С моей точки зрения, не на верхнем уровне, а ВНЕ организаций, у людей их создающих есть цели. И организации эти люди создают уже как инструменты для достижения их целей. Наполняют их задачами. Организации, в качестве инструментов, уже выполняют задачи, обеспечивающие достижение целей этих людей.
А так со всем остальным я соглашаюсь с вами. Спасибо за содержательный комментарий
Хах. Скучно девочки. Отвечу на этот «высокомудрый» коммент словами из песни Пугачёвой:
«А ты опять вздыхаешь, Печаль в глазах тая, Какая ж ты смешная, Девочка моя. Как будто что-то знаешь, Чего не знаю я, Какая ж молодая Ты, доченька моя»
Вот полное моё определение для нужд УПЗ: организация – это множество людей, объединённых для выполнения шаблонных дискретных задач (миссий) множества систем, созданных и развиваемых этими людьми.
Вот-вот. НО только ВРЕМЯ, как обычно, рассудит, кто из нас двоих смешон и кто - НЕ гений. Как у нас на Руси говорят: "смеётся тот, кто смеётся последним". Подождём. Мы только в самом начале пути?✊
Я не ради плюсов размещаю свои статьи. Кармы и рейтинги меня не волнуют. Я несу свет просвещения и делюсь знаниями. Популяризирую свои практические наработки. Вон умные и вдумчивые всё понимают. Нормальные комменты оставляют. Им мои мысли точно пригодятся. А "дураков учить - как в дырявой кадке воду возить". Бессмысленно. Если бы во времена Джордано Бруно, Дарвина, Шрёдингера, Эйнштейна, Вавилова ставили бы плюсики или минусики, то какие у них были бы рейтинги и кармы? Вон у Бруно была такая отрицательная карма, что его на костре сожгли, а Вавилова - в тюрьме сгноили, а Дарвина до сих пор дерьмом поливают. Чтобы получило бы человечество, если бы такие личности ориентировались на плюсики и минусики? Осознать и признать, что для системы управления организацией главная сущность не цель, а задача - это почти также революционно, как осознать и признать, что не Солнце вокруг земли вертится, а наоборот. Но я не переживаю, пройдём мы это "окно овертона". И всё встанет на свои места. Я его прошёл в 2013 году.
Я сейчас крамольную вещь скажу. Мне за это много раз уже прилетало. У ОРГАНИЗАЦИИ нет цели. Она не оперирует такой сущностью как ЦЕЛЬ. Ею оперируют люди. Организация - это лишь инструмент, который люди используют для достижения своей цели. Это как у машины. У неё самой по себе нет никакой цели: она стоит себе и стоит. Но она начинает двигаться, когда появляется цель у человека, который для достижения этой цели начинает её использовать. И при этом она выполняет не ЦЕЛИ, а задачи. Потому что у любой системы - главное это не цель, а ЗАДАЧА. А организация - это полиСИСТЕМА. Её системы создаются для выполнения задач.
Вот это надо понять. Именно в осознании этого лежит главное открытие
Цель - это главный атрибут человека. Наличием цели человек отличается от животного. Цель - главный отличительный атрибут человека.
Задача - это главный атрибут организации - её системы (которых всегда две и более: управляющая и одна или несколько управляемых)
Человек и организация - не тождественны. В отождествлении и смешении этого и есть главная ошибка тех, кто создаёт организации.
Они придумывают цель, создают для её реализации организацию и думают, что их цель, АВТОМАТИЧЕСКИ присвоилась организации, стала её частью. А потом удивляются, почему организация начинает своей жизнью жить, почему вдруг её начали использовать совсем не для того, для чего она создавалась. Так происходит со всеми организациями.
Чтобы цель присвоилась организации, надо внутри организации создать необходимые элементы системы, так чтобы её для другой цели – другого человека (или группы людей) в принципе не могли использовать. Надо сделать так, чтобы эта система выполняла только ту задачу, которую нужно выполнять для достижения этой цели. И чтобы никто не мог эту задачу изменить. И чтобы для других задач, задач достигающих других целей - целей других людей, её в принципе невозможно было использовать как инструмент. А для этого надо внедрить принцип главенство задач.
Да именно. Логика позволяет упорядочить кашу в голове. Чёткое разделение понятий, описание их отличий друг от друга даёт понимание, что, для чего предназначено и как это применять. В менеджменте организаций - это архи важно. От этого зависит архитектура системы менеджмента. И если в ней первый кирпичик будет не правильным, то вся архитектура будет корявой. Что мы сейчас и наблюдаем. Сейчас менеджмент - это нагромождение различных методик, систем, подсистем и т.д. Каракатица, в которой даже сами руководители разобраться не могут. А всё почему? Потому что изначально не разобрались с такими понятиями, что такое цель и задача. Чем они отличаются друг от друга. И что из них для чего нужно использовать. А как гласит поговорка: «кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнётся как следует». Спасибо за ваш разумный комментарий.
