Работа со стейкхолдерами может быть непростой. Будь то продажи, маркетинг, PR, юриспруденция или финансы, эти люди, как правило, имеют свое мнение о продукте, и зачастую они старше или влиятельнее вас. Они, безусловно, лучше ведут переговоры, разбираются в эскалации и корпоративной политике. Ваша компания, вероятно, не имеет хороших инструментов для разрешения этой ситуации, а ваш менеджер предпочитает, чтобы вы занимались ею самостоятельно.
В данной статье я предлагаю три проверенных за многие годы метода улучшения взаимодействия со стейкхолдерами.
Сделайте их своими партнерами
Важно понимать, что вы не управляете стейкхолдерами, а они не управляют вами. Они, определенно, не ваши клиенты, и их работа не заключается только в том, чтобы продавать, продвигать и поддерживать то, что вы создаете. Как и в случае с инженерией и UX, эти отношения должны быть основаны на партнерстве.
Что такое партнерство? Это обмен ценностями. Я помогаю тебе, а ты помогаешь мне. Помогать не равно закрывать сделку, предложенную стейкхолдерами. Необходимо выяснить, чего они действительно хотят. Увеличить прибыль компании? Выдвинуть крупную инициативу? Обезопаситься от серьезной угрозы? Понимание мотива позволит вам найти другие способы помочь.
Но у вас тоже есть цель — придумать и создать продукт, который принесет наибольшую пользу клиентам и компании. Ваши стейкхолдеры могут об этом не знать. Зачастую они опираются на опыт, где продукт работает на благо компании. Поэтому вам необходимо объяснить, чего вы пытаетесь достичь и что вам от них нужно: автономии, поддержки, спокойствия, клиентов, информации или чего-то еще. Ваши стейкхолдеры понимают суть взаимовыгодных отношений и будут готовы поддерживать вас до тех пор, пока их интересы будут соблюдаться.
Например: моя первая работа в качестве продукт менеджера была в компании, которая занималась продажами коммуникационного программного обеспечения для встраивания в голосовые и видеоустройства. Так как наш продукт был высокотехнологичным, торговым представителям зачастую требовался человек, обладающий глубокими знаниями в нашей области, который бы общался с клиентами и помогал заключать сделки. В связи с этим я принял участие во многих предпродажных встречах в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, Европы, Ближнего Востока и Африки. Благодаря этим поездкам мне удалось лично познакомиться с торговыми представителями, а также воочию убедиться, насколько тяжела их работа. Мы обсуждали продукт в более широком плане, а также то, что происходит в отрасли. Эти поездки обычно заканчивались успехом — я много узнавал о продажах и потребностях клиентов, и сделки заключались быстрее. Они, в свою очередь, помогали налаживать партнерские отношения с отделами продаж стран Азиатско-Тихоокеанского региона, Европы, Ближнего Востока и Африки. Эти люди, как правило, поддерживали мои решения по продукции и не были слишком требовательны к запросам клиентов. Они доверили мне разработку продукта, потому что знали, что я прислушаюсь к их потребностям.
С офисом продаж Северной Америки была другая ситуация. Я не так много времени проводил с местной командой и, следовательно, не до конца понимал общее положение вещей. Со своей стороны, они не верили в продукт и, соответственно, меньше инвестировали в продажи. Отношения всегда были напряженными, а команда – требовательна и критична к любым решениям, касающимся продукта. Фактически, они жаловались, что продукт был причиной отсутствия успеха. Этим они тормозили прогресс и отнимали у меня много радости от работы.
Суть такова: никогда не работайте с позицией «мы против них». Налаживание партнерских отношений и объединение команды имеет первостепенное значение.
Четко обозначьте свои цели и будьте настойчивы в их достижении
Если ваши OKR представляет собой список фичей, которые вы обязались внедрить в этом квартале, вы посылаете четкий сигнал: «Мы – фабрика, и тот, кто будет трудиться больше остальных, получит свои любимые фичи».
