Могу предположить, что все эти сообщения были написаны от вашего имени?
Да, верно. Я использовал первое сообщение от ИИ для того, чтобы поднять проблемную тему, дальше честно участвовал обсуждении её решении сам, когда коллеги начинали отвечать и задавать уточняющие вопросы.
В коде есть простой метод скоринга, который на основе базовых критериев, таких как важность тикета, его «возраст», сложность обсуждения, количество статусов и участников, время с момента последнего обновления — определяет целое число, балл запущенности проблемы. Начиналось всё именно с этого: я сделал плоский отчёт, который позволял бы для любого набора проблем в тикетах, даже если их тысячи, получать список в убывания потребности во внимании. Общение с AI добавил уже потом, факультативно.
Благодаря моему авторитету и должности, сразу не посылали, так и было. Но цель была в том, чтобы провести ограниченный эксперимент, привлечь внимание к проблеме. Категорически не являюсь сторонником того, что такое можно просто запустить, оставить и проблема будет решена. Я всё же за людей.
Вы все верно пишете. Мой скрипт обобщал историю, собирал статус, эскалировал на руководителей. Реально экономил время.
Но когда я рассказал всем, что это AI - люди стали отвечать на комментарии тоже с помощью AI, относиться менее серьезно, пытаться соблюсти "паритет сил".
В итоге я передал всю информацию и наработки руководству подразделения. Все же я во многом делал это со стороны.
Итоговый результат не исключает AI, но без реформы процессов и культуры не обойтись.
Возможно, мне стоило про это написать сразу. Спасибо за конструктивное обсуждение.
Если человеку сложно и долго работать, то как это можно исправить таким способом?
Для сотрудника: понимание того, что работать стало долго и сложно и что ты можешь быть заменен нейросетью — повод задуматься о том, что нужно менять и куда двигаться, чтобы конкурировать.
Для руководителя: нужно предлагать реалистичные процессы, разговаривать с теми, кто работает только при напоминании, не пытаться решить проблемы людей сугубо автоматикой, понимать проблемы и предлагать способы их решения. Осознание того, что твоя функция, как руководителя, может быть заменена нейросетью — повод задуматься о том, тем ли ты занимаешься и можешь ли привнести в процесс того, что не может предложить нейросеть.
Есть два типа инженеров и менеджеров: первые лучше всего подходят для прорыва и создания нового кода и решений, вторые для их спокойной поддержки и сопровождения, в том числе в статусе «легаси».
Я отношу себя к первому типу. Когда-то мне довелось руководить и полным переделыванием этого сайта. Но Legacy уже настолько больше, чем прежде, что полностью отказаться от его приятия, я считаю, невозможно.
Можно попробовать сделать такое предположение: какой тип характера скорее бросит вызов легаси? Зная все перспективные сложности и побочные последствия процесса его устранения.
Я задумывался отдельно на тему условного легаси: кода и сопровождающих его технологий. Этот археологический культурный слой неизбежно растёт со временем в большинстве проектов. То есть с годами его становится столько, сколько не было прежде нигде и никогда.
И чтобы закрыть тему - представьте команду профессионалов работающих вместе которые делают классные штуки - они все работают за зарплату но им интересно они делают существенно больше и быстрее чем планировалось. Все. Поэтому они все - "выше ожидания".
Существуют исследования, рассматривающие разницу между тем, сколько сотрудников видят результаты своей работы «выше ожиданий» и насколько это отличается от того, как это видят менеджеры. Разница существенная, не в пользу сотрудников.
Но никто никому не может запретить искать компанию, в которой работают по-настоящему правильные менеджеры и награждают всех, потому что они выше ожиданий и молодцы.
Ценность не в том, какую майндмэп представляет собой структуру, но в работе и размышлениях, которые делаются при его составлении. Эти размышления сопровождаются визуализацией «где я?», «куда я хочу двигаться?». Это очень хорошее упражнение, далеко не все такое делают.
Приходится использовать по-максимуму навык полемики на калибровках, защищая тех, кого, действительно надо защитить.
К сожалению, это не «заход», но правда жизни. Не знаю, бывали ли вы на калибровках, но от красноречия руководителя, его упорства и владения фактами (часть навыка полемики) зависит если не всё, то очень многое.
