Ну, речь о работающих менеджерах. И таки да, если масштаб большой, то все равно чем управлять, если человек умеет это делать. Есть компетентные замы, а необходимый минимум быстро нарабатывается.
Лет 25 назад я думал, что главное для успешного проекта - это крутые программисты. Но, видел много случаев, когда проект заваливали из-за плохой организации. Сын, когда начинал (он программист и сейчас) считал, менеджеров бездельниками. А сейчас он говорит, что успех проекта, зависит от руководителя проекта.
У себя в компании всегда старались резервировать всех. Конечно, насколько это возможно. Причем это прописывается в соответствующих приложениях к Договору. Причем того же требуем от Заказчика.
Убыток - отдельно, а прибыль отдельно. За убыток должен отвечать по всей строгости. А принеся прибыль в 1,4млрд можно было бы рассчитывать хотя бы на полпроцента прибыли.
Всегда был за прозрачность проекта. Очень яркий кейс на эту тему услышал на одной конференции. Большой сложный проект. Заказчик из Европы. Каждый квартал выставляет оценку. Команда не укладывается в срок и каждый квартал получает оценку 3 балла из 5. Эксперт со стороны посоветовал постоянно информировать о текущем положении дел. В следующем квартале, как обычно, не уложились в срок, н получили оценку 4.
Спасибо за статью. Со всем согласен. Вопрос, а если человек хочет углублять и развивать навыки технические навыки? Ему не интересно становится лидером, руководителем.
Вспоминаю, как много лет назад, в одной организации занимались информационным обеспечением приезжего большого начальства. Один руководитель ждал меня у входа в офис: ну, что Вы так долго!? Хотя я пришел за четверть часа до назначенного времени. Все время был рядом: и поддержать и проконтролировать. А, через какое-то время история повторилась с другим руководителем. Тот позвонил и поинтересовался: все в порядке? Даже не появился.
Вроде все понятно6 второй руководитель лучше. Но, есть нюанс. Ответственность не на мне, а на руководителе. И если б что-то пошло не так, то ему досталось бы куда серьезнее.
Тут вопрос в доверии и в уверенности, что подчиненный справится.
Хочется спросить у автора: не было страха или система позволяла исключить провалы?
Хотя по образованию технарь, но уже давно работаю именно в таком качестве: не разбирающегося в предмете. Конечно, в команде должны быть сильные технари, но не обязательно лидеры. А здесь важнее выстраивание взаимоотношений как внутренних (команда, руководство) так и внешних (заказчики, партнеры). Это важная составляющая успеха проекта, а технарю трудно это обеспечить на должном уровне.
Ну, речь о работающих менеджерах. И таки да, если масштаб большой, то все равно чем управлять, если человек умеет это делать. Есть компетентные замы, а необходимый минимум быстро нарабатывается.
Интересно про 4 года. А существуют ли какие-то преимущества у действующего кандидата на эту должность у внутреннего (его зам) и внешнего?
Лет 25 назад я думал, что главное для успешного проекта - это крутые программисты. Но, видел много случаев, когда проект заваливали из-за плохой организации. Сын, когда начинал (он программист и сейчас) считал, менеджеров бездельниками. А сейчас он говорит, что успех проекта, зависит от руководителя проекта.
Спасибо за статью. Мне кажется, что все это применимо не только к распределенной команде.
У себя в компании всегда старались резервировать всех. Конечно, насколько это возможно. Причем это прописывается в соответствующих приложениях к Договору. Причем того же требуем от Заказчика.
Убыток - отдельно, а прибыль отдельно. За убыток должен отвечать по всей строгости. А принеся прибыль в 1,4млрд можно было бы рассчитывать хотя бы на полпроцента прибыли.
Всегда был за прозрачность проекта. Очень яркий кейс на эту тему услышал на одной конференции. Большой сложный проект. Заказчик из Европы. Каждый квартал выставляет оценку. Команда не укладывается в срок и каждый квартал получает оценку 3 балла из 5. Эксперт со стороны посоветовал постоянно информировать о текущем положении дел. В следующем квартале, как обычно, не уложились в срок, н получили оценку 4.
Спасибо за статью. Со всем согласен. Вопрос, а если человек хочет углублять и развивать навыки технические навыки? Ему не интересно становится лидером, руководителем.
Понятно, что для него деньги было не главным, но все же: принести компании 1,4млрд и получать 100тыс...
Вспоминаю, как много лет назад, в одной организации занимались информационным обеспечением приезжего большого начальства. Один руководитель ждал меня у входа в офис: ну, что Вы так долго!? Хотя я пришел за четверть часа до назначенного времени. Все время был рядом: и поддержать и проконтролировать. А, через какое-то время история повторилась с другим руководителем. Тот позвонил и поинтересовался: все в порядке? Даже не появился.
Вроде все понятно6 второй руководитель лучше. Но, есть нюанс. Ответственность не на мне, а на руководителе. И если б что-то пошло не так, то ему досталось бы куда серьезнее.
Тут вопрос в доверии и в уверенности, что подчиненный справится.
Хочется спросить у автора: не было страха или система позволяла исключить провалы?
Я тоже сторонник измеряемого. Но отношения трудно измерить. А статья как раз про то, что формальные параметры не всегда работают.
Думаю, что удовлетворенность мало зависит от рынка. Разве, что количественно
Так я и описал ситуацию, когда все документы подписаны и деньги получены. А с нами больше не захотели работать и сервис достался другим
Хотя по образованию технарь, но уже давно работаю именно в таком качестве: не разбирающегося в предмете. Конечно, в команде должны быть сильные технари, но не обязательно лидеры. А здесь важнее выстраивание взаимоотношений как внутренних
(команда, руководство) так и внешних (заказчики, партнеры). Это важная составляющая успеха проекта, а технарю трудно это обеспечить на должном уровне.
Согласен. Интересная мысль про глаголы. Хотя, вряд-ли личная форма добавит ответственности. А вот действие - однозначно.
Увы, не было. Была Matrox G200. А потом Riva TNT2