Привет, Хабр.
На мой взгляд, для эффективного управления любой организацией, размера превосходящей «лоток с кебабами», важно обеспечить прозрачность и управляемость на всех уровнях.
Очень часто в различных организациях (от Банков до госорганов и ИТ-компаний) приходится решать одну и ту же проблему: как создать целостную и прозрачную картину происходящего на всех уровнях менеджмента?
Топ-менеджеры либо пребывают в состоянии ложного умиротворения по типу «В Багдаде все спокойно», либо Руководству недостаточно понятно, либо совершенно непонятно как в моменте идет достижение стратегических целей (А происходит ли?), чем заняты подчиненные и почему никто не может дать прогнозы и качественно спланировать roadmapы по ключевым проектам / продуктам. (я уже не говорю о портфелях).
Среднее звено часто изменяет стратегические цели в рамках своего их понимания и в угоду своим интересам и спускает вниз на исполнение часто в искаженном виде.
Тимлидам и командам в итоге непонятна сама стратегия, а также цели и методы ее достижения. Команды не могут взаимоувязать реализацию стратегии с целями на блоках, подразделениях, в проектах и персональными целями сотрудников.
И, конечно, ни одному из участников этой истории не нравится, когда его работу и вклад в реализацию стратегии начинают пристально рассматривать.
Казалось бы, все просто: наблюдай, управляй по исключениям и воздействуй, чтобы все пришло в требуемую норму, но нет. И причин в этом может быть масса, например:
Непрозрачная стратегия с целями не по SMART, отвязанная от реальной ситуации в организации,
Руководство не вовлеченное и не замотивированное на достижение целей, и исполнители, которые не понимают и не хотят понимать, как достичь этих целей,
Недостаточный уровень культуры открытости, вовлеченности, взаимопомощи, командной работы,
Отсутствует единый инструмент планирования и управления стратегическими целями, портфелями, проектами, задачами и поручениями, обеспечивающий удобство установки, мониторинга, полную прозрачность исполнения и высокую степень достоверности прогнозов по стратегическим целям организации.
1. Стратегия
Если организация не прозрачна, стратегия и пути ее достижения непонятны, безусловно требуется разработка стратегии, ключевыми целями которой должны стать:
понятная и с одной стороны амбициозная, а с другой стороны реальная для исполнения хотя бы на 90% бизнес-модель,
цифровая трансформация и повышение прозрачности организации,
повышение эффективности, оптимизация процессов,
внедрение современной культуры управления и командной работы.
Не буду останавливаться на проблемах разработки стратегии развития организации – про это написано не один десяток монограмм и не одна сотня статей, также имеется огромное количество успешных кейсов как от BIG4, так и от консалтинга «помельче».
Хотелось бы поговорить о трех ключевых элементах успеха:
люди,
культура,
инструменты (ИТ-системы).
Все эти 3 элемента прямо участвуют в проектах по трансформации организации в рамках новой стратегии.
2. Люди
Мало для кого является секретом, что перед стартом проектов, кардинально трансформирующих всю организационную культуру для перехода на качественно иной уровень управления и доходности бизнеса необходимы ряд подготовительных шагов, которые должны сегментировать весь ключевой персонал, вовлеченный в подобного рода изменения и трансформацию организации.
Перед стартом этих трудоемких, дорогих и высокорисковых мероприятий Организации необходимо четко понимать, кто потенциально будет «ставить палки в колеса», кто будет равнодушно наблюдать за изменениями, кто будет активным участником изменений, а кто станет лидером перемен и «инфлюэнсером» распространения новой современной культуры, базирующейся на открытости, совместной ответственности, нацеленности на достижение стратегических целей и результатов и правильно выстроенную командную работу.
Также обязательно отсекать фальшивых инфлюэнсеров: сотрудников, которые занимают ультра-активную позицию, но серьезно искажают направление движения и доносят до аудитории зачастую принципиально неверные постулаты. Как правило это люди, желающие сделать карьеру в момент трансформации или удержаться «на плаву», но не обладающие достаточной компетенцией для понимания сути изменений.
Существуют ряд тестов и решений (например, от компании ЭКОПСИ) позволяющих произвести такого рода сегментацию.
Необходимо выделять лидеров и вовлеченных специалистов, далее понимать, насколько они профессионально компетентны, эмоционально стабильны, понимают суть планируемых изменений, готовы активно в них вовлекаться и при этом не будут злоупотреблять полученной властью и знаниями.
Это очень важный этап поиска единомышленников и соратников, заключения внутренних альянсов, целью которого будет понимание образа и ролевой модели команды трансформации.
