими словами, сообщите своему делегату результаты, которые вы ожидаете увидеть, но позвольте ему самому решать, как достичь этих результатов. Делегирование отчасти является возможностью обучения, а чрезмерной контроль в отношении методов лишает человека возможности учиться. Это также может привести к плохому управлению: хорошие менеджеры предоставляют большую самостоятельность, и это особенно верно в отношении делегирования.
Вполне нормально давать советы — иногда я говорю: "Если бы я делал это, я бы...", но при этом нужно четко понимать, что важен результат.
В качестве бонуса: делегирование результатов не только эффективно, оно еще дает вам возможность учиться. Наблюдение за тем, как кто-то использует методы, сильно отличающиеся от ваших, может научить вас думать о проблемах так, как вы, возможно, не предполагали. Здорово, когда такое происходит!
Инструктаж делегата
Некоторые руководители думают, что делегировать полномочия легко: вы просто просите кого-то из своей команды сделать то-то и то-то, а затем откидываетесь на спинку стула, пока дело не будет сделано. Это не так: такое делегирование — это рецепт провала. Чтобы эффективно делегировать полномочия, необходимо настроить своего подопечного на успех. Это означает: объяснение работы и желаемых результатов, обеспечение контекста и обучение делегата навыкам, которые ему понадобятся для успешной выполнения работы.
Вот шаги, которые я предлагаю вам предпринять при делегировании задачи:
1. Спрашивай, а не говори
Делегирование — это не просто выполнение задачи; это возможность для кого-то сделать шаг вперед. Если вам приходится использовать свои полномочия, чтобы заставить кого-то выполнить задание, это не делегирование. Если человек, которого вы просите, не видит в этом возможности, получается вы хотите, чтобы он сказал «нет». Это может звучать следующим образом: «Я бы хотел, чтобы на следующей неделе вы встретились с клиентом X вместо меня; вы согласны на это?».
Объясни, почему вы просите именно его, например, что-то вроде: «Я думаю, что ты лучший человек в нашей команде для обсуждения с ними проекта Y», или «Я знаю, что ты хотел бы больше времени работать непосредственно с клиентами, так что вот возможность сделать это», или «Наш технический директор также будет там, и больше времени, проведенное непосредственно с ними, поможет продвижению нашего проекта».
2. Проинструктируй
Если тебе сказали «да» (или «расскажи мне больше»), настало время для брифинга.
Возможно, самая распространенная ошибка, которую допускают менеджеры при делегировании — это отсутствие инструктажа. Задача, которую вы собираетесь передать, вероятно, вам хорошо знакома. Вы выполняли ее несколько раз, у вас есть некоторые идеи о том, как действовать дальше, и у вас есть определенный уровень контекста. Если вы не передадите все это своему делегату, он будет настроен на неудачу.
Хороший брифинг должен включать в себя:
Опишите задачу и успех. Помните, что вы хотите делегировать результаты, а не методы. Однако если у вас есть конкретный способ решения проблемы, который, по вашему мнению, с большей вероятностью будет успешным, не сдерживайтесь. Обычно я говорю что-то вроде: «Детали полностью зависят от вас, но если бы это делал я, то я бы…»
Объясните, кто еще из сотрудников участвует в выполнении задания, и каковы должны быть роли каждого. Вы можете пропустить эту часть, если ваш делегат знает всех участников, но если он будет взаимодействовать с кем-то, кого он не очень хорошо знает, несколько слов и советов по работе с каждым таким человеком могут быть очень кстати.
Определи конечные результаты: если требуются какие-либо материальные результаты — отчеты, записи встреч, введенные или обновленные тикеты и т.д. — обязательно уточните, что это за результаты и куда они должны быть направлены
Как минимум, хорошей идеей будет попросить отчитаться перед вами о результатах (по электронной почте, в Slack, на 1:1 встрече и т.д.). Это позволит вам выбросить задачу из головы до тех пор, пока он не отчитается. Это также поможет обеспечить подотчетность, что полезно в первые несколько раз, когда вы делегируете кому-то полномочия.Определите, в какой степени вы делегируете полномочия по принятию решений. Когда вы делегируете, вы в определенной степени передаете свои полномочия; глупо просить кого-то взять на себя задачу, требующую принятия решения, и не дать ему полномочий для принятия этого решения. Но могут быть области, в которых вы не можете полностью делегировать полномочия. Поэтому составьте карту. Имеет ли он полное право говорить и принимать решения от вашего имени? Есть ли области, где он не должен брать на себя обязательства и сначала должен спросить вас? Есть ли вещи, на которые он категорически не должн соглашаться?
