Я рассказываю о внутренней командной работе аналитиков и применении в ней фреймворка. О нашем опыте запуска.
Совершенно не о взаимодействии заказчика и исполнителя.
>Вы и вправду верите, что скрап может увеличить производительность в 3-8 раз?
Тут не в вере дело, а планировании. Было бы странно запускать что-либо не просчитав план реализации и последствий.
>Конкретная польза скрама это увеличение продуктивности команды в 3-8 раз по сравнению с работой по водопаду либо большинству старых методологий или самоклёпок.
Согласна и еще расскажу об этом на нашем примере.
Здесь речь об этом и идет:
>быть действительно командой и выдавать результат.
и выше указала про управление загруженностью и подготовку и приоретизацию бэклога.
>>Релизный выход версий системы.
>Чем отсуствие scrum'а мешает настроить релиз процесс именно под ваши условия? Найдите тех, кто готов взять на себя работу релиз инженера.
В данном случае это константа, от которой мы отталкиваемся, как и большинство пунктов из списка «что на входе».
>>Водопадная модель управления жизненным циклом ПО.
>Даже в водопаде была итеративность, водопад это была первая попытка формализаци процесса разработки, в котором просто были выделены этапы разработки, на сегоднячний день кардинально ничего не поменялось, только циклы стали быстрее и многое автоматизировано.
Интересно. В нашем случае, итеративность тоже была на стыке команд. Но с помощью ScrumBut мы формализуем внутреннюю работу команды, создав итеративность внутри команды и сохранив при этом межкомандное взаимодействие по передаче отработанных рабочих элементов.
>> Невозможность жесткого планирования, так как задачи от заказчика приходят в любое время.
>Это задача PM, Product Owner или любого другого, который умеет общаться с заказчиком на его языке, а главное у заказчика есть доверие к нему.
А зачем нам влиять на заказчика? Мы с радостью готовы делать все задачи в любое время, надо только организовать процесс внутри. Чем скорее начнем, тем скорее закончим и наш продукт будет прокачан. Все счастливы.
>>Вход>Неравномерность загруженности аналитиков.
получить>В любой момент времени аналитик знает, чем ему заняться.
>>Учитывать и назначать приоритетность задач в работу
>Проблема руководителя аналитиков, скрам не поможет.
>Работа лида команды и менеджера
Руководитель тут не при чем. Scrum как раз ее и отвечает на этот вопрос. Есть такой принцип, что команда сама решает, чем заняться каждому в каждый момент времени из бэклога, который готовит и приоритезирует product owner. Как раз метод кнута или еще какие-то методы силового воздействия тут совсем вне концепции. Благодаря прозрачности процесса в целом и каждого участника между собой, каждый активно стремиться включаться в рабочий процесс. Нагрузка фактически закладывается путем подготовки и приоритизации бэклога.
>>Функциональная распределенность зон экспертизы аналитиков.
>Тут вообще непонятно то ли это плохо то ли хорошо. Экспертиза нужна с каким-то разумным перекрытием (bus factor)
Я бы не стала говорить в градациях хорошо/плохо. Это не всегда удобно. Так как создает неравномерность нагрузки в том числе. Бывают проектные ситуации, когда по одному направлению сразу много задач, а по другим мало или нет совсем. В таком случае, одни могут зашиваться, а других будет тяжело подключать, т.к. пользы от них немного. Кроме того, взаимное обогащение экспертизой в последствии полезно для командной работы — всяких brain storm'ов, например, в рамках какой-нибудь большой интересной амбициозной задачки.
>>Возможность действовать только в рамках команды аналитиков.
>Почему аналитик не может дойти до тестировщика, разработчика, бизнеса, почему есть эти ограничения?
Аналитик может и с радостью это делает. Я тут про реорганзиацию процесса работы над задачами — реорганизовывать мы могли только свой участок работы.
>А где тут про скрам собственно? Где факты того, что текущая модель плоха или не оптимальна, где аргументы что надо менять процесс, а не людей, например?
я скрам-мастер :) у меня есть команда и я не меняю людей :)
Подробнее про скрам я напишу в след статье. Но тут хочу добавить, что скрам позволяет команде ощущать самоорганизацию своей деятельности, ответственность за результат команды, имея при этом полезное регулярное командное взаимодействие, позволяет нам учиться друг у друга, быть действительно командой и выдавать результат.