Важно не идти на компромиссы, если внутренних ресурсов будет недостаточно — нельзя набирать в команду-драйвер тех, кому изменения безразличны. Если тех, кто знает компанию и готов ее менять, недостаточно — лучше нанять замотивированных новичков, чем поручить изменения тем, кто выгорел.
Все сотрудники, вовлеченные в реализацию стратегии (от рядового исполнителя до ТОП-менеджера) должны четко понимать личный вклад и видеть свой «кусок мотивационного пирога».
Конечно, грядущие изменения всегда пугают — но тревожные ожидания могут стать горючим для резкого старта, а энергию тревоги можно пустить на антикризисные цели.
3. Культура
Культура ест стратегию на завтрак — и сотрудники, вошедшие в команду трансформации должны разделять командные ценности и подходы.
Главное, что необходимо понимать, что рост культуры и квалификации сотрудников — это процесс, растянутый на несколько лет, с вовлечением всех сотрудников организации, что и должно быть отражено в стратегии.
Все сотрудники организации, активно вовлеченные в реализацию стратегии и трансформационные мероприятия, должны быть выравнены по знаниям в части планируемых изменений: должны быть прочитаны курсы и проведены практические занятия по гибким методам управления и современным фреймворкам разработки продуктов, понятно донесены цели трансформации. Учить людей необходимо как СОФТ- так и ХАРД-Скиллам, необходимым для реализации стратегии и цифровой трансформации.
Необходимо проводить тимбилдинги и стратегические сессии, направленные на выработку ключевых решений по путям достижения конкретных стратегических целей и необходимым стратегическим изменениям, а также эффективной командной работе и повышению общего уровня культуры сотрудников организации.
Сотрудники, которые являются лидерами или активными участниками проводимых мероприятий и изменений, должны четко осознавать свое будущее место в обновленной структуре организации для формирования общности взглядов и устранения недопонимания и возникновения профессиональной конкуренции.
Также в обязательном порядке одними из первых необходимо обучать сотрудников команды трансформации, функционалу внедряемых инструментов командной работы.
В перспективе обученные сотрудники команды трансформации должны распространять свои знания среди других сотрудников организации, ускоряя рост культурных изменений и вовлекая в процесс все большее количество сотрудников и процессов организации.
Наиболее Оптимальным данное движение видится через создание профильных комьюнити и их развитии до уровня самостоятельных Гидьдий по профессиям, занимающихся постоянным развитием профессиональных компетенций сотрудников.
4. Инструменты
Отсутствие единого инструмента совместной работы, охватывающего все уровни управления организацией и вовлечения в него всех сотрудников организации, деятельность которых прямо или косвенно влияет на исполнение стратегии организации может оказаться фатальным для всех проектов по повышению эффективности управления и цифровой трансформации
Единый инструмент, при активной работе в нем дает следующие day-by-day ценности:
Для рядового сотрудника:
Оперативное получение обратной связи: система предоставляет информацию сотруднику об эффективности и продуктивности его работы и бэклог задач,
Для руководителя среднего звена
Предоставление сводной информации об эффективности деятельности всех его сотрудниках и оперативных прогнозов исполнения KPI
Для ТОП-менеджера
Инструмент оперативного отслеживания исполнения стратегии и отклонений (сроки проектов, бюджеты, метрики, и т.д.)
В целом для руководителей любых уровней
Management by Exception (минимизация времени на выявление проблем и системное их устранение)
Говоря о прикладной части, исходя из моего личного опыта внедрений, больше всего подходит ATLASSIAN JIRA (личный опыт Автора и ни разу не реклама) с определенным набором расширений, который мы рассмотрим далее.
1. На стратегическом уровне:
1.1. UpRaise for Employee Success (with OKRs)
Плагин позволяет создать дерево целей как по блокам и глобальным целям, так и по отдельным сотрудникам, установить персональные планы развития сотрудников как по ХАРД- так и по СОФТ- скиллам, все это реализовано очень гибко и прозрачно, удобно агрегируется и визуализируется в плане онлайн мониторинга достижения целей.
Предусмотрена возможность предоставления обратной связи от заказчиков по каждой реализованной цели (performance review).
Также плагин позволяет выстраивать прогнозы достижения той или иной цели.
1.2. Панели, дашборды отчеты из джиры и наборов гаджетов
Позволяют через настройки фильтров сформировать и вывести постоянно действующую отчетность по любым группам и типам задач из любых проектных пространств.
