Хабр Курсы для менеджеров
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Поток Менеджмент доступен 24/7 благодаря поддержке друзей Хабра
Комментарии 16
а любая лояльность конечна.
Да что у вас там происходит :)?
Почему когда мне звонят люди, от которых я уволился лет 20 назад я им помогаю, а ваши сотрудники имеют "конечную лояльность" ? Что вы им делаете, чтобы потерять лояльность...
Идея увеличивать бас фактор верная, но это обычно длвольно дорого обходится...
Ответ скорее всего простой - вы изначально не идете туда где вас прожуют и выкинут без парашюта на мороз...
То, что вы помогаете бывшим коллегам спустя 20 лет — это прекрасно, и говорит не только о вашем профессионализме и хорошем нетворкинге, но и об адекватной работе с персоналом со стороны ваших прошлых работодателей (а это, к сожалению, чаще исключение, чем правило).
Когда я пишу «любая лояльность конечна», я имею в виду не только ситуации с «токсичной» компанией/руководителем (как верно заметили — таких мест (по возможности) стоит избегать). Лояльность конечна физически и биологически. Человек может выгореть, тяжело заболеть, переехать в другую страну и еще сотни вариантов, когда (даже при всем желании) он помочь уже не сможет. Бизнесу нужна работающая система, а не надежда на «лояльных и всегда доступных киборгов».
Что касается «увеличивать bus factor — это дорого».
Первый момент — тут все зависит от запущенности ситуации, но да, часто это довольно дорого.
Второй момент — дешевле «вылавливать» проблемы на ранних этапах (статья в том числе об этом).
Третий момент — насколько бы запущенной ни была ситуация, увеличивать bus factor — это всегда дешевле, чем разгребать последствия остановки ключевой функции или вообще потерять бизнес.
Потому что тут невротический страх. Человек находится не здесь и сейчас, а где-то/когда-то когда произошла ситуация которую не вывез. Бессознательное до сих пор там. В бессознательном нет времени и пространства. В реальности вместо того чтобы доверять себе и другим вокруг (доверие не означает пропустительство, особенно второй категории) - человек выстраивает механизмы которые, надеется, ему заменят природу человека. К ней доверия у него нет. Пытаясь этими механизмами контролировать происходящее. Из глубинного страха и недоверия к людям - сделать процессы важнее людей.
Но это все иллюзия.
В результате есть например законы Паркинсона. Они следствие.
Например в ЦИСКО, работал - знаю, процессы важнее людей. Хуавей выращенный ЦИСКО: люди важнее, стал настолько сильным игроком на рынке, что США ввели санкции. ЦИСКО совсем не смогла со своими процессами.
Когда процесс важнее человека - это отсутствие персональной ответственности за результат. У семи нянек дитя без глазу: никто ни за что не отвечает. Корпоративный пинг понг характерное следствие. В результате продукт говно: нет вовлечённости и всем насрать. Успешные продукты становятся не конкурентно способными и как следствие бизнес со временем вылетает с рынка. Или нужны административные меры вроде санкциц против Хуавей, замедление мессенджеров и т.д.
В психологии: то чего боишься - то и притягиваешь. Боишься потерять - потеряешь. При страхе управление переходит от прифронтовой, лобной зоны - в более древние структуры. И чем больше страх - тем древнее. Бей, беги, исчезни - классический, думаю всем известный пример. Чем древнее зона - тем меньше возможностей.
Иными словами вся статья - за что боролись, на то и напоролись.
Если есть bus factor - нужно менять интеграцию такого человека в процессах, не заменяя процессами его. Сохраняя сильные стороны, компенсировать слабые. Искать баланс.
У бизнеса есть ценный сотрудник, приносящий большую пользу, но если что заменить его на другого так просто не получится.
Что же делать:
1. Уволить его немедленно и заменить на посредственность
2. Предложить ему долю в бизнесе (хотя бы через акции/RSU/опционы), чтобы он сам стал частью этого бизнеса, а не обычным наёмным ресурсом.
Почему в русскоязычных бизнес-советах я всегда читаю исключительно про вариант 1?
Тут есть несколько моментов:
Если у вас есть ценный сотрудник, который приносит большую пользу компании, то почему вообще встает вопрос о замене? И менять именно на посредственность — это часть корпоративной тактики?
Если этот сотрудник не просто «ценный и полезный», а именно «незаменимый», то тут вопрос для любителей экономить и оптимизировать: «Что сейчас перевешивает — польза от этого сотрудника или стоимость его выбытия?» (а это «выбытие» может легко организовать не только решение уволить или уволиться (под жирненький оффер), но и банальные болезнь или смерть).
Собственно, рассматривать только крайности («уволить — дать долю») я бы вообще не рекомендовала (крайности редко приводят к чему‑то стоящему). Да и статья не об этом.