После этого спросите, что ему еще может понадобится, чтобы он чувствовал себя комфортно и уверенно. Ответы на вопросы, дополнительный учебный материал и т.д.
3. Дай обратную связь и подведи итоги
Если вы заметили что-то по ходу выполнения задания и/или после его завершения, обязательно дайте обратную связь. Вероятно, вы просите своего делегата выйти за пределы зоны комфорта, поэтому он особенно склонен совершать ошибки, которые не замечает. И, как обычно, не забывайте давать положительную обратную связь! Если все прошло идеально, скажите об этом.
Для сложной работы или для задач, которые могут повторяться много раз, может быть полезно провести подведение итогов. Пусть он расскажет вам, как все прошло, какие вопросы возникли, что было сделано хорошо, и что следует сделать по-другому в следующий раз. Не обязательно проводить подведение итогов каждый раз, когда вы делегируете полномочия, но когда это возможно, делайте это. Это будет полезно.
Как делегировать участие во встречах
Я хочу завершить эту статью о делегировании конкретным примером. Многие советы по управлению описывают делегирование в довольно расплывчатых или абстрактных терминах. В этой стате я, безусловно, виноват том же! На то есть веская причина: за эффективным делегированием стоит удивительно много теории; как мы видели, это действительно не просто «Эй, Фред, пожалуйста, сделай для меня Х». Но простое изложение теории означает, что новые менеджеры не будут иметь четкого представления о том, как на практике осуществлять делегирование.
Поэтому в завершении статьи давайте рассмотрим очень распространенный сценарий делегирования: делегирование участия во встрече.
Если вы руководитель, вы, вероятно, посещаете массу совещаний. Ваш календарь может быть похож на игру «Тетрис» (которую вы проигрываете (очень сильно)). В некоторой степени это нормально: большая часть важной работы по управлению происходит на встречах, поэтому, если вы хотите быть успешным менеджером, вам нужно смириться с тем, что ваш рабочий день состоит из 30-минутных отрезков.
Однако большинству менеджеров также необходимо находить время на погружение в работу с головой, и это трудно сделать в календаре наполненном встречами. Одна из причин этого заключается в том, что очень немногие руководители делегируют участие в митингах. Скорее всего, в вашем календаре есть несколько встреч, которые нельзя пропустить, но на которых вам лично, не нужно присутствовать. Делегирование этих встреч кому-то другому из вашей команды может стать отличным шагом: это освободит время в вашем календаре.
Вот как я бы подошел к делегированию встречи:
1. Выберите правильную встречу
Во-первых: убедитесь, что это именно делегирование, а не назначение задачи. Делегирование должно преследовать две цели: одна из них — избавиться от лишних дел, а другая — дать возможность делегируемому. Это означает, что когда вы хотите делегировать встречу, вы должны стремиться передать работу тому, кто ищет возможность, которую может предоставить эта встреча.
Например:
В вашей команде есть человек, который хочет перейти на руководящую должность (или из линейного менеджера стать директором и т.д.); встреча может стать для него возможностью приобрести новые навыки.
Встреча, на которую приходят люди с большой организационной властью (например, директора, руководители, важные клиенты), поэтому отправка одного из ваших сотрудников поможет им больше времени работать непосредственно с этим человеком, что поможет им наладить отношения и, следовательно, свою собственную организационную власть.
На этой встрече будет определено важное стратегическое направление, в котором вы хотели бы, чтобы ваш делегат принимал непосредственное участие.
Ваш делегат — это человек, которого вы готовите стать вашей заменой; это шанс для него узнать больше о вашей роли.
Если это не так. Если для вас это просто способ освободить немного собственного времени — это не делегирование. Вполне возможно, что назначить встречу кому-то из вашей команды будет хорошей идеей, но поймите, что это будет поручение, а не делегирование.
Как правило, вы также должны выбрать встречу, которая вам нравится или которую вы считаете ценной для посещения. Опять же, речь идет не только о том, чтобы освободить время. Отличное делегирование означает «отдать свои игрушки» — выбрать встречу, которая является одной из лучших частей вашей работы.
В моем случае это часто означает делегирование планирования. Мне нравится планировать предстоящую работу, расставлять приоритеты, определять направление и тем и т.д. Но встречи по планированию проектов — это фантастическая возможность для делегирования. На них должен присутствовать кто-то из моей команды, но нет никаких особых причин, почему это должен быть именно я. Они часто отнимают много времени (особенно такие мероприятия, как квартальное планирование, которое может занимать несколько часов или даже дней). Поэтому, несмотря на то, что мне очень нравится эта работа, я стремлюсь делегировать ее.
