Несколько лет назад я познакомился с работой Ицхака Адизеса где он рассуждал об эффективности работы руководителя. В это момент мне стало интересно, как оценивать эффективность работы меня как CPO, как оценивать работы всех команд, как понять что все команды приносят пользу? Вопрос кажется очень простым, но на поверку он намного сложнее. Команды работают не в одиночку. Обычно их несколько. Часто есть команды Core, команды CRM или биллинга… Как понять что весь продукт и его управление работает как надо? Давайте разбираться.

На первом этапе мне показалось, что можно придумать индекс эффективности, как температура при заболевании, который бы показывал, что все идет как надо, и нет заболеваний.  Таким Индексом мог бы быть антипод ICE.  Но, к сожалению любые показатели эффективности такого рода не покрывают работы смежных команд и команд поддержки в широком смысле.

Можно измерить эффективность команды, которая отвечает за рост или работу с пользователями, но тогда все остальные команды работают неэффективно? Что делать, если год крутили 1000 зеленые  А/В тесты, а доходность бизнеса не выросла или упала? Как узнать, что мы делаем то, что надо? 

Основной вопрос на который надо ответить – как понять, что инвестиции в продукт приносят в результат? 

Цель статьи – сравнить принятие решение и проектный треугольник, чтобы показать условия, при которых можно выбирать зону риска для принятия более качественного управленческого решения. Я пишу эту статью как размышление, а не как научное исследование. Классический проектный треугольник управления проектом достаточно известен: объем, сроки, ресурсы. На практике, для обеспечения качества мы пытаемся контролировать два наиболее значимых аспекта треугольника (хотя надеетесь контролировать все три). В теории мы определяем объем фиксировано, устанавливаем сроки и планируем ресурсы. Таким образом мы пытаемся сохранить все параметры проекта неизменными. Часто в процессе все начинает идти не совсем по плану, и мы начинаем работать с отклонениями и рисками, которые возникают по мере реализации проекта. Как мне рассказывал один из руководителей проектного офиса, в годовой перспективе фиксация объема, ресурсов и времени путем описания требований, создание дизайна, расчет ресурсов и планирование занимают примерно восемь месяцев в году. Таким образом, для реализации остается четыре месяца в годовом горизонте. Не будем касаться актуальности решения спустя год такого планирования и аспектов целесообразности в изменчивом мире. Классический подход вполне имеет место на свое существование. Перед началом введем несколько определений: Объем – это тот список работ, задач или необходимый состав операций который необходимо выполнить. Время – это время которое мы планируем затратить на проект или любые временные ограничения. Ресурс – это в первую очередь совокупные затраты на проект, затраты на персонал, сам персонал который нам необходим, а также иные виды ресурсов или материалов которые нам понадобиться для получение готового объема задач. Если представить проект как треугольник то мы сможем нарисовать вот такой рисунок.

Arcana OPS — это современный подход к управлению проектами и командами на основе эзотерических практик и биологического развития. Это свежий взгляд на растущую сложность управления и попытку прогнозирования при принятии решений в мире, где всё стремительно меняется и совершенно непредсказуемо. Таким образом, в непредсказуемой жизни мы опираемся на биоматематику как основу Arcana OPS.  

Почему это актуально?  

Сроки всегда нарушаются, релизы некачественные и не вовремя, клиенты недовольны, а стейкхолдеры гневно выражают свои претензии? Это всё симптомы отсутствия Arcana OPS.  

Менеджеры по продукту придумывают фичи «из головы»? Заставьте их разложить карты — и мы сразу узнаем, какой Козерог это придумал.  

В релизе баги? Просто не релизьте в ретроградный Меркурий!  

Конфликты в команде инженеров, выгорание? Возможно, у вас слишком много Стрельцов и Львов.  

Arcana OPS решает все эти проблемы, а если и нет, то добавит вашей компании изюминки.  

Так может случиться, что вам придется участвовать в найме продакт-менеджера или самому инициализировать и нанимать сотрудников на эту роль. Рынок продакт-менеджеров будет еще долго перегретым, динамичным, а кандидаты очень разные. Кандидаты часто ходят на собеседования и умеют хорошо рассказывать истории о своих достижениях.

Введение в профессию управления продуктом

Как выстроить свой путь в профессии «управление продуктом»? Этот вопрос задают и «новички», пришедшие в сферу продаж и те, кто уже добился существенных результатов. 

Огромное количество курсов, тренеров, всевозможных коучей предлагают стать менеджером продукта.  Кто-то за 2 дня до уровня CPO, кто-то с гарантией трудоустройства, кто-то предлагает обучение конкретным навыкам - Customer development, unit economics, продуктовой стратегии и пр. Глаза разбегаются! Кажется, что, закончив один курс, можно сразу стать отличным менеджером по продукту. С другой стороны, обилие инфо-жуликов на данном рынке должно натолкнуть на мысль, что не так все просто… Давайте разберемся.

Как стать продакт-менеджером с 0 из другой профессии. Часть 2 — Личный план.

В этой части статьи мы поговорим о практическом применении материала первой части и переходе из одной профессии продукт-менеджера. В качестве примера возьмем менеджера по обслуживанию клиентов и аналитика, которые переходят в управление продуктом, и на их примере построим конкретные пути освоения профессии и разберем примеры перехода.

Данный материал является одним из возможных путей а не чудодейственным средством!

Прежде всего, давайте поговорим о двух концепциях обучения – «Т» и «Х».  Эти концепции важны для дальнейшего понимания, выбора карьерного пути и перехода из профессии в профессию.

Pull the Owl on the Globe framework

Управление на основе натягивания совы на глобус.

Время чтения 3 минуты

Статья шутка!

Цель – сформировать основы POG и побудить читателей к его описанию и изучению.

Цель статьи: показать как Риск влияет на решения при проектировании новых продуктов и на продакт-менеджеров в целом.