Фраза “Мы живем в удивительные времена” стала грустноватым клише. И некоторое время назад многие работники IT-сферы серьезно задумались о миграции (утверждение, написанное в мае 2022, сейчас звучит еще наивнее).
Сам миграционный топик довольно серьезно исследован на хабре - можно найти массу прекрасных историй об успешных (и не очень) переездах, о компаниях и странах. Мое личное мнение состоит в том, что миграция - сложное решение с длинным списком плюсов и минусов. Многие согласятся: даже при смене компании есть множество подводных камней и рисков. Если же к этому добавить смену страны/культуры, то все становится еще более веселым. Но чего же стоит ожидать? В этой статье я попробую дать комментарии по разным аспектам рабочих процессов “у нас” и “у них”.
Я - backend-разработчик, и последние 8 лет работал в нескольких больших и хорошо известных IT-гигантах (наименования которых не добавит статье ценности) в РФ и в UK. Мне доводилось много общаться с коллегами и представителями “конкурентов” в формате бесед о работе или собеседований “расскажите о вашей компании/процессах”. Также, большое количество статей о внутреннем устройстве известных компаний доступно в открытых источниках. Но, фактически, эта статья - компиляция мнений, которая вполне может разойтись с вашим опытом.
Карта культурных различий
Вдохновением для написания этого материала послужила недавно прочитанная мной книга The Culture Map от Эрин Мейер. Она очень хорошо объяснила мне тот диссонанс, который я испытал при смене страны и компании. Я рекомендую прочитать эту книгу всем, кто задумался о миграции или просто работает в интернациональном коллективе. Здесь я собираюсь рассмотреть разные организации, используя признаки взятые оттуда. А для начала, перечислю основные тезисы:
Попытка рассматривать представителей разных культур через призму одной доминирующей культуры чревато непониманием и, как следствие, плохой производительностью мультикультурных команд.
Исследователи INSEAD собрали внушительную выборку ответов респондентов на вопросы о том, какими свойствами должен обладать хороший работник или партнер. Насколько он должен быть инициативным, насколько важно личное доверие и пр. Все вопросы подразумевали ответ по некоторой шкале. После чего, исследователи сгруппировали результаты по странам участвующих.
Ответы представителей одной страны описывались красивыми нормальными распределениями, средние которых могли существенно отличаться у разных стран. Некоторые страны сбивались в кластеры ввиду очевидной схожести их культур. Например, представители англоязычного кластера (далее АК) практически всегда находились близко друг к другу.
Лучше всего разбиение по странам демонстрировали следующие “главные компоненты”, подробно разобранные и проиллюстрированные в книге:
Контекстуальность
Откровенность критики
Склонность к конфронтации
Практика или теория
Дистанция власти
Консенсуальность
Личные отношения
Гибкость времени
Автор пытается придать каузальную интерпретацию обнаруженным корреляциям, например через исторические особенности разных государств, рассказывает подтверждающие случаи из практики. Все это читается довольно интересно и звучит складно.
Сам фреймворк с результатами предоставляется в платном виде на сайте у автора, а некоторые примеры можно найти в Интернете. И эта информация уже может быть довольно дискуссионной.
Я же решил, что было бы интересно, взглянуть не только на страны (США-РФ), а на наши всеми любимые большие IT-корпорации. Ведь каждая уважающая себя корпорация любит рассказывать о своей “культуре” и ценностях. Так давайте и сравним эти особенности по карте культурных различий. С одной стороны МЯСО (устаревший термин для Мейл+Яндекс+Сбер+Озон и т.п.), а с другой FAANG (про который все и так все знают). Первые должны бы обладать существенными особенностями стран Восточной Европы, а вторые, ввиду американского происхождения, должны испытывать доминирующее влияние культур стран АК. Что же наблюдал я?
Контекстуальность
В некоторых культурах принято искать скрытые смыслы в сказанном, читать между строк и “слушать воздух”. Где-то же предпочтительнее выражаться максимально ясно и не вдумываться в глубокий контекст ситуации.
Считается, что представители АК очень прямолинейные, а вот в РФ “все всё понимают”. Нам не нужно объяснять, что не стоит брать бензопилу неправильной стороной (иные примеры). Однако, если же сузить фокус до IT-сферы, то тут хорошие практики индустрии пересиливают культурные особенности. Во всех больших компаниях, что тут, что там, принято быть прозрачным в намерениях, давать ясные ТЗ и не додумывать. Вы можете встретить больше бюрократии в FAANG, однако это несколько иная проблема.
