Как вытащить из большого объёма информации только самое нужное? Современная жизнь движется на высокой скорости, информации много и она часто меняется, за большинством рабочих моментов бывает сложно уследить, поэтому навык задавать вопросы становится всё более важным.
Как этому научиться самому и научить других расскажет Валентина Уржумова, менеджер проектов, бизнес-аналитик, руководитель продукта «B2B-платформа Formix».
Что мы делаем для того, чтобы получить информацию?
Став лидом, Валентина думала, что для обучения достаточно составить базу знаний с инструкциями и шаблонами. Накопить опыт и обучить необходимым навыкам и инструментам для анализа информации. Но на практике этого оказалось недостаточно. Потому что, прежде чем анализировать информацию, её ещё нужно найти.
Что мы делаем, для того чтобы получить информацию? Гуглим, обращаемся к различным источникам, с кем-то разговариваем или размышляем сами с собой. Все эти процессы связаны общим компонентом.
Как правило, у нас есть цель «зачем мы хотим получить информацию» и понимание, какой результат хотим достичь. А что стоит между ними? На мой взгляд это итерационный процесс вопрос-ответ, который и является основой коммуникации и мышления.
Что такое «хороший» вопрос?
Валентина, размышляя над этим, решила пойти путем наблюдения за теми, кто на ее взгляд делает это лучше других и сделали следующие выводы.
Хороший вопрос — этот тот, который приводит нас на один шажочек к задуманному результату:
Он основан на подготовке и понимании темы (невозможно осмысленно спросить про то, чего не понимаешь).
Он содержит здравое сомнение в первую очередь в своем понимании. «Я знаю, что я ничего не знаю, — говорил Сократ. — Но люди воображают, будто они что-то знают, а оказывается, что они не знают ничего. Вот и получается, что, зная о своем незнании, я знаю больше, чем все остальные».
Он акцентирован на ключевой мысли, которая приводит к результату.
Он просто сформулирован — легко считывается, однозначный.
Простота вопросов требует отдельного внимания. Чем проще на входе, тем точнее на выходе. На схеме изображено, сколько этапов в устной коммуникации проходит вопрос от момента, когда вы задумались, что у вас есть цель, до того как зафиксировали ответ. Есть восемь шагов, которые могут увести наш вопрос от изначальной цели.
Типовые проблемы, связанные с вопросами
Не копать в глубину и вообще останавливаться на первом ответе. Чаще это свойственно младшим специалистам. Много времени и моральных усилий они тратят на формулировку вопроса и на то, как его задать. Поэтому любой первый ответ, который они получают, уже считается замечательным.
Бездумные, ленивые вопросы. Особенно поймут руководители или менеджеры, потому что ленивый вопрос всегда перекладывает ответственность на них. К этому еще вернемся в этой статье.
Например, есть какая-то рабочая задача или нужно подойти к коллеге, что-то уточнить. Тогда следует заранее изучить материалы, инструкции или ещё что-то, и только потом сформулировать вопрос. Не в стиле «я почитал инструкцию и не понял, что там написано». Будет правильно: «я посмотрел инструкцию, вот в этом пункте мне непонятно что с этим сделать. Я понял так, я прав или нет?».
Да я 100500 раз это проходил! Даже у опытных специалистов есть проблемы, связанные с вопросами, они могут попасть в ловушку «мне всё понятно, я 100500 раз такое проходил». Они ведь профессионалы в теме и задают правильные вопросы. Поэтому могут на выходе не слушать, что им отвечают — им все и так понятно.
Почему бывает неудобно задавать вопрос?
Когда недостаточно знаний или опыта в области вопроса. Чем меньше опыта, тем меньше шансов эти вопросы не задать. Нужно раскачивать свои компетенции, расширять круг знаний.
Если профессионал с многолетним опытом в создании веб e-commerce, пойдет менеджерить в строительстве ракеты на Марс, то сколько хороших вопросов он не задаст просто потому, что он так себе инженер и в этом не разбирается?
Неуверенность и боязнь. Мы боимся показаться глупыми, вдруг про нас что-то не то подумают. Старшие специалисты занимающие лидирующие позиции могут бояться задавать вопросы. Им кажется, что это уронит их авторитет. Вдруг кто-то подумает, что они что-то не знают.
Ещё мы можем не задать вопрос, потому что не хотим получить потенциально неудобный ответ и с ним придётся что-то делать. Для примера, девушка разработчик пожаловалась, что у неё на проекте новый менеджер. Он ставит такие таски, которые приходится переделывать по три раза. Вместо того, чтобы задать ему уточняющий вопрос, она занимается переделками. Боится, что его понесёт, он начнёт много рассказывать ненужного и отнимет её время. Получается, человек просто не хочет входить в коммуникацию с менеджером, либо не хочет работать с ответом.
Как научить людей спрашивать?
Начинай с себя. Вы сами должны быть приверженцем задавания хороших вопросов. Есть различные практики, инструменты, о них нужно говорить, показывать. Разбирать кейсы, когда случилась ситуация, разобраться какой хороший вопрос привёл к результату.
