Привет! Я Александр Моисеев, директор по аналитике Авито. В нашей функции аналитики работает больше 600 человек, из них более ста — менеджеры. При таком масштабе объективное сопоставление менеджеров усложняется. Особенно если один руководит небольшой командой из трёх человек, а другой — командой из 8-9 специалистов с большей зоной ответственности и импактом.
Чтобы рост стал более прозрачным и предсказуемым, а оценка перформанса более объективной, мы пересобрали менеджерскую линейку и внедрили числовые грейды для менеджеров аналитики. Теперь в матрице шесть уровней вместо трёх, а рост стал плавнее, благодаря промежуточным ступенькам.
В статье расскажу, зачем мы это сделали, как устроили новую линейку и что это дало сотрудникам и компании. Читайте мой небольшой обзор новой матрицы и забирайте наши практики себе в компанию — ссылка на матрицу компетенций в конце материала.
В статье я буду обращаться к тезисам из книги: The Leadership Pipeline. How to Build the Leadership Powered Company. Если ещё не читали её — очень советую.
Содержание:
Контекст: как выглядела система раньше, и с какими проблемами мы столкнулись по мере роста
Авито состоит из 5 вертикалей: Авто, Недвижимость, Товары, Работа, Услуги. И трёх горизонталей: Покупателей, Продавцов и Trust and Safety.
Аналитика, как функция, покрывает всю деятельность компании. Поэтому в разных направлениях аналитики и менеджеры работают в очень разных контекстах и с разными по сложности и импакту задачами.
Раньше у нас было 3 стандартных ��енеджерских уровня:
Team Lead — руководитель команды, то, что называется first line manager. Руководит небольшой командой аналитиков, растит специалистов и отвечает за финальный результат.
Division Lead — это классический мидл менеджер или manager of managers. Управляет тимлидами, выстраивает процессы и помогает командам синхронизироваться между собой.
Head of analytics — то есть руководитель направления аналитики: вертикаль или горизонталь. Отвечает за аналитическую функцию в крупном направлении, выстраивает стратегию и взаимодействует с бизнесом. Смотрит, чтобы его кусочек функции был встроен во все процессы компании и привязан к основной глобальной цели. Таких руководителей в компании было меньше пяти человек.
За 2 года функция аналитики выросла в несколько раз. Мы поняли, что прежние методы нужно адаптировать под новый масштаб, и выделили то, что хотим изменить:
Слишком большой разрыв между грейдами специалистов. Сложно сравнивать менеджеров между собой, когда их больше ста, потому что текущая когорта очень сильная. И если человек просто плавно растёт внутри, ему всегда будет тяжело, так как переход на следующий грейд — это очень большой шаг.
Сложно нанимать с рынка. Раньше, когда у нас появлялась позиция тимлида, мы смотрели на рынок и руководствовались принципом: текущий кандидат должен быть как минимум лучше медианы. Но если мы берём новенького — он с низкой вероятностью будет соответствовать нашей планке, потому что эта планка формируется внутренним развитием команды и контекста, а не средним уровнем рынка. Так что процесс найма извне тоже усложнился.
Разные по масштабу команды требуют руководителей разного уровня, но формально должность у них остаётся одна. Представим, что у нас есть команда из восьми аналитиков — мидлов и сеньоров —, которые работают со сложным аналитическим продуктом, приносят понятный и ценный вклад в компанию, растят целевые метрики.
А есть другой пример: небольшое направление или небольшой продукт с командой из трёх человек — джунов и мидлов. Там ожидается меньшее влияние на метрики и меньше стресса.
И в первую, и во вторую команды нужны тимлиды, но сложность работы, импакт и уровень ответственности будут отличаться. С прошлой линейкой получалось, что формально это были специалисты одного грейда с одинаковыми требованиями и зарплатной вилкой.
Мы захотели перестроить менеджерскую линейку, чтобы сделать рост специалистов более плавным, а вознаграждение более справедливым. Взяли числовые грейды и описали требования с учётом прошлой матрицы.
Как устроен новый менеджерский трек и что он даёт
Мы сделали систему более гранулярной — с подуровнями внутри каждой роли. Так появилось семь менеджерских грейдов вместо трёх:
Раньше | Сейчас |
Team lead (TL) | M1, M2 |
Division Lead (DL) | M3, M4 |
Head of Analytics (HoA) | M5, M6 |
На верхнем уровне добавили ещё одну финальную роль — директор направления аналитики (M7). Этот менеджер драйвит аналитические проекты с импактом на всю компанию или вертикаль.