Статья о том, что когда вы сами инициируете, или «попадаете» (чаще через «антигероя»), или находите в своей бизнес‑функции «незаменимого» — вам стоит а) понять с кем вы имеете дело, б) насколько все плохо/сложно именно для бизнеса и в) исходя из синтеза этих знаний выбирать ту модель поведения, которая будет адекватна контексту именно вашей компании.
Всегда можно не вникать и сразу «рубить головы» (это все знают, а многие даже любят) или засыпать бонусами (хоть долями/опционами, хоть премиями — концептуально разницы нет) — все зависит от вашего подхода / настроения / ресурсов компании. Вот только что это решит?Если вам важно сохранять работоспособность функции/бизнеса — вам нужно сохранять его управляемость и снижать зависимость от человеческого фактора. Важно: «снижать зависимость от человеческого фактора» — это не значит «давить всех несогласных», увольнять по велению левой пятки, менять всех на ИИ (это вообще отдельная боль) и прочие «гениальные» идеи. Это значит, что ваши процессы а) должны быть; б) актуальными; в) работать с любым набором исполнителей, то есть быть устойчивыми к ротации кадров. При этом никто у вас не требует эту ротацию проводить (для этого должны быть основания).
Собственно, чтобы сделать все грамотно, а главное — не навредить, стоит а) вести превентивную аналитику и не забивать на процессы (они нужны не для красоты), б) прежде чем принимать какие‑либо решения — взять за правило всегда собирать и анализировать реальную фактуру, а также рассматривать и с пониманием последствий принимать все выявленные риски.
Опять очень много слов (как и в статье).
А суть опять простая - вы считаете что некий "бизнес" должен относиться к сотрудникам как к расходному ресурсу. Капиталист и пролетарии. Маркс и Энгельс. Производительные силы и производственные отношения (вы их переименовали в "бизнес-процессы" но суть-то не поменялась).
Но сейчас-то на дворе не девятнадцатый век.
А от ваших идей, к сожалению, очень сильно веет именно им.
Если сложные системные проблемы бизнеса кажутся вам «слишком большим количеством слов», то нам действительно будет сложно вести предметный диалог. Но давайте попробуем.
Где именно в статье или моих ответах вы увидели призыв относиться к людям как к расходному материалу? Это исключительно ваша трактовка, которая к моим словам отношения не имеет.
Раз уж вы заговорили про 19-й век и эксплуатацию, давайте посмотрим на факты:
Кто кого эксплуатирует? Именно компании, в которых нет процессов и всё держится на «незаменимых», выжимают этих людей досуха. Они эксплуатируют их ум и гиперответственность, заставляя работать 24/7, потому что «кроме тебя никто не справится». Чуть отличается ситуация «антигероя», где он может давить на компанию, но также именно он давит на других сотрудников, заставляя их работать в стрессе и зависимости, которой быть не должно.
Что такое процессы на самом деле? Выстроенная бизнес‑архитектура — это гарантия того, что любой сотрудник может спокойно уйти в отпуск без ноутбука, поболеть с выключенным телефоном или уволиться, не испытывая чувства вины за то, что за его спиной «рушится отдел».
Безопасность большинства. Бизнес‑процессы нужны для того, чтобы компания могла стабильно выполнять обязательства перед клиентами, своими сотрудниками и контролирующими организациями, независимо от того, какое сегодня настроение у одного конкретного «незаменимого» специалиста.
Относиться к сотрудникам с уважением, ценить их экспертизу и достойно ее оплачивать — это базовая гигиена бизнеса (я нигде не утверждала обратное). А ставить выживание всей компании (включая финансовое состояние ее сотрудников) в зависимость от (условно) одного человека — это управленческая халатность.
И одно другому совершенно не противоречит, если смотреть на бизнес как на систему, а не через призму классовой борьбы.
И опять много букаф...
Мне не "сложные проблемы бизнеса" кажутся большим количеством слов, вы просто всегда пишете большим количеством слов, что крайне затуманивает суть вашей мысли.
Так что давайте кратко и по пунктам.
1. Вы всё равно продолжаете рассматривать "бизнес" как капиталиста, а сотрудников - исключительно как ресурс. Всё.
2. "Управленческая халатность"? Управленческой халатностью, по вашему же определению, является существование любого CEO.
3. Вы смотрите на бизнес как на систему. Но как на очень упрощённую, и да, замершую на уровне 19го века. Перечитайте что этот свой комментарий, что весь остальной свой текст. У вас один субъект - "компания", бизнес. Все люди - объекты, винтики, расходный материал.
Рано или поздно «незаменимый», устав работать за «спасибо», начинает требовать уже другой оплаты. Повышение мотивации, расширение зоны влияния, а позже — шантаж оффером от конкурентов или (в запущенных случаях гипертрофированного эго) требования доли в бизнесе в обмен на бесперебойную работу.
Почему он должен работать за "спасибо". А в чём проблема дать долю в бизнесе? Сами же пишите.
И все это не без оснований, ведь де‑факто этот бизнес уже держится на его плечах.