Вы абсолютно правильно подметили. Когда в голове держишь, что в формулировке цели должно быть существительное, а в формулировке задачи - глагол, то реально легче отделять "мух от котлет". Не отождествлять и не смешивать понятия, сущности. Спасибо, что именно это подметили. Я всем рекомендую на это обращать внимание, когда мы говорим про цели и задачи. В каком случае о цели, а в каком - о задаче.
Я вас ни в чём и не убеждаю. Просто делюсь обобщённым опытом. Не читайте, если не любите много букав и не знаете нужных словей, и не ловите смыслов. Никто не заставляет
Я понял. По сути, вы предложили кейс. Надо его разобрать и описать его решение в рамках УПЗ. Позже подумаю. Согласен, что по итогу нужна будет статья. Возможно мне для этого потребуются детали. Смогу к вам за ними обратиться? Не против?
Ваше право не соглашаться. Бесконечного разбиения не будет. Я давно живу. И много чего на практике пробовал. KPI - это бред. Не надо меня учить тому, что я десяток лет назад проходил. В теории менеджмента вы меня ничем не удивите. Я ведь не экспериментирую, не ищу решения. Я описываю то, что уже осмыслено и реализовано. Я ведь никого не учу, никому ничего не доказываю. Просто описываю решение. Делюсь опытом и наработками. И если вы не восприняли, то это хуже не для меня, а для вас. У меня то всё работает. У меня целостная система УПЗ. И это не теория, не концепция, не фантазия, а полностью спроектированная и опробованная на практике технология. Она полностью разработана. Я сейчас под неё разрабатываю программу. В 2005-м уже была пробная версия. Она работает. Сейчас будет полностью переработана. Так как и морально и физически устарела. Я ведь не кабинетный теоретик, и НЕ консультант, а действующий предприниматель и бизнесмен: http://potokzadach.ru/index.php/home/ob-avtore. Всё через практику выстрадано. 18 лет этому посвящено. С 25 лет на руководящих постах как никак, на первых ролях. Так что знаю, что делаю. И что говорю. И речь идёт не о квантах. Вы просто не поняли логику. Если взять за основу что-то другое, тогда целостность системы разрушится. А KPI - это детская болезнь Все ей болеют в "детском" руководящем опыте Удачи вам.
С в случае с выездом у вас две сущности: инцидент и адресат. То есть задачи как минимум три: съездить на адресат, устранить инцидент и его последствия и вернуться с адресата. У вас должно быть два реестра процедур (РП). РП по ИНЦИДЕНТАМ И РП по АДРЕСАТАМ. Если у вас инциденты делятся на разновидности, то у вас может быть под каждый вид свой Реестр процедур. Как то так. А более подробно, надо глубже вникать
Сложность решается декомпозицией задач. И их стандартизацией. А отсутствие задач - это на мой взгляд нонсенс. Что значит нет задач? Задачи должны быть всегда. Иначе, для чего нужен человек? Что он делает в это время? Спит? Думаю надо более подробно вникать в суть вашей деятельности.
Исходя из этого принципа, под сотрудниками я понимаю всех сотрудников организации, включая руководителей всех уровней. Они ведь тоже сотрудники. В том числе первое лицо. Ведь у всех есть задачи. Если нет задач, то и делать то нечего. Тогда вообще зачем сотрудники или руководитель?
Все задачи я делю на два вида: процессные и целевые.
Эпизодических задач в общем потоке задач при хорошо отлаженных процессах и процедурах 90%
В вашем случае эпизодические - это видимо "ситуативные". По идее при наступлении ЗС "нужна замена", должна выполняться стандартная эпизодическая задача, что типа "Найти (или подобрать) замену выбывшему сотруднику". Событие стандартное и задача должна быть стандартная (я называю её шаблонной). То же самое и с инцидентами. Наступило ЗС "произошёл инцидент" опять же должна запускаться и выполняться стандартная эпизодическая (в вашей терминологии - ситуативная) задача типа "Устранить инцидент и его последствия".
Алексей, добрый вечер. Я с вами согласен. Не лёгкая это работа. Но сами стандарты мне не интересны. Я их перечисляю в статье для не посвящённых.
В своей статье я просто обозначаю проблему: в стандартах системы менеджмента нет стандарта по самому «МЕНЕДЖМЕНТУ». То есть по процессу «МЕНЕДЖМЕНТ». То есть, нет вообще в природе стандарта менеджмента о самом «МЕНЕДЖМЕНТЕ». Хотя существует целая система международных стандартов различных систем менеджмента. Парадокс, стандарты систем менеджмента есть, а сам менеджмент не стандартизирован. По сути, стандартизируется что-то на основе того, что само не стандартизировано. Вопрос: почему? Почему до сих пор не стандартизирован процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», не описаны его процедуры, структура, методики, термины и понятия? Никто ж не отрицает, что «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс . Наоборот, все это утверждают и всячески доказывают. Но если это процесс, тогда почему бы к нему не применить процессный подход? И не написать единый международный стандарт по процессу «МЕНЕДЖМЕНТ». Почему это до сих пор не сделано?
Все теоретики указывают на то, что «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс.
