Тут показательна ещё ситуация со сворачиванием работ над машиной apple, над которой работали 10 лет, при оглушительном успехе Xiaomi, которые уже вторую модель выпустили. То есть, концепция проверена, спрос на рынке есть. Просто эпл разучились разрабатывать прорывные продукты, не понимая рынка и потребностей пользователей, боясь экспериментировать. Легко каждый год камеры менять местами, особенно сидя на подушке из кэша, но на большее нынешний менеджмент не способен.
Ещё нюанс - человек может засомневаться, исходя из своего нажитого опыта. Например, подумает "да не мог тимлид такое на звонке сказать, это просто не в его стиле". И пойдёт перепроверять запись звонка. А ИИшка таких сомнений испытывать не будет, и спокойно напишет галлюцинацию или свою кривую интерпретацию саммари.
В небольшой компании это может сработать, но в корпорации на 500+ сотрудников — будет сложно и больно
Скорее, наоборот - в корпорации можно годами имитировать бурную деятельность, по сути ни за что не отвечая, но по первому требованию предоставляя планы, графики и план-графики, которые показывают, как благодаря вам растут надои. И в определённый момент руководителю станет сложно вас уволить, иначе придётся аргументировать, почему вы годами получали зарплату.
Ярослав, спасибо за статью! Пара вопросов по п. 3 (Discovery).
Вы пишете, что на этом этапе РП собирает данные о будущем результате, так как ИСР (WBS) формировать ещё рано. Однако в "Проектной Библии" (PMBOK) «сбор данных о результате» - это и есть процессы Collect Requirements и Define Scope, которые являются фундаментом планирования.
Подскажите, почему вы выделяете Discovery в отдельную сущность, а не рассматриваете её как классический процесс определения содержания (Define Scope)? Это связано с тем, что вводные от бизнеса слишком верхнеуровневые («сделайте нам маркетплейс»), и вы выносите уточнение Scope в отдельную фазу, чтобы не фиксировать сроки и бюджет раньше времени?
И как вы определяете момент «достаточности» данных в Discovery, чтобы не свалиться в паралич анализа?
Тут показательна ещё ситуация со сворачиванием работ над машиной apple, над которой работали 10 лет, при оглушительном успехе Xiaomi, которые уже вторую модель выпустили. То есть, концепция проверена, спрос на рынке есть. Просто эпл разучились разрабатывать прорывные продукты, не понимая рынка и потребностей пользователей, боясь экспериментировать. Легко каждый год камеры менять местами, особенно сидя на подушке из кэша, но на большее нынешний менеджмент не способен.
Ещё нюанс - человек может засомневаться, исходя из своего нажитого опыта. Например, подумает "да не мог тимлид такое на звонке сказать, это просто не в его стиле". И пойдёт перепроверять запись звонка. А ИИшка таких сомнений испытывать не будет, и спокойно напишет галлюцинацию или свою кривую интерпретацию саммари.
Скорее, наоборот - в корпорации можно годами имитировать бурную деятельность, по сути ни за что не отвечая, но по первому требованию предоставляя планы, графики и план-графики, которые показывают, как благодаря вам растут надои. И в определённый момент руководителю станет сложно вас уволить, иначе придётся аргументировать, почему вы годами получали зарплату.
Ярослав, спасибо за статью! Пара вопросов по п. 3 (Discovery).
Вы пишете, что на этом этапе РП собирает данные о будущем результате, так как ИСР (WBS) формировать ещё рано. Однако в "Проектной Библии" (PMBOK) «сбор данных о результате» - это и есть процессы Collect Requirements и Define Scope, которые являются фундаментом планирования.
Подскажите, почему вы выделяете Discovery в отдельную сущность, а не рассматриваете её как классический процесс определения содержания (Define Scope)? Это связано с тем, что вводные от бизнеса слишком верхнеуровневые («сделайте нам маркетплейс»), и вы выносите уточнение Scope в отдельную фазу, чтобы не фиксировать сроки и бюджет раньше времени?
И как вы определяете момент «достаточности» данных в Discovery, чтобы не свалиться в паралич анализа?