Одна из особенностей ревью, с которыми я борюсь практически каждый раз — выражение «коллеги, нас поджимает время, давайте уже ускоряться».
По какой причине люди, по алфавитным признакам фамилии и прочими особенностями, не имеющими отношения к работе, находящиеся в конце списка обсуждения, заслуживают менее внимательное и качественное рассмотрение результатов своей работы? Они трудились полгода, поэтому имеют право хотя бы на несколько честных минут при обсуждении того, что он сделали? Каждый.
Вы верно заметили, я нахожусь в двойственном положении. Я не был инициатором введения такой методологии ни в одной компании, я и близко не стоял к тому, чтобы определять её исходные принципы.
Двойственность заключается в том, что я, с одной стороны, констатирую эти правила, как условно неприложные, стихию большой компании, лобовая борьба с которой приведёт только с исчерпанию сил и движению ко дну. При этом я вижу и объясняю изначальный здравый замысел, к которому, в том числе, относится борьба с уравниловкой.
Применение этих правил на практике бывает очень разным, часто далёким от справедливости. На это я отвечаю иронией.
Я никогда не участвовал в корпоративных войнах (кроме войн с хамством, оскорблениями и разгильдяйством), не состоял в кликах, не отказывался от обязанностей совести. Одно из лучших подтверждений этому является то, что на одном из ревью я защити 100% руководителей, которыми я руководил сам (4 человека), повышенную оценку и грейдапы. При этом сам я получил оценку в рамках ожиданий. Требования ревью при этом я выполнил настолько на совесть, насколько смог: селф-ассесмент команды, доработки сочинений, предварительное обсуждение сочинений, составление индивидуальных планов, защита на калибровке и донесение результатов.
Да, я и сам встречался с разочарованием, но двигаюсь дальше, становясь сильнее и опытней. Имею ли я после этого право хотя бы на частичную иронию и сарказм?
Даже если просто написать вместе с сотрудником, в явном виде «хорошо выполнять свою работу» — в этом есть небольшая, но польза.
Вводные собрать может быть непросто, но важно это делать. Один сотрудник подготовился таким образом, что составил майндмэп, на котором изобразил пути и мотивацию своего развития развития в сторону руководителя и в сторону автора непосредственного результата (individual contributor). На каждом из направлений он проставил условные баллы, что позволило ему рассуждать о пути движения, суммируя их.
Сложность плана не только в сборе вводных и подготовке, но и в том, что к нему нужно возвращаться, его нужно придерживаться, корректировать и реализовывать.
Нет ничего плохого в том, чтобы начать искать нужную работу для движения вперёд. Но увольняться после первого или второго ревью только из-за оценки в «рамках ожиданий» — с большой вероятностью, незрелое и импульсивное решение. Одно такое решение, разумеется, не означает плохой исход. Но если поступать так регулярно, скорее всего, это не позволит развить нужных качеств, необходимых для личного развития.
Вы верно перечислили причины, которые могут привести к разочарованию оценкой. Мог бы добавить несколько. Вот примеры из реальной жизни: у вас может быть самая большая зарплата среди окружающих коллег и ваш руководитель с участниками калибровки посчитали за вас, что вам и без повышенной оценки будет хорошо. Вы взяли у компании долгосрочный заём на покупку квартиры и на калибровке решили, что и с оценкой «в рамках ожиданий» вы никуда не денетесь, а повышенные оценки больше нужны тем, кто явно угрожал оставить проект, если не получит награды на ревью.
Мысль можно попробовать развить, если перенести ту же идею в другую область. Например, в область предпринимательства. Или лучше в область организации личной жизни: девушка сказала «давай будем просто друзьями» — лучше сразу искать другую, потому что…
Да, верно. Я использовал первое сообщение от ИИ для того, чтобы поднять проблемную тему, дальше честно участвовал обсуждении её решении сам, когда коллеги начинали отвечать и задавать уточняющие вопросы.