Если это процесс, то, в соответствии с теорией Эдвардса Деминга, должно быть можно с помощью контрольных карт проанализировать, приемлема ли его воспроизводимость, то есть определить, стабилен ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», находится ли он в статистически управляемом состоянии, рассчитать воспроизводимость процесса.
Если «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс, то для повышения его качества мы должны стремиться к достижению состояния статистической управляемости процесса «МЕНЕДЖМЕНТ».
В свою очередь, чтобы проанализировать состояние процесса под названием «МЕНЕДЖМЕНТ» на предмет статистической управляемости, воспроизводимости, требуется собрать статистику. Что невозможно сделать без проведения определённых измерений процесса.
А чтобы произвести измерения надо определить измеряемые параметры – показатели процесса, т. е. переменные, которые используются для управления процессом. Эти показатели в статистических методах повышения качества называют показателями качества.
Отсюда, возникает вопрос: какие показатели нужно измерять для определения того, находится ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» в состоянии статистической управляемости, является ли он воспроизводимым? И это главный вопрос, без ответа на который всё остальное - пустая работа.
То есть этот процесс должен иметь измеряемые показатели, накопленная статистика по которым будет свидетельствовать о состоянии процесса «МЕНЕДЖМЕНТ». Нужны такие показатели, по которым мы сможем судить, находится ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» в статистически управляемом состоянии, является ли он воспроизводимым.
Именно этот момент является главным при стандартизации.
Своими статьями я хотел сказать, что пока не будет решён этот вопрос, ни о какой стандартизации процесса "МЕНЕДЖМЕНТ" речи одти не может. Просто без его решения невозможно определить статистическую управляемость и воспроизводимость этого процесса. А следовательно невозможно обеспечить постоянство цели процесса. Без чего, в свою очередь, любая попытка стандартизации процесса "МЕНЕДЖМЕНТ" будет бессмысленна.
И я своими статьями, по сути, говорю что решить эту проблему можно только есть посмотреть на менеджмент через призму управления потоком задач. Сделав "задачу" главной сущностью, которой оперирует менеджмент. То есть, если принять предпосылку: "Управление потоком задач" - это и есть процесс "МЕНЕДЖМЕНТ".
А так как я в своём блоге описываю систему управления потоком задач и технологию управления задачами, то я и говорю, что он является предтечей будущего стандарта по процессу "МЕНЕДЖМЕНТ".
У меня не про контроль задач. А про управление ПОТОКОМ задач. Управление предполагает планирование, организацию (делегирование), учёт, контроль и регулирование. То есть более широкий комплекс.
Я вообще категорически против того, чтобы менеджмент занимался так называемыми "ограничениями личности сотрудника". Я делю все проблемы на две группы: "ограничения менеджмента" и "ограничения личности сотрудника".
Ограничения личности сотрудника – это проблемы, созданные самим сотрудником – это свойства характера человека, его личностные качества или его личные установки и убеждения. К ним, в частности, относятся: 1. отсутствие желания обучаться; 2. лень; 3. занятость сотрудника иными делами - вне организации; 4. отказ сотрудника от выполнения задачи - прямой саботаж; 5. не обучаемость сотрудника; 6. прямое противоречие ценностей и убеждений сотрудника с ценностями, целями и задачами организации; 7. не организованность (рассеянность) сотрудника; 8. хронический склероз (забывчивость); 9. не желание брать на себя ответственность за решение задач; 10. не желание сотрудника отстроить коммуникации с другими сотрудниками; 11. отсутствие логического мышления; 12. и т.д.
Возникают вопросы: Как понять, где действуют ограничения менеджмента, а где ограничения личности сотрудника? Как отделить «зёрна от плевел»? Как это сделать или делать постоянно, регулярно – на протяжении всей жизни организации?
Ответ прост. Надо действовать методом исключения. Надо устранить все препятствия, входящие в группу ограничений менеджмента, которые мешают повышению производительности интеллектуального труда. То есть создать такую систему управления организацией, чтобы все причины невыполнения задач сотрудниками, вытекающие из препятствий, устранение которых подвластно руководителям организации, были исключены. Чтобы остались только личные причины неисполнения задач. И если при этом неисполнительность сотрудника останется, то значит, это будет связано, вероятнее всего, с ограничениями его личности. Тогда у таких сотрудников не будет «аргументов» для оправдания своей неисполнительности. То есть будет сразу понятно, что неисполнительность — это есть следствие ограничений личности сотрудника. Он сам это поймёт, ему будет просто не комфортно работать в такой системе. И, скорее всего, он уйдёт сам.
Многие же руководители, столкнувшись с проблемой неисполнительности, вместо изменения системы управления, начинают сразу же винить в этом сотрудников и внедрять различные методики оценки сотрудников, механизмы контроля за их работой, различные санкции за неисполнительность и т.д.
