Ну, PMBoK всегда был "сборником хороших практик", сборником того, что в мире происходит. Вот получается "обзор популярного инструментария" и попыткой всё это разложить по коробочкам.
Но, по моему мнению, одного стандарта теперь Менеджеру проекту 100% будет не достаточно - придется выбрать направление и копать вглубь.
Но, на мой взгляд, по крайней мере картинка, которую я вижу в стандарте, отражает реальность того, что используется на рынке. Шестая версия была совсем уж устаревшая.
Ваш вывод вполне сочетается с моим - проект ради проекта никому не нужен. Именно поэтому я и дописал «в рамках ЖЦ продукта в производственной системе компании». Как раз это и имел ввиду.
Для меня 7 версия как раз стала «революцией» смысла: был фреймворк, стал метод. но, по ходу, с фреймворков в прицепе.
Честно? Лучше б PMI пиарили Disciplined Agile - вот это в массы продвинуть, была бы революция во всех отношениях. (Или это просто с моего контекста не видно)
Так это и есть практически фазы жизненного цикла проекта. На этом контексте и образуются проекты, направленные на изменения в продукте, изменение системы поставки, изменение системы сопровождения и т.д. А Канбан в рамках нового PMBoK это инструмент в рамках системы поставки. Его элементы перечислены, в том числе, как инструменты управления проектами.
Если для вас Канбан это доска с листочками, то ваш раздел - Персональный канбан. Остальное читать не обязательно.
PS. Забавно. Выбираешь, вроде бы, профильные хабы, а комментируют люди, которые предметную область даже не пытались изучить. Но свои пять копеек не вставить не могут.
Тем, наверное, что Канбан-метод это не методология. И не говорит людям, как им работать. Это просто набор инструментов для решения проблем в процессах и управлении.
Вот даже в мыслях не было ничего навязывать.
Есть метод управления процессом поставки, им интересуется много народу. Есть сложившаяся практика обучения методу, которая «грузит» и «якорит».
Я, разбираясь в вопросе, понимаю, что больше половины людей могут вместо того, чтобы курить дорогие курсы, просто взять пару принципов, чтобы решить свои проблемы.
Поэтому и хотел в статье развести потоки тех, кому надо учиться (менеджеров) и тех, кому хватит пары прикладных приемов.
Вся вторая часть посвящена тому, что можно «нагуглить» в определенном контексте. Конечно, если в этом есть нужна. Нет проблем — не нужны и инструменты их решения.
Да, мне уже сказали, что похоже на рекламу. Вот только рекламу чего? Андерсона? Так это автор метода, ему реклама не нужна. Курсы? Так я ни одного провайдера не называю. Что надо всем бежать учиться? Нет, наоборот — что для простых проблем громоздкая теория нафиг не нужна.
Я когда выбирал хабы, выбрал Аджайл, Управление проектом и Управление продуктом — именно из этих областей на меня сыпятся вопросы — где научиться Канбану? Я надеялся, что люди, которые будут читать, как минимум, отдаленно представляют себе, что это.
Это (как и статья) мои наблюдения и выводы из работы в консалтинге и коучинге за более чем десять лет. Я наблюдал оба сценария не один раз. Там выше как пример Эппл приводили — отличный пример как Звезда выстроила империю, не замкнув на себе всю экспертизу, а масштабировав её на максимум. А начинали с гаража.
Да много зачем.
Если для Васи — станет больше цениться, заработает больше денег, разовьет более широкую компетенцию, станет приносить пользы больше, выстрелит карьера. Коротко — реализует потенциал.
Даля компании — компания станет круче, заработает больше денег, осчастливит больше пользователей.
То, что вы описываете, это не работа Звезды, а нормальная рабочая атмосфера.
«Звезда» — сияет, выделяясь среди других, и ее свет может быть разным — либо поощряя развитие области, либо отравляя атмосферу развития.
Учить же может не сам Звезда. Он может способствовать тому, чтобы развивались другие:
— Отбирать сотрудников, которые могут научиться сами
— Рекомендовать книги/курсы
— Поощрять попытки разобраться в области, в которой он силен
И так далее.
Вот ЭТО — реализация потенциала.
Если человек начинает говорить «мне проще сделать самому», «ты не разберешься, там очень сложно», саботировать обучение — «куда ты пойдешь учиться? У тебя работы нету?» и так далее — это призначи того, что Звезда «деструктивна» и направление будет деградировать с момента, когда потребуется масштабирование.
Учить может не сам Звезда. Звезда может способствовать тому, чтобы учились другие и развивалось направление:
— Отбирать сотрудников, которые могут научиться сами
— Рекомендовать книги/курсы
— Поощрять попытки разобраться в области, в которой он силен
Вот ЭТО нормально.
Если человек начинает говорить «мне проще сделать самому», «ты не разберешься, там очень сложно», саботировать обучение — «куда ты пойдешь учиться? У тебя работы нету?» и так далее — это призначи того, что Звезда «деструктивна».
Автоматизация простой работы — тоже, кстати, один из способов Звезды реализовать свой потенциал, масштабировав свою гениальность. Вместо того, чтобы собирать на пару-тройку табуретов в день больше коллег и упиваясь своей незаменимостью.
Градообразующее предприятие, к сожалению, это уже не совсем коммерческое предприятие, а больше социальное. И в связи с этим, личная безопасность сотрудников в этом случае очень низкая, и естественное желание в этом случае — зацепиться за место. Это печально.
Но даже в таком случае — всё описанное в статье верно.