Сформировать атмосферу! Звучит сложно, но если мы говорим, задавайте вопросы, а за них кто-нибудь получает какую-то некорректную реакцию, они задаваться не будут. В команде продукта, над которым работает Валентина, существует социальный контракт. Он называется «Глупый вопрос» или «Тупой вопрос». Можно подойти к коллеге и сказать, у меня глупый вопрос, можно я задам? И спрашивать не опасаясь негативной реакции.
Можно даже просто, общаясь с клиентами предупредить: «Можно я задам глупый вопрос?» Обычно, люди реагируют на это корректно.
Лиду, формируя атмосферу всегда нужно корректно реагировать на любой вопрос. Если мы говорим: «задавайте вопросы — это нормально, круто», а потом на них рычим в ответ, это не поможет открытому общению.
Формируем привычку задавать вопросы
Как можно натренировать привычку задавать вопросы?
Есть такой классный инструмент — шквал вопросов Хала Грегерсена.
Методика очень похожа на мозговой штурм. Но суть в том, что вместо идеи или каких-то решений мы начинаем накидывать вопросы, связанные с темой или с проблематикой. Чтобы тренировать привычку задавания вопросов, можно садиться с коллегами, брать любую тему, можно нерабочую. Например, почему уходит солнце? И на эту тему в течение 10 минут накидывать вопросы, хотя бы 10-15 штук. Сначала это тяжело, но потом вопросы начинают формироваться потоком.
Используем разные техники
Техники погружения в суть
Чтобы погружаться в глубину, а не останавливаться на первом ответе, есть специальные техники: «Пять почему», «5W1H», SCORE, SPIN, воронка продаж и так далее. Они помогают просто взять какую-то проблематику и посмотреть на неё пошагово с разных сторон при помощи шаблона. Подробнее о каждой из них полно информации в сети.
Также для погружения в типовые ситуации хорошо работают чек-листы и шаблоны. Это единственный момент, где вопросы можно задать заранее, написать какой-то список вопросов или поинтов, которые надо соблюсти. Например, чек-лист релиза или сбора на конференцию.
Техники сомнения
В основе хорошего вопроса лежит здравое сомнение. Одна из таких техник, вопросы «а что, если / если не …». Бывает сложно подставить в троеточие какой-то смысл, но такая формулировка очень полезна.
В медицине есть термин «клиническое мышление» — это то, как врачи ставят диагнозы. Как это использовать? Представим, что кто-то в команде быстро ставит диагноз на основе жалоб. Мы уточняем готов ли человек сейчас поставить диагноз — сразу руку ампутируем или стоит продиагностировать сначала? Такая техника отрезвляет, начинаешь задумываться, ставить диагноз или нет.
Ищем не доказательства, а опровержение своих гипотез. Нужно сомневаться и действовать в научном подходе, когда мы опровергаем свои слова и не за уши притягиваем доказательства того, что мы услышали.
Техника переуточнения
Чтобы не бояться казаться глупыми, есть парочка техник, которые помогут корректно переуточнить услышанное. Один из способов, максимально дословно повторить ключевую фразу в той формулировке, которая была произнесена, и задать на это уточняющий вопрос.
Ещё можно использовать парафраз. Чем он отличается от повторения? Вы своими словами переформулируете мысль собеседника и чекаете, правильно вы его поняли или нет. Главное, не заигрываться, потому что можно по факту заместить услышанное своим смыслом.
Если вы оказались в какой-то новой сфере или области, и не можете понять, что пытаются объяснить, можно попросить привести примеры. С вероятностью 80% человек с другой стороны начнёт объяснять, и вам станет понятно, что же он хочет донести.
Держать паузу в устных коммуникациях
Проблема, свойственная устной коммуникации — НЕ держать паузы. Обычно, мы задали вопрос и тут же ждём, что нам, как Гугл, моментально выдадут ответ.
Не торопитесь что-то ещё сказать после своего вопроса, дайте человеку подумать и ответить. Спросили и молчите, не заполняя пустоту дополнительными уточняющими вопросами. Дайте людям время. Даже пауза в 20 секунд — это ок. Попробуйте, сначала это покажется вам вечностью.
Тренируемся слушать
Учиться слушать — крайне важно. Пробовать вслушиваться, что говорит человек, а не уходить в этот момент в свои мысли. В этом смысле хорошо работают аудиозаписи. Они позволяют быть в моменте с тем, с кем вы разговариваете, так не страшно что-то забыть. Если записывать ответы вручную, то можно не до конца услышать фразу и понять её.
Бывает, что вам отвечают, а у вас понеслась мысль, и вы так боитесь её потерять, что перебиваете собеседника. Не стоит этого делать.
Так же как отвлекаться в телефоне или ноутбуке после того, как задали вопрос. Банально, но заметьте, как часто это происходит.