Решать проблему я предлагаю следующим образом:
1. Для отделения проблем, относящихся к ограничениям менеджмента, устранить проблемы, которые объективно мешают повышению исполнительности и производительности интеллектуального труда в организации. Это следующие проблемы:
1.1. Кросс-функциональное НЕвзаимодействие;
1.2. Нехватка ресурсов на выполнение задач;
1.3. Неактуальность стратегических планов;
1.4. Отсутствие оперативной обратной связи;
1.5. Отсутствие спроса за задачи;
1.6. Уклонения сотрудника от задач;
1.7. НЕпринятие управленческого решения;
1.8. Расхождение характера задач с типом личности исполнителя.
Для этого надо внедрить систему Управления потоком задач (систему УПЗ), функционирующую по Технологии управления задачами (ТУЗ) с применением Автоматизированной системы управления задачами (АСУЗ),
2. Затем увольнять сотрудников, которые неисполнительны и низко производительны в усовершенствованной системе управления, так как будет очевидно, что истоки этого кроются в ограничениях личности этих сотрудников. Почему сразу увольнять? Да потому что личные причины не подвластны руководителям организаций, они находятся вне зоны влияния руководителей. Ведь руководители не боги, они не могут, например, ленивого человека сделать не ленивым и т.д. Руководители должны и могут устранять только те ограничения, которые подвластны им - находятся в их зоне влияния.
Ко второму пункту надо переходить только после выполнения первого пункта. Обязательно только после.
Это идёт в разрез со многими модными сегодня теориями менеджмента, особенно, связанными с областью управления персоналом. Эти теории советуют искать более глубокие причины, чем те ограничения личности сотрудника, что указаны выше. Как правило, эти теории предлагают средства из области психоанализа, НЛП, так как это связано с поиском причин внутри человека.
Мой ответ этому следующий: у руководителей организаций, особенно крупных, нет столько времени, сколько необходимо посвятить каждому такому сотруднику, чтобы качественно понять, в чём есть более глубокая причина. Многие профессиональные психоаналитики (которые занимаются этим специально и ежедневно) часто не могут докопаться до этих истинных причин, а где уж это сделать суперзанятым руководителям организаций. А, соответственно, исходя из соотношения затраты/результаты, я советую этим просто не заниматься. Это не благодарное дело. Оно всё равно не принесёт желаемого результата. Кроме того, что эти сотрудники будут считать, что руководитель каждый раз должен будет с ним проводить такую работу при каждом затруднении в выполнении задач.
Заметьте все, кто советует пользоваться этими методами, никогда не руководили хотя бы небольшой группой людей собранной для достижения определённой цели в заданные сроки с ограниченным количеством, имеющихся в распоряжении ресурсов. И если им это поручить, то они либо откажутся от использования таких методов, либо не достигнут целей.
Ограничения личности сотрудника – это проблемы самого сотрудника, так пусть он сам их и решает: ходит к психоаналитику, занимается самоанализом и балансировкой своего «инь» и «янь», занимается йогой и т.д. Пусть сам тратит своё время и деньги на это. Организации этого не должны делать – это вне зоны ответственности организаций. И, на мой взгляд, ошибочно думать иначе. Это попытка навесить на организацию проблемы самого человека – наглая и абсолютно беспардонная попытка «пересадить обезьянку» с плеч сотрудника на плечи руководителя. Это попытка сказать у меня проблемы, но решать я их не буду, пусть организация решает. Бред!
В своей статье я как раз и говорю. Что большинство руководителей не занимаются устранением "ограничений менеджмента". Сразу считают, что проблема "в сотрудниках". Переносят усилия с "правки системы менеджмента", на "правку сотрудника". Я же утверждаю, что надо менять систему. Говорю: если у тебя постоянно выгорают сотрудники (талантливые, исполнительные и трудолюбивые), значит у тебя система управления кривая. Её надо править. Или самого такого руководителя.
Согласен. Происходит упорядочивание, потому и упрощается. То есть становится ясно как действовать. Но чтобы упорядочить, надо разработать и внедрить новые методы. Более адекватные жизненному циклу развития общества. Собственно я об этом.
Пишите в чат группы в телеге: https://t.me/potokzadach2022
О них самых. И об их различиях. Говорю же, умные вон сразу всё поняли?
С моей точки зрения, не на верхнем уровне, а ВНЕ организаций, у людей их создающих есть цели. И организации эти люди создают уже как инструменты для достижения их целей. Наполняют их задачами. Организации, в качестве инструментов, уже выполняют задачи, обеспечивающие достижение целей этих людей.
А так со всем остальным я соглашаюсь с вами. Спасибо за содержательный комментарий
Лучше поздно. Вам, судя по всему, вообще не грозит просветление. Для этого мозги нужны
Хах. Скучно девочки. Отвечу на этот «высокомудрый» коммент словами из песни Пугачёвой:
«А ты опять вздыхаешь, Печаль в глазах тая, Какая ж ты смешная, Девочка моя. Как будто что-то знаешь, Чего не знаю я, Какая ж молодая Ты, доченька моя»
У меня почти 20-ти летний управленческий опыт. Я ж не кабинетный теоретик. Почитайте обо мне здесь: http://potokzadach.ru/index.php/home/ob-avtore
Неужели вы думаете, что я не знаю, что такое организация и что она состоит из людей. Я через призму управления потоком задач (УПЗ) дал определение организации в своей статье «Организация – это …» вот здесь: http://potokzadach.ru/index.php/all-blog/110-vvedenie-v-upz/181-organizaciya-eto
Вот полное моё определение для нужд УПЗ: организация – это множество людей, объединённых для выполнения шаблонных дискретных задач (миссий) множества систем, созданных и развиваемых этими людьми.