И риски для компании, и нереализованность сотрудника — человек борется за жизнь, он не реализовывает свой потенциал. Это логично.
В этом случае «расстаться с сотрудником» не выход — другой точно также будет вкорчевываться в место. Здесь нужно работать руководителям над закрытием потребностей в безопасности в первую очередь.
Ну, PMBoK всегда был "сборником хороших практик", сборником того, что в мире происходит. Вот получается "обзор популярного инструментария" и попыткой всё это разложить по коробочкам.
Но, по моему мнению, одного стандарта теперь Менеджеру проекту 100% будет не достаточно - придется выбрать направление и копать вглубь.
Но, на мой взгляд, по крайней мере картинка, которую я вижу в стандарте, отражает реальность того, что используется на рынке. Шестая версия была совсем уж устаревшая.
Ваш вывод вполне сочетается с моим - проект ради проекта никому не нужен. Именно поэтому я и дописал «в рамках ЖЦ продукта в производственной системе компании». Как раз это и имел ввиду.
Для меня 7 версия как раз стала «революцией» смысла: был фреймворк, стал метод. но, по ходу, с фреймворков в прицепе.
Честно? Лучше б PMI пиарили Disciplined Agile - вот это в массы продвинуть, была бы революция во всех отношениях. (Или это просто с моего контекста не видно)
Так это и есть практически фазы жизненного цикла проекта. На этом контексте и образуются проекты, направленные на изменения в продукте, изменение системы поставки, изменение системы сопровождения и т.д. А Канбан в рамках нового PMBoK это инструмент в рамках системы поставки. Его элементы перечислены, в том числе, как инструменты управления проектами.
Я х ты! Обязательно прочитаю приложение. Если это откат назад - тоже повод отрефлексировать. Забавно будет в свете развития Disciplined Agile.
Определение проекта, которое я дал идет из повествования, которое в седьмой версии и иллюстрации, которую я привел (это оттуда, я не придумывал).
В эквадорской не нашел. Но есть на одном развале со словом "трекер" в названии. :)
Официально - только купить. А в плане "параллельного импорта" - в известных местах, которые все знают, но называть публично нельзя. :)
Если для вас Канбан это доска с листочками, то ваш раздел - Персональный канбан. Остальное читать не обязательно.
PS. Забавно. Выбираешь, вроде бы, профильные хабы, а комментируют люди, которые предметную область даже не пытались изучить. Но свои пять копеек не вставить не могут.
//пожимает плечами//
Для меня ваш комментарий выглядит как то, что вы судите о небоскрёбе по объявлению, налепленному на фасад. Не видя ничего кроме клочка бумаги.
Молоток диктует, что надо делать? А отвёртка? Вот и практики Канбан-метода также.
Канбан-метод это ящик с инструментами. Аджайл - клуб по интересам. Скрам - чертёж. Сэйф - план здания. Сравните эти вещи между собой.
Посмотрите Kaiten.
Есть метод управления процессом поставки, им интересуется много народу. Есть сложившаяся практика обучения методу, которая «грузит» и «якорит».
Я, разбираясь в вопросе, понимаю, что больше половины людей могут вместо того, чтобы курить дорогие курсы, просто взять пару принципов, чтобы решить свои проблемы.
Поэтому и хотел в статье развести потоки тех, кому надо учиться (менеджеров) и тех, кому хватит пары прикладных приемов.
Вся вторая часть посвящена тому, что можно «нагуглить» в определенном контексте. Конечно, если в этом есть нужна. Нет проблем — не нужны и инструменты их решения.
Я когда выбирал хабы, выбрал Аджайл, Управление проектом и Управление продуктом — именно из этих областей на меня сыпятся вопросы — где научиться Канбану? Я надеялся, что люди, которые будут читать, как минимум, отдаленно представляют себе, что это.
Если для Васи — станет больше цениться, заработает больше денег, разовьет более широкую компетенцию, станет приносить пользы больше, выстрелит карьера. Коротко — реализует потенциал.
Даля компании — компания станет круче, заработает больше денег, осчастливит больше пользователей.
Для всех профит.
«Звезда» — сияет, выделяясь среди других, и ее свет может быть разным — либо поощряя развитие области, либо отравляя атмосферу развития.
Учить же может не сам Звезда. Он может способствовать тому, чтобы развивались другие:
— Отбирать сотрудников, которые могут научиться сами
— Рекомендовать книги/курсы
— Поощрять попытки разобраться в области, в которой он силен
И так далее.
Вот ЭТО — реализация потенциала.
Если человек начинает говорить «мне проще сделать самому», «ты не разберешься, там очень сложно», саботировать обучение — «куда ты пойдешь учиться? У тебя работы нету?» и так далее — это призначи того, что Звезда «деструктивна» и направление будет деградировать с момента, когда потребуется масштабирование.
— Отбирать сотрудников, которые могут научиться сами
— Рекомендовать книги/курсы
— Поощрять попытки разобраться в области, в которой он силен
Вот ЭТО нормально.
Если человек начинает говорить «мне проще сделать самому», «ты не разберешься, там очень сложно», саботировать обучение — «куда ты пойдешь учиться? У тебя работы нету?» и так далее — это призначи того, что Звезда «деструктивна».
Но даже в таком случае — всё описанное в статье верно.
И риски для компании, и нереализованность сотрудника — человек борется за жизнь, он не реализовывает свой потенциал. Это логично.
В этом случае «расстаться с сотрудником» не выход — другой точно также будет вкорчевываться в место. Здесь нужно работать руководителям над закрытием потребностей в безопасности в первую очередь.