Бывает такое эмоциональное мнение, что "я уйду из этого цирка, в другой компании будет намного лучше". Не всегда данная мысль бывает верной, компании бывают разные...
Пару моментов, которые я хотел бы добавить по данной статье...
Изменения не всегда нужно проводить резко. Или вообще проводить...
Толя, так исторических сложилось. Зачем менять?
Резкие перемены часто встречают сопротивление, особенно если сотрудники привыкли к определённым нормам. Как показано в примере с обезьянами, даже когда угроза исчезает, люди продолжают действовать по инерции. Поэтому эффективнее постепенно менять мышление команды через обучение, диалог и демонстрацию положительных результатов. Демонстрация эффективности снимет страх и стресс со стороны сотрудников.
Изменения должны поддерживаться руководством.
Без поддержки "сверху" даже лучшие инициативы обречены. Нужно минимизировать сопротивление руководства. Если вы не убедите руководство, что ваше изменение положительно скажется на работе ВСЕХ участников, то все может закончится быстро.
Что делаем?
Оформите идею
Покажите эффект, желательно экономически
Подготовьте небольшую презентацию для руководства или коллег
Готовьтесь самостоятельно реализовывать
Если все внедрится, то готовьтесь обучать людей (если это будет необходимо)
Если руководство игнорирует или саботирует нововведения, сотрудники быстро вернутся к привычному «здесь так не принято». Поэтому успешная трансформация начинается с работы над культурой управления.
Я не думаю плохо об опытных взрослых людях. Просто нужно быть последовательным в своих действиях. Кричать "МЫ ЗА МОЛОДЕЖЬ! ДОРОГУ МОЛОДЫМ!" легко, потом некоторые талантливые молодые сотрудники (прошу заметить, что я говорю не про всех молодых; молодой ≠ талантливый и умный) показывают хорошие результаты, а их начинают переводить непонятно куда, не дают ему проекты, не дают расти и тд и тп. Я был свидетелем таких форматов взаимодействия.
Чуть раньше Вас я описал схожую ситуацию с увольнением в своей статье, многие моменты у нас очень похожи, только я рассматриваю историю изнутри со стороны HR
Вы правы, что бывают ситуации обратные. Сотрудник действительно неэффективный, разваливает коллектив, создает путаницу в процессах. С таким однозначно нужно прощаться. Возможно, что я об этом напишу позже.
В данной статье я описывал, как защититься от несправедливого давления со стороны работодателя, отстаивать свои права в случае несправедливости.
А в чем смысл собственнику губить выстроенный бизнес? Если бы он хотел продать свой бизнес за нормальную сумму, то в таком случае наоборот нужно делать: раздувать отчетность, увеличивать кол-во точек и тд и тп.
У меня был случай с очень конфликтным руководителем, которые сильно увеличивал текучесть внутри своего подразделения, а затем и всей компании. Сам по себе хороший сотрудник, но ругался со всеми подряд. Посчитали издержки на текучесть, показали руководству. Нашли замену и уволили. Разговор был очень напряженным, но в итоге конфликт был улажен, все остались довольны.
Я участвовал в очень разных конфигурациях разговоров такого рода. Зачастую это были увольнения по политическим причинам, которые затрагивали руководителей C-level, а они достаточно обидчивые люди...
Окей, это все понятно. А есть список low-code и no-code платформы, которые на ваш взгляд являются наиболее эффективными и перспективными. По факту мало информации, просто общая инфа без прикладного применения... Хотелось бы добавить списка, критериев, возможно рейтинга с вашего взгляда...
Тема вызывает множество споров между разными поколениями, давайте попытаемся разобраться.
Во-первых, я не призываю к дискриминации или к тому, чтобы компании жертвовали своими интересами. Речь идет о том, чтобы создать баланс между опытом и новыми подходами. Молодые специалисты, как и опытные сотрудники, могут привнести ценность в компанию, если им дать шанс. Это не значит, что компании должны рисковать своими ресурсами бездумно, но разумное инвестирование в развитие новых кадров может окупиться в долгосрочной перспективе.