Вот-вот. НО только ВРЕМЯ, как обычно, рассудит, кто из нас двоих смешон и кто - НЕ гений. Как у нас на Руси говорят: "смеётся тот, кто смеётся последним". Подождём. Мы только в самом начале пути?✊
Я не ради плюсов размещаю свои статьи. Кармы и рейтинги меня не волнуют. Я несу свет просвещения и делюсь знаниями. Популяризирую свои практические наработки. Вон умные и вдумчивые всё понимают. Нормальные комменты оставляют. Им мои мысли точно пригодятся. А "дураков учить - как в дырявой кадке воду возить". Бессмысленно. Если бы во времена Джордано Бруно, Дарвина, Шрёдингера, Эйнштейна, Вавилова ставили бы плюсики или минусики, то какие у них были бы рейтинги и кармы? Вон у Бруно была такая отрицательная карма, что его на костре сожгли, а Вавилова - в тюрьме сгноили, а Дарвина до сих пор дерьмом поливают. Чтобы получило бы человечество, если бы такие личности ориентировались на плюсики и минусики? Осознать и признать, что для системы управления организацией главная сущность не цель, а задача - это почти также революционно, как осознать и признать, что не Солнце вокруг земли вертится, а наоборот. Но я не переживаю, пройдём мы это "окно овертона". И всё встанет на свои места. Я его прошёл в 2013 году.
Я сейчас крамольную вещь скажу. Мне за это много раз уже прилетало. У ОРГАНИЗАЦИИ нет цели. Она не оперирует такой сущностью как ЦЕЛЬ. Ею оперируют люди. Организация - это лишь инструмент, который люди используют для достижения своей цели. Это как у машины. У неё самой по себе нет никакой цели: она стоит себе и стоит. Но она начинает двигаться, когда появляется цель у человека, который для достижения этой цели начинает её использовать. И при этом она выполняет не ЦЕЛИ, а задачи. Потому что у любой системы - главное это не цель, а ЗАДАЧА. А организация - это полиСИСТЕМА. Её системы создаются для выполнения задач.
Вот это надо понять. Именно в осознании этого лежит главное открытие
Цель - это главный атрибут человека. Наличием цели человек отличается от животного. Цель - главный отличительный атрибут человека.
Задача - это главный атрибут организации - её системы (которых всегда две и более: управляющая и одна или несколько управляемых)
Человек и организация - не тождественны. В отождествлении и смешении этого и есть главная ошибка тех, кто создаёт организации.
Они придумывают цель, создают для её реализации организацию и думают, что их цель, АВТОМАТИЧЕСКИ присвоилась организации, стала её частью. А потом удивляются, почему организация начинает своей жизнью жить, почему вдруг её начали использовать совсем не для того, для чего она создавалась. Так происходит со всеми организациями.
Чтобы цель присвоилась организации, надо внутри организации создать необходимые элементы системы, так чтобы её для другой цели – другого человека (или группы людей) в принципе не могли использовать. Надо сделать так, чтобы эта система выполняла только ту задачу, которую нужно выполнять для достижения этой цели. И чтобы никто не мог эту задачу изменить. И чтобы для других задач, задач достигающих других целей - целей других людей, её в принципе невозможно было использовать как инструмент. А для этого надо внедрить принцип главенство задач.
Да именно. Логика позволяет упорядочить кашу в голове. Чёткое разделение понятий, описание их отличий друг от друга даёт понимание, что, для чего предназначено и как это применять. В менеджменте организаций - это архи важно. От этого зависит архитектура системы менеджмента. И если в ней первый кирпичик будет не правильным, то вся архитектура будет корявой. Что мы сейчас и наблюдаем. Сейчас менеджмент - это нагромождение различных методик, систем, подсистем и т.д. Каракатица, в которой даже сами руководители разобраться не могут. А всё почему? Потому что изначально не разобрались с такими понятиями, что такое цель и задача. Чем они отличаются друг от друга. И что из них для чего нужно использовать. А как гласит поговорка: «кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнётся как следует». Спасибо за ваш разумный комментарий.
Вы абсолютно правильно подметили. Когда в голове держишь, что в формулировке цели должно быть существительное, а в формулировке задачи - глагол, то реально легче отделять "мух от котлет". Не отождествлять и не смешивать понятия, сущности. Спасибо, что именно это подметили. Я всем рекомендую на это обращать внимание, когда мы говорим про цели и задачи. В каком случае о цели, а в каком - о задаче.
