Natalia, спасибо большое за статью, поделюсь ее со своими коллегами!
Отличная статья и даны правильные методы эскалации.
Хотелось бы обсудить и получить рекомендации по следующим моментам:
в российских и казахстанских компаниях (что мне ближе), зрелые практики проектного управления ещё только формируются, например делегирование полномочий, доверие, управление по исключениям, постановка реалистичных сроков и целей, и т д.
например, часто или совсем отсутствуют практика по установке лимитов управления по отклонениям, на уровне компаний, в уставе лимиты описаны, но носят формальный характер, т е управление по исключениям не работает.
Эффективные Руководители компании и Председатели комитетов, не доверяют Менеджерам проекта (по разным и многим причинам, или в силу лучшего понимания обшей ситуации в компании, отсутствия движения информации и разных интересов заинтересованных сторон), устраивают непрерывный контроль деятельности проекта, вмешиваются в работу Менеджера проекта - ручное управление проектом руководством компании. На выходе это приводит к выжиганию инициативы, и переводит Менеджеров проекта, больше в координаторов.
Менеджеру проекта сложно противостоять силе власти, спорить о не реальности поставленных сроков и целей, наличию рисков и неопределённости, отсутствии ресурсов, задержках на принятие решений на уровне компании, и он получает очередные поручения и вынужден с этим жить или уходить.
Информация
В рейтинге
Не участвует
Откуда
Астана, Акмолинская обл. (Целиноградская обл.), Казахстан
Natalia, спасибо большое за статью, поделюсь ее со своими коллегами!
Отличная статья и даны правильные методы эскалации.
Хотелось бы обсудить и получить рекомендации по следующим моментам:
в российских и казахстанских компаниях (что мне ближе), зрелые практики проектного управления ещё только формируются, например делегирование полномочий, доверие, управление по исключениям, постановка реалистичных сроков и целей, и т д.
например, часто или совсем отсутствуют практика по установке лимитов управления по отклонениям, на уровне компаний, в уставе лимиты описаны, но носят формальный характер, т е управление по исключениям не работает.
Эффективные Руководители компании и Председатели комитетов, не доверяют Менеджерам проекта (по разным и многим причинам, или в силу лучшего понимания обшей ситуации в компании, отсутствия движения информации и разных интересов заинтересованных сторон), устраивают непрерывный контроль деятельности проекта, вмешиваются в работу Менеджера проекта - ручное управление проектом руководством компании. На выходе это приводит к выжиганию инициативы, и переводит Менеджеров проекта, больше в координаторов.
Менеджеру проекта сложно противостоять силе власти, спорить о не реальности поставленных сроков и целей, наличию рисков и неопределённости, отсутствии ресурсов, задержках на принятие решений на уровне компании, и он получает очередные поручения и вынужден с этим жить или уходить.