Если сложные системные проблемы бизнеса кажутся вам «слишком большим количеством слов», то нам действительно будет сложно вести предметный диалог. Но давайте попробуем.
Где именно в статье или моих ответах вы увидели призыв относиться к людям как к расходному материалу? Это исключительно ваша трактовка, которая к моим словам отношения не имеет.
Раз уж вы заговорили про 19-й век и эксплуатацию, давайте посмотрим на факты:
Кто кого эксплуатирует? Именно компании, в которых нет процессов и всё держится на «незаменимых», выжимают этих людей досуха. Они эксплуатируют их ум и гиперответственность, заставляя работать 24/7, потому что «кроме тебя никто не справится». Чуть отличается ситуация «антигероя», где он может давить на компанию, но также именно он давит на других сотрудников, заставляя их работать в стрессе и зависимости, которой быть не должно.
Что такое процессы на самом деле? Выстроенная бизнес‑архитектура — это гарантия того, что любой сотрудник может спокойно уйти в отпуск без ноутбука, поболеть с выключенным телефоном или уволиться, не испытывая чувства вины за то, что за его спиной «рушится отдел».
Безопасность большинства. Бизнес‑процессы нужны для того, чтобы компания могла стабильно выполнять обязательства перед клиентами, своими сотрудниками и контролирующими организациями, независимо от того, какое сегодня настроение у одного конкретного «незаменимого» специалиста.
Относиться к сотрудникам с уважением, ценить их экспертизу и достойно ее оплачивать — это базовая гигиена бизнеса (я нигде не утверждала обратное). А ставить выживание всей компании (включая финансовое состояние ее сотрудников) в зависимость от (условно) одного человека — это управленческая халатность.
И одно другому совершенно не противоречит, если смотреть на бизнес как на систему, а не через призму классовой борьбы.
Если у вас есть ценный сотрудник, который приносит большую пользу компании, то почему вообще встает вопрос о замене? И менять именно на посредственность — это часть корпоративной тактики?
Если этот сотрудник не просто «ценный и полезный», а именно «незаменимый», то тут вопрос для любителей экономить и оптимизировать: «Что сейчас перевешивает — польза от этого сотрудника или стоимость его выбытия?» (а это «выбытие» может легко организовать не только решение уволить или уволиться (под жирненький оффер), но и банальные болезнь или смерть).
Собственно, рассматривать только крайности («уволить — дать долю») я бы вообще не рекомендовала (крайности редко приводят к чему‑то стоящему). Да и статья не об этом.
Статья о том, что когда вы сами инициируете, или «попадаете» (чаще через «антигероя»), или находите в своей бизнес‑функции «незаменимого» — вам стоит а) понять с кем вы имеете дело, б) насколько все плохо/сложно именно для бизнеса и в) исходя из синтеза этих знаний выбирать ту модель поведения, которая будет адекватна контексту именно вашей компании. Всегда можно не вникать и сразу «рубить головы» (это все знают, а многие даже любят) или засыпать бонусами (хоть долями/опционами, хоть премиями — концептуально разницы нет) — все зависит от вашего подхода / настроения / ресурсов компании. Вот только что это решит?
Если вам важно сохранять работоспособность функции/бизнеса — вам нужно сохранять его управляемость и снижать зависимость от человеческого фактора. Важно: «снижать зависимость от человеческого фактора» — это не значит «давить всех несогласных», увольнять по велению левой пятки, менять всех на ИИ (это вообще отдельная боль) и прочие «гениальные» идеи. Это значит, что ваши процессы а) должны быть; б) актуальными; в) работать с любым набором исполнителей, то есть быть устойчивыми к ротации кадров. При этом никто у вас не требует эту ротацию проводить (для этого должны быть основания).
Собственно, чтобы сделать все грамотно, а главное — не навредить, стоит а) вести превентивную аналитику и не забивать на процессы (они нужны не для красоты), б) прежде чем принимать какие‑либо решения — взять за правило всегда собирать и анализировать реальную фактуру, а также рассматривать и с пониманием последствий принимать все выявленные риски.
То, что вы помогаете бывшим коллегам спустя 20 лет — это прекрасно, и говорит не только о вашем профессионализме и хорошем нетворкинге, но и об адекватной работе с персоналом со стороны ваших прошлых работодателей (а это, к сожалению, чаще исключение, чем правило).