Я вас ни в чём и не убеждаю. Просто делюсь обобщённым опытом. Не читайте, если не любите много букав и не знаете нужных словей, и не ловите смыслов. Никто не заставляет
Я понял. По сути, вы предложили кейс. Надо его разобрать и описать его решение в рамках УПЗ. Позже подумаю. Согласен, что по итогу нужна будет статья. Возможно мне для этого потребуются детали. Смогу к вам за ними обратиться? Не против?
Ваше право не соглашаться. Бесконечного разбиения не будет. Я давно живу. И много чего на практике пробовал. KPI - это бред. Не надо меня учить тому, что я десяток лет назад проходил. В теории менеджмента вы меня ничем не удивите. Я ведь не экспериментирую, не ищу решения. Я описываю то, что уже осмыслено и реализовано. Я ведь никого не учу, никому ничего не доказываю. Просто описываю решение. Делюсь опытом и наработками. И если вы не восприняли, то это хуже не для меня, а для вас. У меня то всё работает. У меня целостная система УПЗ. И это не теория, не концепция, не фантазия, а полностью спроектированная и опробованная на практике технология. Она полностью разработана. Я сейчас под неё разрабатываю программу. В 2005-м уже была пробная версия. Она работает. Сейчас будет полностью переработана. Так как и морально и физически устарела. Я ведь не кабинетный теоретик, и НЕ консультант, а действующий предприниматель и бизнесмен: http://potokzadach.ru/index.php/home/ob-avtore. Всё через практику выстрадано. 18 лет этому посвящено. С 25 лет на руководящих постах как никак, на первых ролях. Так что знаю, что делаю. И что говорю. И речь идёт не о квантах. Вы просто не поняли логику. Если взять за основу что-то другое, тогда целостность системы разрушится. А KPI - это детская болезнь Все ей болеют в "детском" руководящем опыте Удачи вам.
По техподдержке и инцидентам. Количество задач определяется количеством сущностей, которыми вы оперируете. Почитайте здесь: http://potokzadach.ru/index.php/all-blog/121-disput-po-menedzhmentu/192-tuz-eto-upravlenie-vozrastayushchej-slozhnostyu.
С в случае с выездом у вас две сущности: инцидент и адресат. То есть задачи как минимум три: съездить на адресат, устранить инцидент и его последствия и вернуться с адресата. У вас должно быть два реестра процедур (РП). РП по ИНЦИДЕНТАМ И РП по АДРЕСАТАМ. Если у вас инциденты делятся на разновидности, то у вас может быть под каждый вид свой Реестр процедур. Как то так. А более подробно, надо глубже вникать
По охраннику - вы можете отнести его к работникам интеллектуального труда? Лично я нет.
Сложность решается декомпозицией задач. И их стандартизацией. А отсутствие задач - это на мой взгляд нонсенс. Что значит нет задач? Задачи должны быть всегда. Иначе, для чего нужен человек? Что он делает в это время? Спит? Думаю надо более подробно вникать в суть вашей деятельности.
Михаил, добрый вечер. Когда я говорю, что Управление потоком задач (УПЗ) - это менеджмент, я имею ввиду менеджмент ОРГАНИЗАЦИИ, а не отдельного подразделения. Поток должен быть сквозным. Всеобщим. Это принцип "всеобщности". Он описан здесь: http://potokzadach.ru/index.php/all-blog/115-sistema-upz/257-principy-sistemy-upz
Исходя из этого принципа, под сотрудниками я понимаю всех сотрудников организации, включая руководителей всех уровней. Они ведь тоже сотрудники. В том числе первое лицо. Ведь у всех есть задачи. Если нет задач, то и делать то нечего. Тогда вообще зачем сотрудники или руководитель?
Все задачи я делю на два вида: процессные и целевые.
В свою очередь процессные задачи подразделяются на: дискретные и эпизодические. Эпизодические - это такие задачи, которые стартуются при наступлении "запускающего события (ЗС)". Подробнее здесь: http://potokzadach.ru/index.php/all-blog/116-tuz/292-ponyatie-shez. Различия между дискретными и эпизодическими задачами я описываю здесь: http://potokzadach.ru/index.php/all-blog/116-tuz/454-razlichiya-mezhdu-dz-i-ez
Эпизодических задач в общем потоке задач при хорошо отлаженных процессах и процедурах 90%
В вашем случае эпизодические - это видимо "ситуативные". По идее при наступлении ЗС "нужна замена", должна выполняться стандартная эпизодическая задача, что типа "Найти (или подобрать) замену выбывшему сотруднику". Событие стандартное и задача должна быть стандартная (я называю её шаблонной). То же самое и с инцидентами. Наступило ЗС "произошёл инцидент" опять же должна запускаться и выполняться стандартная эпизодическая (в вашей терминологии - ситуативная) задача типа "Устранить инцидент и его последствия".
Алексей, добрый вечер. Я с вами согласен. Не лёгкая это работа. Но сами стандарты мне не интересны. Я их перечисляю в статье для не посвящённых.