Наличие целей транслирует совершенно иное сообщение: «Вот чего мы пытаемся достичь». Цели отражают важную истину — мы не просто делаем квартальные показатели. У команды разработчиков могут быть свои цели, связанные с поддержкой бизнеса («увеличить конверсию до Y%»), но им также необходимо обеспечивать ценность для клиентов, поддерживать работоспособность системы и работать над достижением стратегических целей. Вовлечение стейхолдеров в обсуждение ежеквартальных целей (не вдаваясь в подробности) – хороший способ показать, чего стремится достичь команда разработчиков и создать механизм обмена знаниями и информацией. Это также позволит акцентировать внимание на том, что продуктовые команды не могут делать всю работу за всех.
Другая важная идея заключается в том, что не существует «бизнес-цели» протирв «цели продукта». Мы все работаем для достижения успеха, который в значительной степени зависит от создания ценности для клиентов. Такие инструменты, как метрика полярной звезды, основные бизнес метрики и дерево метрик, помогают визуализировать взаимосвязь между ценностью для клиентов и ценностью для компании и создают общий контекст, а также общие цели. Например, «повышение коэффициента активации» – это цель, которую ни маркетинг, ни сам продукт не смогут достичь в одиночку. Эта цель должна быть общая.
Поставив цели, будьте предельно настойчивы в их достижении. Когда кто-то пытается выдвинуть новую повестку дня, укажите на цели и напомните, на чем вы договорились сосредоточиться. Когда кто-то предлагает новую идею, покажите ему, какой вклад его идея может внести в достижение общих целей (здесь может помочь ICE).
Используйте доказательства
Многие руководители проектов не могут отстоять свою позицию, потому что опираются на мнение, а не на доказательства. У каждого есть свое мнение, и в битве мнений побеждает более высокопоставленный или влиятельный человек. Если вы хотите быть на равных, необходимо оперировать доказательствами.
Доказательства – это неоднозначный термин. Многие люди путают слабые доказательства («Это сделал один конкурент») с убедительными доказательствами («Первые пользователи используют продукт так, как мы ожидали»). Некоторые стейкхолдеры, будучи «голосом рынка», могут считать свое мнение достаточным доказательством, а любая идея, которая кажется им правильной, должна быть хорошей идеей.
По этим причинам я создал инструмент измерения уверенности.
Компании, использующие этот инструмент, начинают задавать два важных вопроса: «Какие у нас есть доказательства того, что эта идея сработает?» и «Насколько убедительны эти доказательства?» Использование этого инструмента позволяет увидеть отрезвляющую картину — многие решения основываются на мнениях или слабых доказательствах. Это способствует развитию более экспериментального и ориентированного на данные образу мышления. Стейкхолдеры не будут против такого подхода, потому что они постоянно наблюдают множество основанных на мнениях, не взвешенных решений, принимаемых в отношении продукта.
Итоги
Стейкхолдеры – это умные, рациональные люди, которые обладают важной информацией и указывают на существующие проблемы. Классические подходы, заключающиеся в потакании, проведении переговоров для достижения компромисса или просто игнорировании, не являются эффективными. Ваша задача состоит в объединении всей команды для достижения поставленных целей. Когда ставите цели, обращайтесь за помощью и обратной связью к стейкхолдерам, а затем просите их дать вам возможность опробовать новые идеи. Подкрепляйте свои решения доказательствами и делитесь ими с командой. Сделав это, вы получите гораздо больше доверия, поддержки и свободы действий. Это позволит стейхолдерам сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего, а не на принятии решений о продукте. Даже если это не очевидно сразу, они тоже этого хотят.
Приглашаю тимлидов и всех, кому интересна тема технического менеджмента в свой телеграм канал Вы тимлид. Пишу заметки и делюсь интересными материалами на тему управления командой.