Когда я пишу «любая лояльность конечна», я имею в виду не только ситуации с «токсичной» компанией/руководителем (как верно заметили — таких мест (по возможности) стоит избегать). Лояльность конечна физически и биологически. Человек может выгореть, тяжело заболеть, переехать в другую страну и еще сотни вариантов, когда (даже при всем желании) он помочь уже не сможет. Бизнесу нужна работающая система, а не надежда на «лояльных и всегда доступных киборгов».
Что касается «увеличивать bus factor — это дорого».
Первый момент — тут все зависит от запущенности ситуации, но да, часто это довольно дорого.
Второй момент — дешевле «вылавливать» проблемы на ранних этапах (статья в том числе об этом).
Третий момент — насколько бы запущенной ни была ситуация, увеличивать bus factor — это всегда дешевле, чем разгребать последствия остановки ключевой функции или вообще потерять бизнес.
Спасибо за комментарий и отличный пример из практики! Вы затронули очень важный вопрос, так что предлагаю разобрать его по блокам:
1. Стоит сразу разделить два понятия: «сложность использования» и «востребованность результата». Предлагаемый «тест на тишину» проверяет как раз второе.
2. Ритуализм — это процессный пережиток прошлого: вероятно, когда‑то он и был нужен‑важен‑актуален, но сейчас существует по привычке. И тут даже не важно, удобный процесс у этого ритуала или нет. Важно, что, когда вы перестаете делать [подставьте любой документ и/или регулярную встречу] — никто это даже не замечает. А причина в том, что результат этого труда уже никому не нужен.
Скрытый текст
Ритуализм выявляется как предложенным тестом (это хороший экспресс‑вариант, но с ограничениями, указанными в статье), так и стандартным анализом (если есть ресурсы — лучше использовать его) + хорошо лечится регулярной актуализацией потребности и содержания артефактов.
3. В вашем примере (вероятно) была «болезнь роста», связанная с общим классическим сопротивлением в процессе внедрения изменений. На чем основываюсь: у внедряемого вами контроля кода были и Потребитель, и Ценность (безопасность / версионность), но при этом был высокий порог входа. В итоге у вас был «живой» (нужный / важный), но «дорогой» (для входа / в использовании) процесс.
P. S.: контроль кода — штука особенная и очень крутая. Любые «тест на тишину» она проходит блестяще, даже в свою эпоху сопротивления (нужно просто, чтобы система чуть‑чуть «прилегла» — тишины точно не будет)
Если сложные системные проблемы бизнеса кажутся вам «слишком большим количеством слов», то нам действительно будет сложно вести предметный диалог. Но давайте попробуем.
Где именно в статье или моих ответах вы увидели призыв относиться к людям как к расходному материалу? Это исключительно ваша трактовка, которая к моим словам отношения не имеет.
Раз уж вы заговорили про 19-й век и эксплуатацию, давайте посмотрим на факты:
Кто кого эксплуатирует? Именно компании, в которых нет процессов и всё держится на «незаменимых», выжимают этих людей досуха. Они эксплуатируют их ум и гиперответственность, заставляя работать 24/7, потому что «кроме тебя никто не справится». Чуть отличается ситуация «антигероя», где он может давить на компанию, но также именно он давит на других сотрудников, заставляя их работать в стрессе и зависимости, которой быть не должно.
Что такое процессы на самом деле? Выстроенная бизнес‑архитектура — это гарантия того, что любой сотрудник может спокойно уйти в отпуск без ноутбука, поболеть с выключенным телефоном или уволиться, не испытывая чувства вины за то, что за его спиной «рушится отдел».
Безопасность большинства. Бизнес‑процессы нужны для того, чтобы компания могла стабильно выполнять обязательства перед клиентами, своими сотрудниками и контролирующими организациями, независимо от того, какое сегодня настроение у одного конкретного «незаменимого» специалиста.
Относиться к сотрудникам с уважением, ценить их экспертизу и достойно ее оплачивать — это базовая гигиена бизнеса (я нигде не утверждала обратное). А ставить выживание всей компании (включая финансовое состояние ее сотрудников) в зависимость от (условно) одного человека — это управленческая халатность.
И одно другому совершенно не противоречит, если смотреть на бизнес как на систему, а не через призму классовой борьбы.
Тут есть несколько моментов:
Если у вас есть ценный сотрудник, который приносит большую пользу компании, то почему вообще встает вопрос о замене? И менять именно на посредственность — это часть корпоративной тактики?
Если этот сотрудник не просто «ценный и полезный», а именно «незаменимый», то тут вопрос для любителей экономить и оптимизировать: «Что сейчас перевешивает — польза от этого сотрудника или стоимость его выбытия?» (а это «выбытие» может легко организовать не только решение уволить или уволиться (под жирненький оффер), но и банальные болезнь или смерть).