В своей статье я просто обозначаю проблему: в стандартах системы менеджмента нет стандарта по самому «МЕНЕДЖМЕНТУ». То есть по процессу «МЕНЕДЖМЕНТ». То есть, нет вообще в природе стандарта менеджмента о самом «МЕНЕДЖМЕНТЕ». Хотя существует целая система международных стандартов различных систем менеджмента.
Парадокс, стандарты систем менеджмента есть, а сам менеджмент не стандартизирован. По сути, стандартизируется что-то на основе того, что само не стандартизировано.
Вопрос: почему? Почему до сих пор не стандартизирован процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», не описаны его процедуры, структура, методики, термины и понятия? Никто ж не отрицает, что «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс . Наоборот, все это утверждают и всячески доказывают.
Но если это процесс, тогда почему бы к нему не применить процессный подход? И не написать единый международный стандарт по процессу «МЕНЕДЖМЕНТ». Почему это до сих пор не сделано?
Данная статья есть логическое продолжение статьи: https://habr.com/ru/post/725624/. В ней я обозначаю следующее.
Все теоретики указывают на то, что «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс.
Если это процесс, то, в соответствии с теорией Эдвардса Деминга, должно быть можно с помощью контрольных карт проанализировать, приемлема ли его воспроизводимость, то есть определить, стабилен ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ», находится ли он в статистически управляемом состоянии, рассчитать воспроизводимость процесса.
Если «МЕНЕДЖМЕНТ» — это процесс, то для повышения его качества мы должны стремиться к достижению состояния статистической управляемости процесса «МЕНЕДЖМЕНТ».
В свою очередь, чтобы проанализировать состояние процесса под названием «МЕНЕДЖМЕНТ» на предмет статистической управляемости, воспроизводимости, требуется собрать статистику. Что невозможно сделать без проведения определённых измерений процесса.
А чтобы произвести измерения надо определить измеряемые параметры – показатели процесса, т. е. переменные, которые используются для управления процессом. Эти показатели в статистических методах повышения качества называют показателями качества.
Отсюда, возникает вопрос: какие показатели нужно измерять для определения того, находится ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» в состоянии статистической управляемости, является ли он воспроизводимым? И это главный вопрос, без ответа на который всё остальное - пустая работа.
То есть этот процесс должен иметь измеряемые показатели, накопленная статистика по которым будет свидетельствовать о состоянии процесса «МЕНЕДЖМЕНТ». Нужны такие показатели, по которым мы сможем судить, находится ли процесс «МЕНЕДЖМЕНТ» в статистически управляемом состоянии, является ли он воспроизводимым.
Именно этот момент является главным при стандартизации.
Своими статьями я хотел сказать, что пока не будет решён этот вопрос, ни о какой стандартизации процесса "МЕНЕДЖМЕНТ" речи одти не может. Просто без его решения невозможно определить статистическую управляемость и воспроизводимость этого процесса. А следовательно невозможно обеспечить постоянство цели процесса. Без чего, в свою очередь, любая попытка стандартизации процесса "МЕНЕДЖМЕНТ" будет бессмысленна.
И я своими статьями, по сути, говорю что решить эту проблему можно только есть посмотреть на менеджмент через призму управления потоком задач. Сделав "задачу" главной сущностью, которой оперирует менеджмент. То есть, если принять предпосылку: "Управление потоком задач" - это и есть процесс "МЕНЕДЖМЕНТ".
А так как я в своём блоге описываю систему управления потоком задач и технологию управления задачами, то я и говорю, что он является предтечей будущего стандарта по процессу "МЕНЕДЖМЕНТ".
У меня не про контроль задач. А про управление ПОТОКОМ задач. Управление предполагает планирование, организацию (делегирование), учёт, контроль и регулирование. То есть более широкий комплекс.
Я вообще категорически против того, чтобы менеджмент занимался так называемыми "ограничениями личности сотрудника". Я делю все проблемы на две группы: "ограничения менеджмента" и "ограничения личности сотрудника".
Ограничения личности сотрудника – это проблемы, созданные самим сотрудником – это свойства характера человека, его личностные качества или его личные установки и убеждения. К ним, в частности, относятся:
1. отсутствие желания обучаться;
2. лень;
3. занятость сотрудника иными делами - вне организации;
4. отказ сотрудника от выполнения задачи - прямой саботаж;
5. не обучаемость сотрудника;
6. прямое противоречие ценностей и убеждений сотрудника с ценностями, целями и задачами организации;
7. не организованность (рассеянность) сотрудника;
8. хронический склероз (забывчивость);
9. не желание брать на себя ответственность за решение задач;
10. не желание сотрудника отстроить коммуникации с другими сотрудниками;
11. отсутствие логического мышления;
12. и т.д.
Возникают вопросы: Как понять, где действуют ограничения менеджмента, а где ограничения личности сотрудника? Как отделить «зёрна от плевел»? Как это сделать или делать постоянно, регулярно – на протяжении всей жизни организации?