Мы выделили семь ключевых компетенций — от управления ресурсами до лидерского поведения. Покажу небольшую табличку с описанием особенностей и отличиями разных ролей:
Уровень | Масштаб влияния | Зона ответственности |
M1 | Лидирует один бизнес-проект в рамках юнита, в котором аналитика доказано приносит дополнительный импакт на одну из ключевых метрик | Юнит: 3 и более команд |
M2 | Лидирует один бизнес-проект в рамках юнита, в котором аналитика доказано приносит дополнительный импакт на одну из ключевых метрик | Юнит |
M3 | Лидирует один бизнес-проект в рамках двух и более юнитов, в которых аналитика доказано приносит дополнительный импакт на одну из ключевых метрик | Кластер: 3 и более юнитов |
M4 | Лидирует один бизнес-проект в рамках двух и более юнитов, в которых аналитика доказано приносит дополнительный импакт на одну из ключевых метрик | Кластер |
M5 | Лидирует один бизнес-проект в рамках своего кластера, в котором аналитика доказано приносит дополнительный импакт на одну из ключевых метрик | Направление аналитики |
M6 | Лидирует один бизнес-проект в рамках одного из своих кластеров, в котором аналитика доказано приносит дополнительный импакт на одну из ключевых метрик | Направление аналитики |
Подробнее всё это описано в матрице на Github
Вот что нам даёт такая детализация:
Более плавный рост. Раньше, чтобы перейти на следующий грейд, нужно было фактически соответствовать требованиям специалиста, который находится на 2 ступеньки дальше. Теперь шаги более логичные и достижимые.
Справедливая оценка и компенсация. Масштаб задач и влияния теперь напрямую влияет на уровень специалиста и оплату. Это помогает сбалансировать зарплаты и ожидания между командами.
Возможность развивать лидеров внутри. По умолчанию у нас в компании может быть всего 8 руководителей уровня M6 — помним про 5 вертикалей и 3 горизонтали. Соответственно, раньше, даже если специалист вырастал до этой позиции, он не мог перейти на следующую ступеньку сразу, потому что все места могли быть заняты.
При этом, помимо основных вертикалей и горизонталей, есть и другие важные направления, где мы уже видим, что сотрудники перформят как функциональные руководители небольших подфункций. И благодаря новым промежуточным ступенькам, до которых можно расти внутри компании, кандидатам теперь не нужно ждать появления «вакансии сверху».
Фокус на бизнес-импакт. Мы ввели дополнительный критерий — влияние на ключевые метрики компании. Это могут быть: сделки, метрики безопасности платформы, выручка, маркетинговая эффективность. И чем выше грейд специалиста, тем более масштабный импакт мы ожидаем.
Например, руководитель команды уровня M1 влияет на метрики своего юнита, а M6 — руководитель направления — на метрики вертикали или всего Авито.
Мы ценим вклад и желание сотрудников расти, поэтому хотим вознаграждать их за вклад в своё направление.
Вместо итогов
В качестве заключения скажу, что такую матрицу можно переложить на любое другое направление, а не только на функцию аналитики.
Работа менеджеров на соседних грейдах не сильно отличается: меняется уровень стейкхолдеров, количество менеджеров в подчинении и степень погружения в глобальные цели компании. А в остальном задачи специалистов похожи.
Например, я как директор по аналитике имею повестку борда, то есть понимаю, куда движется компания. Потом каскадирую эти цели вниз на хэдов аналитики, они каскадируют на дивижн лидов, а те на тимлидов. В таком случае роль определяет кусок, за который отвечает руководитель, и отражает масштаб его влияния на показатели.
Мы уже используем числовую матрицу компетенций в функции аналитики Авито: она помогает нам растить лидеров изнутри и сохранять управленческую культуру по мере масштабирования компании.
Смотрите полную версию матрицы на Github и забирайте понравившиеся части к себе в компанию.
Подробнее про все грейды в матрице компетенций на Github.
А если хотите узнавать, как устроена работа аналитиков Авито изнутри, подписывайтесь на телеграм-канал «Коммуналка аналитиков».
А если хотите пробовать вместе с нами — присоединяйтесь к командам. Свежие вакансии есть на нашем карьерном сайте.