Откровенность критики
Кажется забавным, но прямолинейность из предыдущего абзаца может совсем ничего не значить, если дело касается критики. В каких-то странах принято становиться обходительным и аккуратным, если нужно предоставить негативную обратную связь, рекомендуют пользоваться правилом “три похвалы на один втык конструктив” или даже “5.6 к 1” ;) Однако, так далеко не везде. В иных обществах предпочитают не ходить вокруг да около, а если еще попросить “только строго не критиковать”, то тогда вы совсем обречены.
Что же до корпораций, то американское наследие здесь сказывается: критика должна быть очень аккуратной. А если для вас это непривычно, то курсы по соответствию культуре компании будут вас “исправлять” в сторону большей мягкости.
Но я и не могу утверждать, что подход больших корпораций существенно отличается у нас. Возможно, дело в том, что идея 3к1 приобрела популярность и в наших “тренингах руководителей”. Как минимум, мы стремимся к этому.
В любом случае, будьте готовы. Тот уровень прямоты, с которыми вы могли критиковать дома, может быть воспринят как грубость на новом месте, а обходительные сигналы, которые вы можете получать от своего коллеги там, могут значить существенно больше, чем вам кажется.
Склонность к конфронтации
И еще один пункт связанный с недовольством. Нам это может показаться необычным, но встречаются общества, где критика идеи приравнивается к критике личности. А аргументы о том, что в споре рождается истина, и удобство тезиса-антитезиса-синтеза упираются в то, что критика нарушает гармонию группы и негативно влияет на отношения. Многие азиатские страны склонны к такому отношению.
И вот, вроде бы, с одной стороны, люди в Восточной Европе отличаются крайней любовью к конфронтации, тогда как представители АК скорее нейтральны в этом вопросе, однако все не так однозначно. В компаниях FAANG очень любят обратную связь. Feedback is a gift. И фидбек должен быть конструктивным. Никому не интересны ваши речи о том, какой ваш коллега замечательный. Нам нужно, чтобы вы показали его слабые места. Вот, что ценно. И это немного нервирует. Хотя отношение к неудачам, вообще говоря, более спокойное.
В наших же корпорациях на этот момент скорее забивают. От фидбека не требуется быть наполненным смыслом. Так что будьте готовы получать неожиданно больше критики, чем привыкли, но, возможно, в более мягкой форме. К коду, инициативам, всему.
Практика или теория
Что важнее: практика или теория? Для убеждения важнее иметь хороший прототип или теоретическое обоснование?
Общепринято считать, что страны АК и, в особенности, США - представители практики. Дух стартапов и всеобщее поощрение предпринимательства. Тогда как наша страна находится скорее на стороне теории, ввиду особенностей системы образования и других факторов.
Однако, если все это сводить к скорости прототипирования и желанию сделать что-то быстрее, то в исследуемых компаниях ситуация несколько иная. Возможно, дело в невысокой конкуренции в монопольно занятых областях (что не форсирует вас бежать быстрее всех) - западные мегакорпорации предпочитают “отмерять очень много раз” перед большими решениями. Тогда как представители РФ часто пытаются успеть на уезжающий поезд раньше, или мы можем опоздать на всю жизнь конкуренты победят.
В общем, культурные различия смываются анализом рисков и размерами компаний.
Дистанция власти
Вы обращали внимание как в каком-нибудь голивудском фильме глава большой компании проходит через КПП и здоровается с охранником по имени, а он с ним также в ответ? Это определенно что-то, что не так-то просто представить в иных странах. Здесь мы сталкиваемся с тем, что Эрин Мэйер называет “Дистанцией власти”. Эта социальная дистанция определяет то, насколько руководитель должен демонстрировать свой обособленный статус по сравнению с подчиненными. И если вы думаете, что “Как можно оправдывать обособленность? Просто будь ближе к подчиненным, и все будет хорошо”, то в книге приводится ряд примеров, где такое поведение расценивается командой как слабость, или роняет тень на весь отдел.
И вот предполагается, что рассматриваемые компании представленны странами с весьма различающимся отношением к этому вопросу. Ведь в РФ большой начальник не может ездить на работу на велосипеде, тогда как в странах АК это воспринимается как нормальное явление. Однако, если мы взглянем на то, о какой индустрии идет речь, то можем заметить, что, и у нас, и у них, в IT, правят меритократические идеалы. Люди поднимаются в руководители, но остаются теми же “технарями” с которыми можно посидеть за одним столом без “гусей, которые свинье не товарищ”. Даже в больших корпорациях. Так что тут я наблюдал равенство, и, в целом, малую дистанцию.