Ответ прост. Надо действовать методом исключения. Надо устранить все препятствия, входящие в группу ограничений менеджмента, которые мешают повышению производительности интеллектуального труда. То есть создать такую систему управления организацией, чтобы все причины невыполнения задач сотрудниками, вытекающие из препятствий, устранение которых подвластно руководителям организации, были исключены. Чтобы остались только личные причины неисполнения задач. И если при этом неисполнительность сотрудника останется, то значит, это будет связано, вероятнее всего, с ограничениями его личности. Тогда у таких сотрудников не будет «аргументов» для оправдания своей неисполнительности. То есть будет сразу понятно, что неисполнительность — это есть следствие ограничений личности сотрудника. Он сам это поймёт, ему будет просто не комфортно работать в такой системе. И, скорее всего, он уйдёт сам.
Многие же руководители, столкнувшись с проблемой неисполнительности, вместо изменения системы управления, начинают сразу же винить в этом сотрудников и внедрять различные методики оценки сотрудников, механизмы контроля за их работой, различные санкции за неисполнительность и т.д.
Решать проблему я предлагаю следующим образом:
1. Для отделения проблем, относящихся к ограничениям менеджмента, устранить проблемы, которые объективно мешают повышению исполнительности и производительности интеллектуального труда в организации. Это следующие проблемы:
1.1. Кросс-функциональное НЕвзаимодействие;
1.2. Нехватка ресурсов на выполнение задач;
1.3. Неактуальность стратегических планов;
1.4. Отсутствие оперативной обратной связи;
1.5. Отсутствие спроса за задачи;
1.6. Уклонения сотрудника от задач;
1.7. НЕпринятие управленческого решения;
1.8. Расхождение характера задач с типом личности исполнителя.
Для этого надо внедрить систему Управления потоком задач (систему УПЗ), функционирующую по Технологии управления задачами (ТУЗ) с применением Автоматизированной системы управления задачами (АСУЗ),
2. Затем увольнять сотрудников, которые неисполнительны и низко производительны в усовершенствованной системе управления, так как будет очевидно, что истоки этого кроются в ограничениях личности этих сотрудников. Почему сразу увольнять? Да потому что личные причины не подвластны руководителям организаций, они находятся вне зоны влияния руководителей. Ведь руководители не боги, они не могут, например, ленивого человека сделать не ленивым и т.д. Руководители должны и могут устранять только те ограничения, которые подвластны им - находятся в их зоне влияния.
Ко второму пункту надо переходить только после выполнения первого пункта. Обязательно только после.
Это идёт в разрез со многими модными сегодня теориями менеджмента, особенно, связанными с областью управления персоналом. Эти теории советуют искать более глубокие причины, чем те ограничения личности сотрудника, что указаны выше. Как правило, эти теории предлагают средства из области психоанализа, НЛП, так как это связано с поиском причин внутри человека.
Мой ответ этому следующий: у руководителей организаций, особенно крупных, нет столько времени, сколько необходимо посвятить каждому такому сотруднику, чтобы качественно понять, в чём есть более глубокая причина. Многие профессиональные психоаналитики (которые занимаются этим специально и ежедневно) часто не могут докопаться до этих истинных причин, а где уж это сделать суперзанятым руководителям организаций. А, соответственно, исходя из соотношения затраты/результаты, я советую этим просто не заниматься. Это не благодарное дело. Оно всё равно не принесёт желаемого результата. Кроме того, что эти сотрудники будут считать, что руководитель каждый раз должен будет с ним проводить такую работу при каждом затруднении в выполнении задач.
Заметьте все, кто советует пользоваться этими методами, никогда не руководили хотя бы небольшой группой людей собранной для достижения определённой цели в заданные сроки с ограниченным количеством, имеющихся в распоряжении ресурсов. И если им это поручить, то они либо откажутся от использования таких методов, либо не достигнут целей.
Ограничения личности сотрудника – это проблемы самого сотрудника, так пусть он сам их и решает: ходит к психоаналитику, занимается самоанализом и балансировкой своего «инь» и «янь», занимается йогой и т.д. Пусть сам тратит своё время и деньги на это. Организации этого не должны делать – это вне зоны ответственности организаций. И, на мой взгляд, ошибочно думать иначе. Это попытка навесить на организацию проблемы самого человека – наглая и абсолютно беспардонная попытка «пересадить обезьянку» с плеч сотрудника на плечи руководителя. Это попытка сказать у меня проблемы, но решать я их не буду, пусть организация решает. Бред!
В своей статье я как раз и говорю. Что большинство руководителей не занимаются устранением "ограничений менеджмента". Сразу считают, что проблема "в сотрудниках". Переносят усилия с "правки системы менеджмента", на "правку сотрудника". Я же утверждаю, что надо менять систему. Говорю: если у тебя постоянно выгорают сотрудники (талантливые, исполнительные и трудолюбивые), значит у тебя система управления кривая. Её надо править. Или самого такого руководителя.
Согласен. Происходит упорядочивание, потому и упрощается. То есть становится ясно как действовать. Но чтобы упорядочить, надо разработать и внедрить новые методы. Более адекватные жизненному циклу развития общества. Собственно я об этом.