Что касается меритократии, я полностью согласен, что заслуги и способности должны быть основным критерием. Но меритократия не должна исключать возможности для тех, кто только начинает свой путь. Опыт — это важно, но он не всегда является гарантией успеха. Иногда свежий взгляд и новые идеи могут стать катализатором для изменений, которые принесут пользу всей компании.
Я видел большое действительно талантливых молодых людей, с интересными идеями, планами реализации. Они сталкивались либо с тем, что "любое достижение работника = достижение руководителя", либо что руководителю просто не нравится, он боится конкуренции, "подсидит".
Насчет вашего вопроса о том,буду ли я делиться опытом в будущем, — да, я считаю, что передача знаний и наставничество важны для развития команды и компании в целом. Это не должно быть "бесплатно и сверх обязанностей", а часть корпоративной культуры, где опытные сотрудники помогают молодым, а компания ценит такой вклад.
Наконец, насчет моего опыта в HR — 4 года могут показаться небольшим сроком, но за это время я успел поработать с разными командами и проектами, и мой опыт основан на реальных кейсах, а не только на теории. Конечно, я продолжаю учиться и развиваться, как и любой специалист.
Когда я начал читать, то у меня сразу сформировалось ощущение "Сейчас мне будут объяснять, почему мне нужно платить мало". Прочитав, я понял, что с концепцией мотивации по Герчикову согласен. Встречал сотрудников с абсолютно разной ведущей мотивацией.
В хорошей компании организацией хорошей обстановки и занимаются HR + руководители подразделений. В своей работе я пытаюсь донести мысль, что HR должны помогать сотрудникам становиться лучше, чувствовать себя лучше. Но бывает так, что начинают перегибать палку с чрезмерными проектами, которые показывают "полезность HR", а по факту не несут никакой ценности.
Поэтому у вас и складывается такое впечатление о функции. Постараюсь его поменять.
Полностью согласен! Наставник на самом деле лучше всех помогает втянуться в рабочие процессы. В современных IT-офисах я часто наблюдал за тем, как коллеги вообще не разговаривают друг с другом. Все сидят в наушниках. Абсолютная тишина на этаже. Мне тяжело в такой атмосфере работать.
Эх, какой резки негативный комментарий, постараюсь ответить на него развернуто. Действительно, комфортное рабочее место и поддержка опытного наставника — это ключевые элементы успешного онбординга. Однако welcome training (или, если говорить по-русски, вводный тренинг) — это не просто про "корпоративный дух" или "клиентоцентричность". Это возможность структурированно и эффективно познакомить новых сотрудников с сервисами, инструментами и процессами, которые используются в компании.
Например, в рамках такого тренинга можно подробно объяснить, как работать с внутренними системами, как устроены процессы взаимодействия между отделами и многое другое. Это помогает новичкам быстрее влиться в рабочий процесс и чувствовать себя увереннее, особенно если они пришли в компанию с разным опытом.
Что касается терминологии, то здесь, наверное, дело в привычке и удобстве. Дело совсем не том, что какой-то прогрессивный и крутой, а другие не такие... Иногда заимствованные слова действительно помогают быстрее донести суть, особенно в международных компаниях, где часть процессов может быть унифицирована. Но, конечно, важно, чтобы язык общения был понятен всем участникам процесса.
И да, вы правы: если нет комфортной среды и поддержки, никакие тренинги не помогут удержать сотрудников. Но в идеале welcome training — это не замена, а дополнение к тем двум важным параметрам, о которых вы говорите. Вместе они создают условия, в которых новички чувствуют себя частью команды и могут максимально эффективно начать работать.
Бывает такое эмоциональное мнение, что "я уйду из этого цирка, в другой компании будет намного лучше". Не всегда данная мысль бывает верной, компании бывают разные...
В первый раз контроффер сработал, удалось удержать все-таки, значит компания была заинтересована в квалифицированных кадрах.