2. Расчистите путь и сделайте неудачу безопасной
Дальше вам нужно немного времени на то, чтобы настроить своего делегата на успех. Когда он примет участие, вы захотите оставить его наедине с выбором тактики и успехом или неудачей, но это не означает, что вы бросите его без какой-либо помощи.
В случае со встречей это означает подготовку других участников к тому, что ваш делегат будет присутствовать вместо вас. Если ставки достаточно низкие, или если встреча вряд ли будет спорной, или если у вас и вашего непосредственного сотрудника прочные отношения со всеми остальными, это может быть простое сообщение по электронной почте или в Slack: «Эй, Эйприл будет присутствовать на этой встрече вместо меня; что бы она ни решила, я не против».
Но если это не так — если встреча может быть спорной, или если вы или ваш делегат не очень хорошо ладите с остальными членами группы, и т.д. — стоит потратить время на индивидуальные встречи со всеми, кто будет присутствовать, и сообщить им, что вы делегируете полномочия. Это не обязательно должны быть долгие встречи — 10-15 минут вполне достаточно, но не стоит пропускать этот шаг.
Как бы вы это ни сделали, важно четко понимать, в какой степени ваш делегат берет на себя ваши полномочия. Делегирование работы должно включать в себя делегирование полномочий и важно убедиться, что все знают это. Если необходимо принять решение, все присутствующие должны знать, что ваш делегат уполномочен принять это решение.
После того, как вы расчистили путь и проинструктировали своего делегата, можно сказать, что вы сделали все возможное, чтобы настроить его на успех, и теперь вы можете не беспокоиться о том, что встреча состоится. При этом, все равно что-то может пойти не так, но лучше позволить делегатам полностью вложиться в работу, даже если это может привести к неудачи.
3. Инструктируйте и обучайте
Делегирование — это не просто «Иди и сделай то-то». Эффективное делегирование включает в себя инструктаж. В контексте делегирования встречи это означает:
Спрашивайте, а не говорите. Опять же, делегирование — это не просто постановка задачи, это возможность для кого-то сделать шаг вперед. Итак, вы должны спросить: «Я бы хотел, чтобы ты присутствовал на этой встрече вместо меня, ты не против?». Объясните, почему вы просите об этом, «Я думаю, что ты лучше всех в нашей команде подходишь для выполнения этой работы», или «Это отличная возможность попрактиковаться в навыках разрешения конфликтов, о которых мы говорили», или «Это даст тебе время пообщаться с нашим техническим директором, что поможет в продвижении нашей компании» и т.д.
Если вам ответят «Да» или «Расскажите мне больше» проконсультируйте ваших сотрудников. Как минимум, вы должны:
Описать встречу: контекст встречи (в первую очередь, почему она проводится); кто будет присутствовать; каков формат; какова будет ваша роль (и, следовательно, его роль); какие проблемы вы ожидаете; какая требуется предварительная подготовка; и все остальное, что вы считаете важным.
Объясните, какой результат вы хотите получить. Важно делегировать результаты, а не методы: не указывайте делегату, что делать; объясните, каких результатов вы хотите добиться, и позвольте ему самому решить, как их достичь.
Обозначьте все отчеты и результаты, которые вы ожидаете получить. Как минимум, хорошей идеей будет попросить делегата сделать отчет о проделанной работе.
Опишите, в какой степени вы делегируете полномочия по принятию решений. Большинство встреч (по крайней мере, хороших) имеют какую-то цель или задачу: принятие решений, планирование работы, составление дорожной карты и т.д. Когда вы делегируете полномочия, вы передаете свои полномочия, и вам необходимо определить, где делегат может и не может брать на себя обязательства от вашего имени. В идеале, это должно выглядеть так: передаю все полномочия. Но могут быть области, в которых вы не можете полностью делегировать полномочия. Поэтому продумайте это вместе.
Спросите, какая помощь от вас нужна — что еще может быть необходимо, чтобы делегат чувствовал себя комфортно и уверенно. Отвечайте на вопросы, предоставляйте дополнительные материалы и т.д.
Подведем итоги
На этом я завершаю эту статью о делегировании; надеюсь, она была полезна. Мой опыт показывает, что большинство руководителей делегируют недостаточно, поэтому я надеюсь, что это был хороший материал для руководителей, которые хотят делегировать больше (или более эффективно).