Консенсуальность
Насколько члены команды должны поучаствовать в принятии решений? Достаточно слова руководителя или ожидается всеобщее голосование? Должны ли все принести свои инициативы, или у босса весь роадмап уже в голове? Разница ожиданий вовлеченности всей группы определяет склонность к консенсуальности. Также стоит отметить, что часто склонность к решениям с участием больших масс предполагает то, что эти решения не будет изменяться позже, и наоборот: быстро и единолично принятое решение часто не обладает большим весом и может меняться в последствии.
Согласно наблюдениям, обе изучаемые культуры должны быть предрасположены к быстрым меняющимся решениям, с ключевым словом за руководителем (с чуть большим креном в крайность у РФ). И до переезда я думал, что в наших it-гигантах все уже довольно свободлюбиво: разработчики активно участвуют в планировании, дают обратную связь на задачи и т.д.
В общем, я ошибался. Консессуальность в FAANG “во все поля”. Насильственно насаждаемая демократия, так как участие в принятии решений часто является ожиданием от разработчика, критерием его прогресса. Компаниям нужна проактивность и конкретные предложения, которые мы должны взешивать и обсуждать всей группой. Лично мне это казалось перебором.
При этом, что забавно, выполнение договоренностей и привязка к решениям не следовала тренду. Скажем так, вы можете быть весьма удивлены насколько гибкое отношение к дедлайнам (и их переносам) существует в FAANG.
Личные отношения
А вот это интересный и всем, наверное, знакомый момент. Насколько вам нужно лично знать человека, чтобы быть уверенным в ведении с ним дел? Времяпрепровождение в барах, спорт после работы, приглашение на обеды, это все значимо?
Предполагается, что в странах, где исторически правовая система не отличалась высокой надежностью, это действительно так. Люди там таким образом, как бы проверяют надежность человека в неделовой обстановке. Более того, где-то совместные обеды могут являться выражением уважения и формой этикета. В отличие от мест, где принято отделять личное и рабочее. Согласие на партию в теннис там не будет значить ничего при заключении будущего договора.
Но будем честны, о какой социализации мы говорим, если речь о разработчиках?:) Не могу сказать, что я испытал какой-то фантастически новый опыт, находясь в новом окружении - те же редкие пиццы и разговоры на кофепоинтах. Как и везде, всех надо уговаривать на какую-то активность. И конечно, никаких преференций это не принесет. Некоторый нетворкинг, конечно, существует в нашей среде, но в больших корпорациях, после десятка пройденных курсов о конфликтах интересов, любые проявления лоббирования маловероятны. И тут, и там.
Гибкость времени
Последний пункт касается времени. Насколько от вас будут ожидать строгости в выполнении временных договоренностей? Одни нации славятся своей пунктуальностью, про других существуют стереотипы об опозданиях и философском отношении к неопределенности бытия.
На основании предыдущих абзацев у вас уже могло сложиться мнение о том, какие предубждения высказывают эксперты INSEAD о странах Восточной Европы и странах АК.
Однако, когда дело касается большого бизнеса, я не могу сказать, что застал какую-либо разницу. Возможно, ребята из FAANG устраивают сессии стратегическго планирования на много лет вперед, тогда как у нас такие горизонты не так распространены. Но на уровне небольших команд и департаментов все практически идентично. Да и я слишком часто видел продолбанные сроки и перенесенные майлстоуны в обеих странах:) Неопределенность нашей работы берет вверх над стереотипами.
Вместо выводов
Что из всего этого списка было для меня наиболее странным в FAANG?
Пожалуй, излишняя Консенсуальность и вывернутая Практика-Теория. Оба этих пункта влияют на объем бюрократии и скорость принятия решений, к которым я так и не смог нормально привыкнуть. Мне все казалось медленным и обремененным кучей “бумажной” работы. Из хороших моментов – отношение к неудачам стало точно менее нервным там.
Опыт, определенно, интересный: не попробуешь - не поймешь. Многие события, через которые проходил, происходили ровно в соответствии с описанным в Culture Map, но и довольно существенная часть перевернулась с ног на голову.
А с чем столкнулись вы, оказавшись на работе там? Какой опыт приобрели?
Спасибо всем, кто дочитал до конца!
