Не знаю, можно ли построить удачную удаленку без регулярных встреч один на один с каждым членом команды. Если посчитать, на такие разговоры тратится огромное количество времени, но зато мы параллельно решаем сразу несколько задач. В этой статье поговорим о том, как у нас организованы созвоны один на один и чего мы с их помощью добиваемся.
В статьях “как проводить один на один” собирают штампы о том, что такая встреча - прекрасный момент для сотрудника высказать все свое недовольство, задать интересующие вопросы и так далее. Но все не так просто. Вы пробовали подойти с этой темой к интроверту? Единицы с порога начинают рассказывать о том, что их беспокоит. Большинство же отмахивается: “У меня все хорошо”. И на этом встреча заканчивается. Так что сложность даже не в том, что спросить, а в том как это сделать, чтобы тебе ответили искренне.
Но начнем с того, зачем мы вообще этим занимаемся.
Зачем мы проводим один на один
На удаленке встречи один на один - это одновременно и обмен сплетнями, и дружеская беседа, и официальный канал информирования коллег. Нечто среднее между кулером и начальственным ковром офиса.
Цель 1 - понимание настроений в коллективе
Как бы банально это не звучало, нам (как компании) важно, чтобы сотрудники на своих местах были довольны жизнью и правильно расставляли приоритеты в работе.
Наши специалисты работают в разных командах, на разных проектах. Везде какая-то своя внутренняя кухня. Где-то релизы раз в неделю, где-то в данный момент фриз по внешним причинам. Мы со стороны HR не лезем в детали технической реализации, но спрашиваем, насколько хорошо сами сотрудники себя чувствуют в сложившихся обстоятельствах, как сами себя оценивают, с какими трудностями сталкиваются. Уточняем, нравятся ли технологии и формат работы, соответствуют ли они ожиданиям. Наша задача - понять, удовлетворен ли специалист тем, как движется его карьера, не застопорился ли личный рост. Пытаемся ухватить мотивацию и убедиться, что она все еще поддерживается на нужном уровне (в идеале - понять, как ее усилить, но это уже высший пилотаж).
Еще один важный момент - мы смотрим не только на настроение каждого отдельного человека, но и на коммуникации внутри команд. Если в рамках встреч кто-то рассказывает нам, что взаимодействие по какому-то направлению хромает - допустим, до лида две недели не достучаться - мы стараемся принять меры. Все это так или иначе влияет на производительность, настроение и в конечном итоге желание специалиста работать с нами.
Цель 2 - обратная связь сотруднику
Вторая задача таких встреч - обратная связь для сотрудника со стороны компании и проектной команды. Это важная часть внутреннего взаимодействия. Чем полнее обратная связь, тем лучше сотрудник может корректировать свои задачи, цели и деятельность в целом. По сути мы формируем некий общий базис для работы команды.
На встрече обсуждаем достижения сотрудника и его вклад в работу команды, в проект и компанию в целом.
Цель 3 - информирование
Поскольку на удаленке нет стандартных разговоров “у кулера”, встреча один-на-один - еще и повод рассказать о последних изменениях.
О глобальных новостях компании можно рассказывать на общих созвонах. Но в этом формате не логично говорить о вещах, которые касаются только конкретной команды или проекта. Такие “локальные” новости мы и доносим на встречах один-на-один в формате, напоминающем сплетни (хорошая замена кулеру!).
Все перечисленные пункты - это инициатива компании. Напомню мой первоначальный тезис - далеко не каждый сотрудник выйдет со своей инициативой или недовольством сам. Хотя из этого правила есть прекрасные исключения, когда, например человек успевает со всеми договориться и выбить себе доступы еще до того, как мы со стороны HR поняли, что где-то задержка и подключились к решению вопроса. Но в мире ИТ так происходит далеко не всегда.
Как встречи один на один проходят технически
Персона
Встречами у нас занимаются несколько человек. Каждый, кто проводит один-на-один, ответственен за свою группу сотрудников. Он с ними и разговаривает чаще всего, выстраивая доверительные отношения, чтобы понимать их проблемы. В любой момент (в том числе и вне созвона) сотрудники могут обратиться к своему “куратору” для решения каких-то проблем.
Время
Мы заметили, что в таких встречах важна регулярность. Чем спонтаннее встреча, тем с большей вероятностью специалист предпочтет от нее увильнуть или будет отвечать сугубо формально. Поэтому встречи мы стараемся жестко закреплять в календаре, чтобы все было предсказуемо и без сумбура. На одно и то же число месяца мы, конечно, попасть не пытаемся, но стараемся придерживаться правила собираться каждую n-ю неделю.
Кстати, на испытательном сроке для новых сотрудников мы проводим встречи один-на-один чаще. В этот момент нужно помочь адаптироваться, быть постоянно на связи и понимать, подходим ли мы друг другу и чего не хватает для продуктивной работы.