Собственно, рассматривать только крайности («уволить — дать долю») я бы вообще не рекомендовала (крайности редко приводят к чему‑то стоящему). Да и статья не об этом.
Статья о том, что когда вы сами инициируете, или «попадаете» (чаще через «антигероя»), или находите в своей бизнес‑функции «незаменимого» — вам стоит а) понять с кем вы имеете дело, б) насколько все плохо/сложно именно для бизнеса и в) исходя из синтеза этих знаний выбирать ту модель поведения, которая будет адекватна контексту именно вашей компании.
Всегда можно не вникать и сразу «рубить головы» (это все знают, а многие даже любят) или засыпать бонусами (хоть долями/опционами, хоть премиями — концептуально разницы нет) — все зависит от вашего подхода / настроения / ресурсов компании. Вот только что это решит?
Если вам важно сохранять работоспособность функции/бизнеса — вам нужно сохранять его управляемость и снижать зависимость от человеческого фактора. Важно: «снижать зависимость от человеческого фактора» — это не значит «давить всех несогласных», увольнять по велению левой пятки, менять всех на ИИ (это вообще отдельная боль) и прочие «гениальные» идеи. Это значит, что ваши процессы а) должны быть; б) актуальными; в) работать с любым набором исполнителей, то есть быть устойчивыми к ротации кадров. При этом никто у вас не требует эту ротацию проводить (для этого должны быть основания).
Собственно, чтобы сделать все грамотно, а главное — не навредить, стоит а) вести превентивную аналитику и не забивать на процессы (они нужны не для красоты), б) прежде чем принимать какие‑либо решения — взять за правило всегда собирать и анализировать реальную фактуру, а также рассматривать и с пониманием последствий принимать все выявленные риски.
То, что вы помогаете бывшим коллегам спустя 20 лет — это прекрасно, и говорит не только о вашем профессионализме и хорошем нетворкинге, но и об адекватной работе с персоналом со стороны ваших прошлых работодателей (а это, к сожалению, чаще исключение, чем правило).
Когда я пишу «любая лояльность конечна», я имею в виду не только ситуации с «токсичной» компанией/руководителем (как верно заметили — таких мест (по возможности) стоит избегать). Лояльность конечна физически и биологически. Человек может выгореть, тяжело заболеть, переехать в другую страну и еще сотни вариантов, когда (даже при всем желании) он помочь уже не сможет. Бизнесу нужна работающая система, а не надежда на «лояльных и всегда доступных киборгов».
Что касается «увеличивать bus factor — это дорого».
Первый момент — тут все зависит от запущенности ситуации, но да, часто это довольно дорого.
Второй момент — дешевле «вылавливать» проблемы на ранних этапах (статья в том числе об этом).
Третий момент — насколько бы запущенной ни была ситуация, увеличивать bus factor — это всегда дешевле, чем разгребать последствия остановки ключевой функции или вообще потерять бизнес.
Спасибо за комментарий и отличный пример из практики! Вы затронули очень важный вопрос, так что предлагаю разобрать его по блокам:
1. Стоит сразу разделить два понятия: «сложность использования» и «востребованность результата». Предлагаемый «тест на тишину» проверяет как раз второе.
2. Ритуализм — это процессный пережиток прошлого: вероятно, когда‑то он и был нужен‑важен‑актуален, но сейчас существует по привычке. И тут даже не важно, удобный процесс у этого ритуала или нет. Важно, что, когда вы перестаете делать [подставьте любой документ и/или регулярную встречу] — никто это даже не замечает. А причина в том, что результат этого труда уже никому не нужен.
Скрытый текст
Ритуализм выявляется как предложенным тестом (это хороший экспресс‑вариант, но с ограничениями, указанными в статье), так и стандартным анализом (если есть ресурсы — лучше использовать его) + хорошо лечится регулярной актуализацией потребности и содержания артефактов.
3. В вашем примере (вероятно) была «болезнь роста», связанная с общим классическим сопротивлением в процессе внедрения изменений. На чем основываюсь: у внедряемого вами контроля кода были и Потребитель, и Ценность (безопасность / версионность), но при этом был высокий порог входа. В итоге у вас был «живой» (нужный / важный), но «дорогой» (для входа / в использовании) процесс.
P. S.: контроль кода — штука особенная и очень крутая. Любые «тест на тишину» она проходит блестяще, даже в свою эпоху сопротивления (нужно просто, чтобы система чуть‑чуть «прилегла» — тишины точно не будет)