Мне кажется, что на данный ресурс не особо ориентируются компании)
Процесс изменений названий действительной забавный
Начальник, Директор → Руководитель, Управляющий -→ Тим-лид, Лидер чего-нибудь → Визионер, Пионер, Пастырь (будущее)
Это все еще остается хорошим показателем.
Пару моментов, которые я хотел бы добавить по данной статье...
Изменения не всегда нужно проводить резко. Или вообще проводить...
Резкие перемены часто встречают сопротивление, особенно если сотрудники привыкли к определённым нормам. Как показано в примере с обезьянами, даже когда угроза исчезает, люди продолжают действовать по инерции. Поэтому эффективнее постепенно менять мышление команды через обучение, диалог и демонстрацию положительных результатов. Демонстрация эффективности снимет страх и стресс со стороны сотрудников.
Изменения должны поддерживаться руководством.
Без поддержки "сверху" даже лучшие инициативы обречены. Нужно минимизировать сопротивление руководства. Если вы не убедите руководство, что ваше изменение положительно скажется на работе ВСЕХ участников, то все может закончится быстро.
Что делаем?
Оформите идею
Покажите эффект, желательно экономически
Подготовьте небольшую презентацию для руководства или коллег
Готовьтесь самостоятельно реализовывать
Если все внедрится, то готовьтесь обучать людей (если это будет необходимо)
Если руководство игнорирует или саботирует нововведения, сотрудники быстро вернутся к привычному «здесь так не принято». Поэтому успешная трансформация начинается с работы над культурой управления.
Я не думаю плохо об опытных взрослых людях. Просто нужно быть последовательным в своих действиях. Кричать "МЫ ЗА МОЛОДЕЖЬ! ДОРОГУ МОЛОДЫМ!" легко, потом некоторые талантливые молодые сотрудники (прошу заметить, что я говорю не про всех молодых; молодой ≠ талантливый и умный) показывают хорошие результаты, а их начинают переводить непонятно куда, не дают ему проекты, не дают расти и тд и тп. Я был свидетелем таких форматов взаимодействия.
Чуть раньше Вас я описал схожую ситуацию с увольнением в своей статье, многие моменты у нас очень похожи, только я рассматриваю историю изнутри со стороны HR
Вы правы, что бывают ситуации обратные. Сотрудник действительно неэффективный, разваливает коллектив, создает путаницу в процессах. С таким однозначно нужно прощаться. Возможно, что я об этом напишу позже.
В данной статье я описывал, как защититься от несправедливого давления со стороны работодателя, отстаивать свои права в случае несправедливости.
А в чем смысл собственнику губить выстроенный бизнес? Если бы он хотел продать свой бизнес за нормальную сумму, то в таком случае наоборот нужно делать: раздувать отчетность, увеличивать кол-во точек и тд и тп.
У меня был случай с очень конфликтным руководителем, которые сильно увеличивал текучесть внутри своего подразделения, а затем и всей компании. Сам по себе хороший сотрудник, но ругался со всеми подряд. Посчитали издержки на текучесть, показали руководству. Нашли замену и уволили. Разговор был очень напряженным, но в итоге конфликт был улажен, все остались довольны.
Я участвовал в очень разных конфигурациях разговоров такого рода. Зачастую это были увольнения по политическим причинам, которые затрагивали руководителей C-level, а они достаточно обидчивые люди...
Вы абсолютно правы, динамика очень интересная, сложная и непонятная. К сожалению, мы живем в парадигме "Лояльный сотрудник важнее эффективного"
Окей, это все понятно. А есть список low-code и no-code платформы, которые на ваш взгляд являются наиболее эффективными и перспективными. По факту мало информации, просто общая инфа без прикладного применения... Хотелось бы добавить списка, критериев, возможно рейтинга с вашего взгляда...
Тема вызывает множество споров между разными поколениями, давайте попытаемся разобраться.