В коде есть простой метод скоринга, который на основе базовых критериев, таких как важность тикета, его «возраст», сложность обсуждения, количество статусов и участников, время с момента последнего обновления — определяет целое число, балл запущенности проблемы. Начиналось всё именно с этого: я сделал плоский отчёт, который позволял бы для любого набора проблем в тикетах, даже если их тысячи, получать список в убывания потребности во внимании. Общение с AI добавил уже потом, факультативно.
Благодаря моему авторитету и должности, сразу не посылали, так и было. Но цель была в том, чтобы провести ограниченный эксперимент, привлечь внимание к проблеме. Категорически не являюсь сторонником того, что такое можно просто запустить, оставить и проблема будет решена. Я всё же за людей.
Кода эскалации в версии на github нет, так как не хватило времени оформить получение специфичной структуры в виде абстрактного метода.
Но это одна из мощных возможностей DeepSeek: определение активных участников, необходимости эскалации и того, кому эскалировать.
Работает надежно правда только в режиме Reasoner.
Вы все верно пишете. Мой скрипт обобщал историю, собирал статус, эскалировал на руководителей. Реально экономил время.
Но когда я рассказал всем, что это AI - люди стали отвечать на комментарии тоже с помощью AI, относиться менее серьезно, пытаться соблюсти "паритет сил".
В итоге я передал всю информацию и наработки руководству подразделения. Все же я во многом делал это со стороны.
Итоговый результат не исключает AI, но без реформы процессов и культуры не обойтись.
Возможно, мне стоило про это написать сразу. Спасибо за конструктивное обсуждение.
Для сотрудника: понимание того, что работать стало долго и сложно и что ты можешь быть заменен нейросетью — повод задуматься о том, что нужно менять и куда двигаться, чтобы конкурировать.
Для руководителя: нужно предлагать реалистичные процессы, разговаривать с теми, кто работает только при напоминании, не пытаться решить проблемы людей сугубо автоматикой, понимать проблемы и предлагать способы их решения. Осознание того, что твоя функция, как руководителя, может быть заменена нейросетью — повод задуматься о том, тем ли ты занимаешься и можешь ли привнести в процесс того, что не может предложить нейросеть.
«Настоящий инженер» и «настоящая работа» — ключевые формулировки.
Спасибо!
Есть два типа инженеров и менеджеров: первые лучше всего подходят для прорыва и создания нового кода и решений, вторые для их спокойной поддержки и сопровождения, в том числе в статусе «легаси».
Я отношу себя к первому типу. Когда-то мне довелось руководить и полным переделыванием этого сайта. Но Legacy уже настолько больше, чем прежде, что полностью отказаться от его приятия, я считаю, невозможно.
Можно попробовать сделать такое предположение: какой тип характера скорее бросит вызов легаси? Зная все перспективные сложности и побочные последствия процесса его устранения.
Я задумывался отдельно на тему условного легаси: кода и сопровождающих его технологий. Этот археологический культурный слой неизбежно растёт со временем в большинстве проектов. То есть с годами его становится столько, сколько не было прежде нигде и никогда.
Это как бы создаёт минимальную базу тревожности.
Интересно, есть ли современное продолжение производственной сатиры, как внутреннего или внешнего культурного явления?
Видится так, что любое движение в этом направлении теперь непременно получит ярлык "токсично".
Ссылку на одну из них мне прислала супруга примерно месяц назад. Спасибо!
Существуют исследования, рассматривающие разницу между тем, сколько сотрудников видят результаты своей работы «выше ожиданий» и насколько это отличается от того, как это видят менеджеры. Разница существенная, не в пользу сотрудников.
Но никто никому не может запретить искать компанию, в которой работают по-настоящему правильные менеджеры и награждают всех, потому что они выше ожиданий и молодцы.
Ценность не в том, какую майндмэп представляет собой структуру, но в работе и размышлениях, которые делаются при его составлении. Эти размышления сопровождаются визуализацией «где я?», «куда я хочу двигаться?». Это очень хорошее упражнение, далеко не все такое делают.
Отдельно не могу не написать про этот тезис:
К сожалению, это не «заход», но правда жизни. Не знаю, бывали ли вы на калибровках, но от красноречия руководителя, его упорства и владения фактами (часть навыка полемики) зависит если не всё, то очень многое.