Валентина советует один клёвый инструмент, чтобы стать более активным и внимательным слушателем, это эхо-вопросы. Он очень простой. Достаточно выбрать одно ключевое слово в речи собеседника, которое вам интересно, куда вы хотите продолжить диалог, и просто его переспросить вопросительной интонацией. Например, в предыдущем предложении это слово — «ключевое». То есть вы переспрашиваете: «Какое? Ключевое?». И человек начинает отвечать на эти вопросительные два слова. Получается, что вы слушатель более активный и внимательный, и продолжаете поток собеседника в ту сторону, которая вам интересна.
Как вопросы могут помочь лидам, менеджерам и наставникам?
Они помогают в любой ситуации, когда нужно дать обратную связь или помочь в чём-то разобраться.
Вопросы сомнения — это не критиковать, что вам принесли не ревью, а спросить то, что возможно, сломает логику. Например: «Как ты думаешь, твое решение будет работать, если нагрузка будет не 1 000 человек в минуту, а 100 000? Подумай, пожалуйста, выдержит оно, или нет. Какие у тебя есть предложения?». Человек наверняка задумается, засомневается в своем решении. А если спросить: «Почему ты так сделал?», то человек начнет оправдываться и защищать.
Вопросы расширения, которые помогают посмотреть на задачу с разных сторон. Например, как бы изменилось решение, если бы не было ограничения по срокам / бюджету / технологии и т.д.
Вопросы, запускающие мышление. Бывает, когда начинается новая сложная задача, появляется прокрастинация. Вместо того чтобы раздавать советы: типа, иди, вот это покопай, это посмотри — можно задать вопросы, которые помогут начать думать. Например, как ты думаешь, как пользователи будут использовать эту функцию? Что полезного даст пользователям эта функция? И так далее. Эти вопросы помогут сдвинуть человека с точки и активировать его мозговую деятельность.
Есть такая шикарная цитата: «Люди больше запоминают из того, что сказали сами, чем услышали».
Задача руководителей 80% речи посвящать вопросам, нежели монологам. Никто ваши монологи не запомнит. Мы задаём вопросы, чтобы наши люди впадали в монологи. Но это не значит, что нужно устраивать допросы. Помните, вы не учитель, а ваш сотрудник не ученик за школьной партой. Обратная связь должна быть, руководитель должен пытаться понять мотивы человека.
«Как» или «Расскажи» вместо «Почему» и «Зачем»
Задавая вопросы, не используйте слова «почему» и «зачем». Они просто заставляют оправдываться и подтаскивать за уши, объясняя вам причины поступка или такого решения. Лучше забыть про эти вопросы навсегда. Пробуйте вместо них — «как» и «расскажи». Они работают намного лучше, помогают людям начать думать, а не впадать в защиту и оправдываться.
Ленивые вопросы или как оставить обезьянок на них?
Есть такая очень старая и древняя книга «Одноминутный менеджер» с героиней обезьяной Бланша Кара. Если к вам приходят с вопросом, и вы начинаете на него отвечать — то забираете ответственность на себя. Вы этих обезьянок забираете на себя.
Когда к вам приходят с ленивым вопросом, ответить вопросом на вопрос совершенно корректно. Никакую норму этики вы этим не нарушаете. Поэтому если кто-то к вам приходит и говорит: «Я сделал, посмотри», вы можете сказать: «А какие проблемы ты сам видишь в решении? В чём ты сомневаешься?» и так далее, а не отвечать на вопрос. Верните обезьянку обратно!
Подведем итоги
Во-первых, вопросы важно и нужно задавать. В основе хорошего вопроса лежит тщательная подготовка, здравое сомнение, развитие ключевой мысли и простота. Собеседнику будет сложно вас понять, если вы сами до конца не понимаете, чего хотите.
Исключайте проблемы, связанные с вопросами:
без сомнений принимать первый ответ;
останавливаться на первом ответе;
исключать бездумные и ленивые вопросы;
не делать преждевременных выводов о том, что вам и так всё понятно.
Убедитесь в достаточности своих знаний в сфере, чтобы не чувствовать неудобства, неуверенности и боязни. А если нужно разбираться в чем-то новом, не бойтесь, что вас сочтут глупым, спрашивайте!
Во-вторых, чтобы научить людей спрашивать, нужно сформировать у команды привычку задавать вопросы. Используйте техники погружения, сомнения и переуточнения. Тренируйтесь держать паузу и слушать собеседника.
В-третьих, для лидов и наставников, будет полезно использовать в работе вопросы, которые запустят мышление у команды. Старайтесь исключать вопросы «почему» и «зачем», заменяйте их на «как» и «расскажи». Оставляйте обезьянку на них — задавайте встречные вопросы на ленивые вопросы.
На этом всё. Если интересно узнать больше о теме, можно почитать что-то из этой литературы.
Этот год подходит к концу, и уже пора строить планы на будущий. Уже подготовлена программа конференцию #TeamLeadConf2023, которая пройдет 27 и 28 февраля в Москве. В расписании самые обсуждаемые темы: про текучку кадров, накопление и передачу экспертизы, замену и поиск лидеров.