Во-первых, я не призываю к дискриминации или к тому, чтобы компании жертвовали своими интересами. Речь идет о том, чтобы создать баланс между опытом и новыми подходами. Молодые специалисты, как и опытные сотрудники, могут привнести ценность в компанию, если им дать шанс. Это не значит, что компании должны рисковать своими ресурсами бездумно, но разумное инвестирование в развитие новых кадров может окупиться в долгосрочной перспективе.
Что касается меритократии, я полностью согласен, что заслуги и способности должны быть основным критерием. Но меритократия не должна исключать возможности для тех, кто только начинает свой путь. Опыт — это важно, но он не всегда является гарантией успеха. Иногда свежий взгляд и новые идеи могут стать катализатором для изменений, которые принесут пользу всей компании.
Я видел большое действительно талантливых молодых людей, с интересными идеями, планами реализации. Они сталкивались либо с тем, что "любое достижение работника = достижение руководителя", либо что руководителю просто не нравится, он боится конкуренции, "подсидит".
Насчет вашего вопроса о том, буду ли я делиться опытом в будущем, — да, я считаю, что передача знаний и наставничество важны для развития команды и компании в целом. Это не должно быть "бесплатно и сверх обязанностей", а часть корпоративной культуры, где опытные сотрудники помогают молодым, а компания ценит такой вклад.
Наконец, насчет моего опыта в HR — 4 года могут показаться небольшим сроком, но за это время я успел поработать с разными командами и проектами, и мой опыт основан на реальных кейсах, а не только на теории. Конечно, я продолжаю учиться и развиваться, как и любой специалист.
Когда я начал читать, то у меня сразу сформировалось ощущение "Сейчас мне будут объяснять, почему мне нужно платить мало".
Прочитав, я понял, что с концепцией мотивации по Герчикову согласен. Встречал сотрудников с абсолютно разной ведущей мотивацией.
В хорошей компании организацией хорошей обстановки и занимаются HR + руководители подразделений.
В своей работе я пытаюсь донести мысль, что HR должны помогать сотрудникам становиться лучше, чувствовать себя лучше.
Но бывает так, что начинают перегибать палку с чрезмерными проектами, которые показывают "полезность HR", а по факту не несут никакой ценности.
Поэтому у вас и складывается такое впечатление о функции. Постараюсь его поменять.
Полностью согласен! Наставник на самом деле лучше всех помогает втянуться в рабочие процессы. В современных IT-офисах я часто наблюдал за тем, как коллеги вообще не разговаривают друг с другом. Все сидят в наушниках. Абсолютная тишина на этаже. Мне тяжело в такой атмосфере работать.
Эх, какой резки негативный комментарий, постараюсь ответить на него развернуто.
Действительно, комфортное рабочее место и поддержка опытного наставника — это ключевые элементы успешного онбординга. Однако welcome training (или, если говорить по-русски, вводный тренинг) — это не просто про "корпоративный дух" или "клиентоцентричность". Это возможность структурированно и эффективно познакомить новых сотрудников с сервисами, инструментами и процессами, которые используются в компании.
Например, в рамках такого тренинга можно подробно объяснить, как работать с внутренними системами, как устроены процессы взаимодействия между отделами и многое другое. Это помогает новичкам быстрее влиться в рабочий процесс и чувствовать себя увереннее, особенно если они пришли в компанию с разным опытом.
Что касается терминологии, то здесь, наверное, дело в привычке и удобстве. Дело совсем не том, что какой-то прогрессивный и крутой, а другие не такие... Иногда заимствованные слова действительно помогают быстрее донести суть, особенно в международных компаниях, где часть процессов может быть унифицирована. Но, конечно, важно, чтобы язык общения был понятен всем участникам процесса.
И да, вы правы: если нет комфортной среды и поддержки, никакие тренинги не помогут удержать сотрудников. Но в идеале welcome training — это не замена, а дополнение к тем двум важным параметрам, о которых вы говорите. Вместе они создают условия, в которых новички чувствуют себя частью команды и могут максимально эффективно начать работать.