Одна из особенностей ревью, с которыми я борюсь практически каждый раз — выражение «коллеги, нас поджимает время, давайте уже ускоряться».
По какой причине люди, по алфавитным признакам фамилии и прочими особенностями, не имеющими отношения к работе, находящиеся в конце списка обсуждения, заслуживают менее внимательное и качественное рассмотрение результатов своей работы? Они трудились полгода, поэтому имеют право хотя бы на несколько честных минут при обсуждении того, что он сделали? Каждый.
Вы верно заметили, я нахожусь в двойственном положении. Я не был инициатором введения такой методологии ни в одной компании, я и близко не стоял к тому, чтобы определять её исходные принципы.
Двойственность заключается в том, что я, с одной стороны, констатирую эти правила, как условно неприложные, стихию большой компании, лобовая борьба с которой приведёт только с исчерпанию сил и движению ко дну. При этом я вижу и объясняю изначальный здравый замысел, к которому, в том числе, относится борьба с уравниловкой.
Применение этих правил на практике бывает очень разным, часто далёким от справедливости. На это я отвечаю иронией.
Я никогда не участвовал в корпоративных войнах (кроме войн с хамством, оскорблениями и разгильдяйством), не состоял в кликах, не отказывался от обязанностей совести. Одно из лучших подтверждений этому является то, что на одном из ревью я защити 100% руководителей, которыми я руководил сам (4 человека), повышенную оценку и грейдапы. При этом сам я получил оценку в рамках ожиданий. Требования ревью при этом я выполнил настолько на совесть, насколько смог: селф-ассесмент команды, доработки сочинений, предварительное обсуждение сочинений, составление индивидуальных планов, защита на калибровке и донесение результатов.
Да, я и сам встречался с разочарованием, но двигаюсь дальше, становясь сильнее и опытней. Имею ли я после этого право хотя бы на частичную иронию и сарказм?
Даже если просто написать вместе с сотрудником, в явном виде «хорошо выполнять свою работу» — в этом есть небольшая, но польза.
Вводные собрать может быть непросто, но важно это делать. Один сотрудник подготовился таким образом, что составил майндмэп, на котором изобразил пути и мотивацию своего развития развития в сторону руководителя и в сторону автора непосредственного результата (individual contributor). На каждом из направлений он проставил условные баллы, что позволило ему рассуждать о пути движения, суммируя их.
Сложность плана не только в сборе вводных и подготовке, но и в том, что к нему нужно возвращаться, его нужно придерживаться, корректировать и реализовывать.
В важных решениях важна взвешенность.
Нет ничего плохого в том, чтобы начать искать нужную работу для движения вперёд. Но увольняться после первого или второго ревью только из-за оценки в «рамках ожиданий» — с большой вероятностью, незрелое и импульсивное решение. Одно такое решение, разумеется, не означает плохой исход. Но если поступать так регулярно, скорее всего, это не позволит развить нужных качеств, необходимых для личного развития.
Вы верно перечислили причины, которые могут привести к разочарованию оценкой. Мог бы добавить несколько. Вот примеры из реальной жизни: у вас может быть самая большая зарплата среди окружающих коллег и ваш руководитель с участниками калибровки посчитали за вас, что вам и без повышенной оценки будет хорошо. Вы взяли у компании долгосрочный заём на покупку квартиры и на калибровке решили, что и с оценкой «в рамках ожиданий» вы никуда не денетесь, а повышенные оценки больше нужны тем, кто явно угрожал оставить проект, если не получит награды на ревью.
Мысль можно попробовать развить, если перенести ту же идею в другую область. Например, в область предпринимательства. Или лучше в область организации личной жизни: девушка сказала «давай будем просто друзьями» — лучше сразу искать другую, потому что…
Сотрудник не должен составлять план развития самостоятельно. Но составлять такие планы непросто, поэтому на практике может быть всё, что угодно.
Скрывать эмоции в процессе ревью — высший пролетарский пилотаж.
Спасибо, я старался. Первый блин вышел однобоким, потребовалось время, чтобы абстрагироваться.
Это называется англицизм. Ради интереса, можно попробовать перевести это слово в соответствующем контексте с помощью указанного переводчика.