Можно персонифицировать настройки дашбордов и панелей для конкретных ролей с разным наполнением: например «Рабочий стол ТОП-менеджера/Директора департамента, Руководителя проекта, исполнителя».
2. На программном/портфельном уровне:
2.1. Плагин Structure
Основные возможности:
· Настраивать отображение задач в виде иерархии, с любой глубиной вложений, группировкой, сортировкой и прочим.
· Дополнять структуры отдельными полями, светофорами, флажками и так далее.
· "На лету" редактировать поля задачи.
· Отображать любые поля задач и кастомизировать их.
· Визуализировать в различных режимах.
· Экспортировать структуру в excel/pdf или диаграмму Ганта в pdf/svg
2.2 PLANS/ROADMAPS.
При наличии версии Jira DataCenter можно пользоваться встроенной функциональностью PLANS, позволяющей выстраивать удобные ROADMAPS непосредственно в самой JIRA и обладающий функционалом похожим на плагин Structure в сильно упрощенном его виде.
3. Лидер процессного уровня управления — это уже опять же включенное в поставку JIRA DATACENTER расширение Jira Service Management.
В отчете Forrester Wave об управлении корпоративными услугами за 4 квартал 2021 г. компания Atlassian признана одним из лидером с решением Jira Service Management.
Основные возможности:
· Быстрая настройка и перенастройка «не программистами»,
· Любое поддерживающее подразделение банка (HR, юридический отдел, ИТ-саппорт) имеют возможность быстро создать службу поддержки и непрерывно адаптировать независимо от масштаба,
· Прозрачность рабочего процесса,
· Моментальная оценка SLA и NPS,
· Новые возможности удовлетворения потребностей клиентов и быстрой реакции на запросы, инциденты и изменения, за счет объединения команд по разработке и эксплуатации и связки других задач в Jira с JSM.
4. На уровне исполнителей
Для удобства работы исполнителей в системе предусмотрены вышеупомянутые дашборды, разнообразные панели, уведомления, приходящие в электронную почту и отчеты о личной эффективности.
Также рекомендуется рассмотреть интеграцию JIRA с чатами (в идеале – это SLACK, но он весьма не дешев и можно и рассмотреть различные "опенсорсные" варианты типа mattermost, которые придется развивать самостоятельно), чтобы реализовать возможность эффективной удобной удаленной работы всех сотрудников с задачами в системе онлайн.
Данные чаты имеют отличные возможности интеграции с JIRA и позволяют выполнят набор действий в системе, минимально достаточный чтобы работать с задачами: создавать задачи, назначать их на исполнителей, писать комментарии, загружать документы, менять статусы и так далее.
Используя даже этот минимальный набор расширений и базовых функциональностей JIRA, любая организация, при наличии внятной стратегии и использовании всеми сотрудниками системы, сможет обеспечить постановку, онлайн мониторинг и оперативный пересмотр стратегических целей, а также сфокусироваться на персональном развитии каждого ключевого специалиста и разделить или агрегировать Корпоративные цели и цели личностного и профессионального роста сотрудников.
Возможна установка и мониторинг исполнения любых типов целей: качественных, Количественных, включая привязку к SLA поддерживающих подразделений.
Руководители любого уровня онлайн могут погрузиться в декомпозированный план целей и конкретные задачи, увидеть ROADMAP и связи с задачами-блокерами, которые не позволяют или тормозят прогресс достижения целей.
Также появляется возможность понимания качества реализованных промежуточных этапов стратегических целей.
Как показали практические кейсы внедрение такого рода набора пользовательских плагинов позволяет многократно повысить точность постановки и достижения целей организации и в разы повысить эффективность и прозрачность всех процессов.
P.S. Однако, для успешного построение прозрачной системы управления организацией необходимо понимать уровень ее зрелости и готовности к такого рода реформам. Внедрение данных инструментов не дает серебряную пулю от интриг, бюрократии, искусственно усложненных в угоду определенным лицам или «исторически сложившимся обстоятельствам» процессов, нежеланию ТОП-менеджмента «открывать свои карты» и сдавать рычаги влияния и ломать «феодальный строй», который они выстроили в Блоках и департаментах в организации.
Все вышеупомянутые элементы нужно внедрять комплексно и системно, с поддержкой на уровне ТОП-менеджмента и акционеров. С применением метода «кнута и пряника» активно продвигая и премируя лидеров перемен и сотрудников, вовлеченных в изменения, перетаскивая и вовлекая в процессы изменений равнодушных, но квалифицированных специалистов, и избавляясь от балласта.
