Как HR ранее занимавшийся подбором думаю, что фидбэк нужен всегда, хотя бы минимальный. Это не только репутация компании, но и самого рекрутера/HR/интервьюера, который хотел бы продолжать свой карьерный путь в HR. Джуны и миддлы вырастают, никогда не знаешь, где и когда вы снова, возможно, встретитесь. С некоторыми кандидатами мы периодически переписывались в течение полутора лет, если открывались новые подходящие вакансии, а кандидат был готов рассматривать предложения или сам интересовался.
К сожалению, не все руководители и технические лиды дают развернутую обратную связь, а рекрутер не может написать ее самостоятельно. Может просто прилететь "нет" после интервью. В таком случае можно попытаться раскачать лида хотя бы на несколько предложений, но не всегда это удается сделать. Для рекрутера также важно получить этот фидбэк от лида, чтобы скорректировать поиск и понять, что искать внимательнее, а чего избегать при поиске.
И да, не все кандидаты ведут себя корректно при получении обратной связи, вне зависимости от того короткая она или развернутая, все мы люди разные. Но даже в такой ситуации хорошо, что он был, чем вовсе молчание. По крайней мере коллегам в системе можно будет оставить в наследство цитаты кандидата и предостеречь их от не очень приятного взаимодействия.
Все же принимать решение об увольнении сотрудника основываясь лишь на мнении руководителя считаю не совсем верным. Если в компании проводятся оценка 360, performance review, оценка удовлетворенности и вовлеченности, то уже их результаты могут подсветить сотрудников, которые недостаточно хорошо справляются с работой. В некоторых случаях по опросам можно увидеть почему у одних результаты ниже других. Здесь нужна комплексная оценка для принятия решения.
Часть таких опросов проводится анонимно, чтобы получить реальные результаты, но даже по оценкам отдела можно будет увидеть, если, например, проблема не в людях, а самом руководителе. Такое бывает когда руководитель приходит со стороны, а сотрудники - уже сложившийся коллектив, который ждал, что повысят кого-то из них.
Как один из методов на основании уже полученных данных по опросам и performance - можно попробовать, но как единственный метод - кажется нерациональным.
Как HR ранее занимавшийся подбором думаю, что фидбэк нужен всегда, хотя бы минимальный. Это не только репутация компании, но и самого рекрутера/HR/интервьюера, который хотел бы продолжать свой карьерный путь в HR. Джуны и миддлы вырастают, никогда не знаешь, где и когда вы снова, возможно, встретитесь. С некоторыми кандидатами мы периодически переписывались в течение полутора лет, если открывались новые подходящие вакансии, а кандидат был готов рассматривать предложения или сам интересовался.
К сожалению, не все руководители и технические лиды дают развернутую обратную связь, а рекрутер не может написать ее самостоятельно. Может просто прилететь "нет" после интервью. В таком случае можно попытаться раскачать лида хотя бы на несколько предложений, но не всегда это удается сделать. Для рекрутера также важно получить этот фидбэк от лида, чтобы скорректировать поиск и понять, что искать внимательнее, а чего избегать при поиске.
И да, не все кандидаты ведут себя корректно при получении обратной связи, вне зависимости от того короткая она или развернутая, все мы люди разные. Но даже в такой ситуации хорошо, что он был, чем вовсе молчание. По крайней мере коллегам в системе можно будет оставить в наследство цитаты кандидата и предостеречь их от не очень приятного взаимодействия.
Все же принимать решение об увольнении сотрудника основываясь лишь на мнении руководителя считаю не совсем верным. Если в компании проводятся оценка 360, performance review, оценка удовлетворенности и вовлеченности, то уже их результаты могут подсветить сотрудников, которые недостаточно хорошо справляются с работой. В некоторых случаях по опросам можно увидеть почему у одних результаты ниже других. Здесь нужна комплексная оценка для принятия решения.
Часть таких опросов проводится анонимно, чтобы получить реальные результаты, но даже по оценкам отдела можно будет увидеть, если, например, проблема не в людях, а самом руководителе. Такое бывает когда руководитель приходит со стороны, а сотрудники - уже сложившийся коллектив, который ждал, что повысят кого-то из них.
Как один из методов на основании уже полученных данных по опросам и performance - можно попробовать, но как единственный метод - кажется нерациональным.