Подготовка
Во время подготовки к следующей встрече обязательно поднимаем записи со всех предыдущих. Какие были тенденции? Доволен ли был сотрудник или наблюдались какие-то проблемы? Предлагали ли мы какие-то решения, о которых сейчас стоит спросить?
А еще смотрим на общие показатели работы, вплоть до заявленных в этом году отпускных дней. Где как не на один-на-один обсуждать, не заработался ли сотрудник - давно ли он был в отпуске, какие у него планы на ближайшее будущее.
Ход беседы
Есть такое замечательное выражение: “Проблемы надо решать словами через рот”. К сожалению, не всегда взрослые сознательные люди готовы сами прийти и как-то обозначить недовольство, которое у них накопилось. В особенности на удаленке надо обязательно подталкивать их к тому, чтобы выражать свое мнение.
У нас нет жесткого регламента, которого надо обязательно придерживаться при проведении встреч один-на-один. Каждый интервьюер выбирает свой подход. Однако общие идеи сохраняются во всех подходах.
Мы стараемся перевести разговор к теме, которую хочет обсудить сам сотрудник. В качестве затравки начинаем с того, что было сделано на проектах за время, прошедшее с последнего разговора: куда двигается проект, на каком этапе он находится. Дальше задаем наводящие вопросы по теме, которая более всего волнует специалиста. Обращаем внимание на вектора развития не только в плане технологий, но и по жизни.
У нас, конечно же, есть “список типовых вопросов”, которые мы планируем задать коллегам на каждой встрече. Но когда ты искренне пытаешься вникнуть в историю и интересы специалиста, тебе уже не нужно к ним возвращаться - беседа идет более естественно и важные моменты включаются в нее в любом случае.
Тут еще стоит помнить, что во время беседы все внимание должно быть в ней. Не стоит проводить один-на-один, одновременно разбирая почту или ковыряя календарь на остаток дня. На другом конце зума (или любого другого инструмента удаленного общения) это всегда заметно.
Итоги встречи
Важно, чтобы результаты встречи не уходили “в стол”. Если были обозначены какие-то сложности, надо попытаться их решить. В реальном, а не идеальном мире, это не всегда возможно. Но как минимум надо показать свою готовность идти навстречу и предлагать какие-то варианты.
Даже если сложностей никаких нет, по итогам беседы стоит сделать заметки на будущее: что беспокоило собеседника, какие он отметил цели на будущее и т.п. Эта информация поможет при подготовке следующей встречи.
Заметками и задачами по итогам этих разговоров мы обмениваемся через внутренний Youtrack.
Дополнительные изыскания
Логически во встречи один-на-один мы встраиваем и периодические исследования вовлеченности персонала (12 вопросов Gallup). Ответы дают нам дополнительную информацию о том, насколько сотрудник увлечен текущим проектом. В целом опрос помогает узнать больше о его состоянии. Мы несколько модифицировали вопросы, чтобы они лучше отражали текущую ситуацию, и предлагаем их сотрудникам примерно раз в полгода.
Все данные мы сохраняем и изучаем в динамике. Год от года показатели немного колеблются, но они очень даже неплохие - значит внутреннюю атмосферу мы строим правильно.
Почему это работает?
На самом деле мы тратим на один-на-один меньше времени, чем могли бы, потому что изначально все построено на хороших проектах, а это свежие технологии, сильная команда профессионалов и качественные процессы. Мы понимаем, что если наберем неинтересных проектов (лишь бы больше), выведем на них людей, то через некоторое время специалисты попросятся куда-то в другое место, а то и вообще уволятся. Представьте, сколько усилий мы потратим на попытки удержать и мотивировать человека, которому не нравится то, чем он занимается! Когда он все-таки уйдет, для нас это будут репутационные издержки, а еще и трудозатраты HR - надо ведь будет как-то объяснить на проектах, почему мы меняем человека, предоставить какую-то замену. В итоге плохие проекты обходятся себе дороже. Гораздо выгоднее фильтровать сами проекты, чем потом думать, как удерживать людей.
Нам есть еще, куда работать. Но текущий подход дает хорошие результаты. Это особенно ощущалось после февральских событий. Мы не закрыли ни одного проекта, но мир вокруг стремительно менялся. Изменялись и детали работы на проектах - как раз тогда на некоторых из них не выпускали новые версии, бросив все силы на поддержку существующих решений (сами понимаете - банковский сектор, перераспределение клиентской базы). Было заметно, что хотя сотрудники стабильно получают зарплату, у них растет беспокойство. В этот момент встречи один-на-один помогли не упустить ситуацию. Мы могли отслеживать, что чувствует коллектив, и довольно быстро пошли на организацию анонимной психологической помощи с помощью стороннего сервиса. Сейчас уже можно констатировать, что мы вышли из этой ситуации с минимальными потерями.
Автор: Марина Великих, Максилект
P.S. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на нашу страницу в VK или на Telegram-канал, чтобы узнавать обо всех публикациях и других новостях компании Maxilect.