В IT вроде нормальная процедура дать опцион ценному сотруднику. И партнёром сделать тоже нормальная процедура. Можно поднять его выше по служебной лестнице. Как вы предполагаете мотивировать таких сотрудников? Корпоративами и значками "За добросовестный труд на благо компании X лет"
Читаю и узнаю знакомые ситуации из работы с компаниями. Самое ценное здесь это разделение на «героя», «антигероя» и «звезду». Потому что стратегия избавления от зависимости должна быть разной. С «героем» ещё можно работать через перестройку процессов и передачу опыта. А вот с «антигероем» только жёсткая изоляция и дублирование, иначе он разрушает команду быстрее, чем приносит пользу. Что касается «звезды» — это вообще отдельный вызов: её талант нужен, но если не встроить в систему, то бизнес становится заложником одного человека. Автор прав, что аудит (as is) это первый шаг. Но провести его честно, не оглядываясь на «незаменимых», удаётся единицам. Спасибо за статью очень полезный чек-лист для тех, кто хочет управлять бизнесом, а не быть в зависимости от героев.
Сжато, по делу и без воды. Четкое разделение и описание. Это уже готовый фреймворк для первичной оценки зависимости бизнеса от ключевых сотрудников. Автору спасибо за качественный материал.
Всем привет! На связи как раз тот самый незаменимый сотрудник, про которого в последнее время на Хабре пишут так много. И по этому поводу могу сказать:
Незаменимым я становился буквально на любом месте работы, так что вопрос не в архитектуре системы.
Работодатели сами очень любят "незаменимых", потому что даже если он получает зарплату за двоих, то работает сразу за троих-четверых. Наглядная экономия.
Ключевая причина ухода в незаменимость очень проста: у людей в принципе разная возможность к труду и к самоотдаче. Кто-то будет с готовностью брать на себя всё новые задачи и выполнять их, а кто-то с трудом сможет делать даже относительно простые операции. Любой руководитель в первую очередь обращает внимание именно на исполнительных и трудолюбивых сотрудников, помогая им расти, так что это нормальный естественный и даже положительный отбор.
В статье верно отмечено, что незаменимые сотрудники порой позволяют себе нарушения внутренних правил и регламентов, но с этим бороться надо не на этапе возникновения вопроса "а что же нам делать с нашим антигером", а на этапе вопроса "а кого же мы будем повышать?" Незаменимыми не становятся за один день. Если в организации нет кодекса корпоративной культуры, то это вполне может привести её к печальному финалу. С другой стороны, а надо ли вообще сохранять компанию, в которой людей судят только как набор рабочих компетенция, а не как личность с определёнными морально-волевыми качествами?
Прочитал статью и большую часть комментариев и неожиданно решил написать.
Читаешь статью и на поверхности всё прям "ровно" излагает автор. А потом накладываешь это на собственную реальность и понимаешь, что ты и есть тот самый первый тип. Но ты то знаешь чётко почему тебя так высушили. Да потому что кроме бизнеса есть ещё люди, которые поставлены им управлять и вот тут начинаются такие свистопляски с теми самыми тремя всадниками и т.д.. Всё три типа описываемые с статье возникают не на пустом месте, а в первую очередь, из-за непомерно раздутых амбиций операционного менеджмента + внутренняя политика между бизнес и техническими подразделениями. А по итогу - бизнес устраивает гонку фич, разработка начинает давать код на гора из AI, а вчё остальное в виде инфраструктуры и всех остальных должны как-то "подстроиться" и не мешать выполнять КПЭ. И, да, вы и так до фига получаете и на вас, мы вот не видим что бы нагрузка выросла. Фраз отговорок никак не менять ситуацию менеджмент находит массу. Всегда возникает вопрос - ребят, а что у вас с внутренним локусом контроля, но постоянно забываешь, что у 70-75% манагеров его просто нет. Есть амбиции, нарциссизм, макиавеллизм и, у части, ещё и психопатия в полный рост. Ну и конечно властолюбие и желание всеми силами сделать карьеру. Особенно наслаждаюсь наблюдая за этим в Госкорпорациях. Там это ещё густо обмазано корпоративным bullshit и много чем ещё. Главное что не меняется - в 70-80% процентах случаев проблема не персонале, а в управлении им. И появление подобных персонажей из статьи вызвано тоже им. Вы предлагаете лечить симптом, а не болезнь. Но лечить болезнь для вас невозможно - вас же нанимают для консультаций такие же менеджеры, а указывать заказчику на его собственные ошибки просто глупо. Давайте мы посоветуем как вылечить симптом и выстроили системный подход к недопущению этого в будущем. А то что это в тех же процентах случаев не выполняется самими менеджерами - ну мы же всё верно написали вам в отчёте, в вы сами не выполнили.
Властолюбие и амбиции этот тот камень, который и тянет общество на верх, иногда даже к прогрессу. Но чаще он тянет всё вниз, но кому это интересно? Ведь за это никто не платит денег.
Окей, а минусы для работника то будут?
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Персональная монополия: почему удержание «незаменимых» не спасает бизнес, а лишает его управляемости