Совершенно не о взаимодействии заказчика и исполнителя.
>Вы и вправду верите, что скрап может увеличить производительность в 3-8 раз?
Тут не в вере дело, а планировании. Было бы странно запускать что-либо не просчитав план реализации и последствий.
Согласна и еще расскажу об этом на нашем примере.
Здесь речь об этом и идет:
>быть действительно командой и выдавать результат.
и выше указала про управление загруженностью и подготовку и приоретизацию бэклога.
>Чем отсуствие scrum'а мешает настроить релиз процесс именно под ваши условия? Найдите тех, кто готов взять на себя работу релиз инженера.
В данном случае это константа, от которой мы отталкиваемся, как и большинство пунктов из списка «что на входе».
>>Водопадная модель управления жизненным циклом ПО.
>Даже в водопаде была итеративность, водопад это была первая попытка формализаци процесса разработки, в котором просто были выделены этапы разработки, на сегоднячний день кардинально ничего не поменялось, только циклы стали быстрее и многое автоматизировано.
Интересно. В нашем случае, итеративность тоже была на стыке команд. Но с помощью ScrumBut мы формализуем внутреннюю работу команды, создав итеративность внутри команды и сохранив при этом межкомандное взаимодействие по передаче отработанных рабочих элементов.
>> Невозможность жесткого планирования, так как задачи от заказчика приходят в любое время.
>Это задача PM, Product Owner или любого другого, который умеет общаться с заказчиком на его языке, а главное у заказчика есть доверие к нему.
А зачем нам влиять на заказчика? Мы с радостью готовы делать все задачи в любое время, надо только организовать процесс внутри. Чем скорее начнем, тем скорее закончим и наш продукт будет прокачан. Все счастливы.
>>Вход>Неравномерность загруженности аналитиков.
получить>В любой момент времени аналитик знает, чем ему заняться.
>>Учитывать и назначать приоритетность задач в работу
>Проблема руководителя аналитиков, скрам не поможет.
>Работа лида команды и менеджера
Руководитель тут не при чем. Scrum как раз ее и отвечает на этот вопрос. Есть такой принцип, что команда сама решает, чем заняться каждому в каждый момент времени из бэклога, который готовит и приоритезирует product owner. Как раз метод кнута или еще какие-то методы силового воздействия тут совсем вне концепции. Благодаря прозрачности процесса в целом и каждого участника между собой, каждый активно стремиться включаться в рабочий процесс. Нагрузка фактически закладывается путем подготовки и приоритизации бэклога.
>>Функциональная распределенность зон экспертизы аналитиков.
>Тут вообще непонятно то ли это плохо то ли хорошо. Экспертиза нужна с каким-то разумным перекрытием (bus factor)
Я бы не стала говорить в градациях хорошо/плохо. Это не всегда удобно. Так как создает неравномерность нагрузки в том числе. Бывают проектные ситуации, когда по одному направлению сразу много задач, а по другим мало или нет совсем. В таком случае, одни могут зашиваться, а других будет тяжело подключать, т.к. пользы от них немного. Кроме того, взаимное обогащение экспертизой в последствии полезно для командной работы — всяких brain storm'ов, например, в рамках какой-нибудь большой интересной амбициозной задачки.
>>Возможность действовать только в рамках команды аналитиков.
>Почему аналитик не может дойти до тестировщика, разработчика, бизнеса, почему есть эти ограничения?
Аналитик может и с радостью это делает. Я тут про реорганзиацию процесса работы над задачами — реорганизовывать мы могли только свой участок работы.
>А где тут про скрам собственно? Где факты того, что текущая модель плоха или не оптимальна, где аргументы что надо менять процесс, а не людей, например?
я скрам-мастер :) у меня есть команда и я не меняю людей :)
Подробнее про скрам я напишу в след статье. Но тут хочу добавить, что скрам позволяет команде ощущать самоорганизацию своей деятельности, ответственность за результат команды, имея при этом полезное регулярное командное взаимодействие, позволяет нам учиться друг у друга, быть действительно командой и выдавать результат.