Поддерживаю всеми руками и ногами! Что не зафиксировали — о том и не договорились. Плюсом это отлично лечит продолжительность встреч и профилактирует пережёвывание одного и того же из раза в раз.
Да, хороший вопрос. Я бы здесь действительно разделила «духоту» и просто неинтересную или рутинную работу. Бизнесу совершенно необязательно обеспечивать каждому постоянный челлендж, и стремление руководителя к предсказуемости я вполне понимаю.
Но я бы не ставила знак равенства между предсказуемостью и контролем процесса. Если контроль действительно снижает риск ошибки — у него есть понятная функция. А если компетентного человека «зажимают процессом» просто потому, что так спокойнее, хотя на результате это уже никак не сказывается, вот здесь для меня и начинается та самая духота.
И это, кстати, перекликается с моим ответом в начале ветки: я как раз за то, чтобы такие вещи не просто воспринимать как «начальство опять придумало ерунду», а пытаться вынести на обсуждение. Какой риск мы этим процессом закрываем? Что произойдёт, если дать больше свободы в способе исполнения? Можно ли контролировать результат, а не каждый шаг?
Поэтому для меня вопрос не в том, должна ли работа постоянно бросать вызов. Скорее в том, соразмерен ли процесс задаче, риску и компетенции человека.
Да, поддерживаю! Это как раз очень перекликается с тем, что я тоже написала в ответ. Не запрещать заказчику менять требования — это зачастую бессмысленно, — а каждый раз возвращать в разговор цену этих изменений: окей, делаем, но тогда либо двигаем бюджет/сроки, либо решаем, от чего отказываемся.
И ваш пример с переходом на T&M, мне кажется, хорошо показывает, что такая прозрачность заказчика не обязательно отпугивает — иногда наоборот, всем становится проще работать.
Спасибо за такой развёрнутый комментарий. Я с вами согласна, особенно с мыслью про симметричность ситуации. Заказчик не может заранее во всех деталях знать, что именно ему нужно, а команда разработки — настолько же хорошо знать его бизнес и контекст. Поэтому идеально выполнить однажды зафиксированное ТЗ ещё не значит получить на выходе то, что действительно нужно заказчику.
И изменение задачи на созвонах в таком случае действительно выглядит не аномалией, а естественной частью работы с чем-то новым. Поэтому ваша стратегия «заранее заложиться на то, что так будет» мне близка. Я бы только пошла немного дальше: неопределённость проекта должна быть не внутренним знанием команды, а частью договорённости с заказчиком.
То есть ещё на берегу всеми доступными способами донести: сейчас мы фиксируем лучшее понимание задачи на данный момент, и оно будет уточняться. А вместе с ним могут меняться решения, объём, сроки и приоритеты.
Причём один раз договориться, на мой взгляд, недостаточно. Всем слишком легко со временем вернуться в привычные роли: «вы же поставили задачу» — «мы же согласовали» — «почему тогда всё поменялось». Поэтому эту мысль приходится последовательно возвращать в коммуникацию на протяжении всего проекта.
В этом смысле я бы к «принять и спланировать» добавила ещё «сделать неопределённость видимой для всех участников и не давать о ней забыть». Возможно, тогда и потребность в том самом почти идеальном аналитике, который заранее должен всё предусмотреть, становится чуть меньше: задача не в том, чтобы один человек понял всё, а в том, чтобы участники вовремя сверяли своё понимание.
Спасибо за комментарий! С этим тейком я согласна. При этом замечаю, что команда всё-таки может влиять на такого руководителя, особенно если он сам не находится на вершине иерархии. Пока проблема касается отдельных сотрудников, её легко списать на частное недовольство. Но когда команда может коллективно и аргументированно показать: вот проблема, вот как она влияет на сроки или результат, а вот что мы предлагаем изменить — игнорировать такой сигнал уже сложнее. Особенно если последствия в какой-то момент придётся объяснять выше.
Поэтому я бы всё-таки добавила промежуточный вариант между «принять правила игры» и «увольняться»: попробовать сделать проблему не эмоциональной претензией, а видимым управленческим фактом. По моим наблюдениям, грамотно сформулированная коллективная позиция сейчас имеет довольно большой вес. Не всегда срабатывает, конечно, но пространство для диалога зачастую появляется именно в этот момент.
Спасибо за комментарий и подробно описанную позицию! Мне близка мысль про освобождение от клише и про то, что роли могут превращаться в клетки.
Согласна, что анализ и самоопределение — разные вещи. И действительно, анализ не должен фиксировать человека в роли. Но мне кажется, здесь есть тонкий момент.
Любой анализ невозможен вне понятийной рамки. Чтобы что-то увидеть в себе, нужно это как-то назвать. В этом смысле даже позиция «у вас уже есть одна роль — вы сами» — тоже концептуальная рамка, просто более минималистичная.
Проблема, на мой взгляд, не в самих типизациях, а в том, как мы их используем. Если воспринимать их как приговор («я такой»), это ограничивает. Если как гипотезу («похоже, в этой ситуации я вхожу в такой-то сценарий»), это, наоборот, создаёт дистанцию и расширяет свободу.
Парадокс в том, что мы не очень объективны в самоанализе. Без внешних моделей мы склонны рационализировать свои реакции и повторять одни и те же паттерны, не замечая их. Иногда именно «временная типизация» помогает увидеть то, что иначе остаётся слепой зоной.
Поэтому для меня это не про замену ярлыков, а про инструменты наблюдения за собой. Инструмент можно отложить, если он перестал работать — но иногда без него сложно вообще что-то разглядеть. Поэтому у нас с вами не такие полярные позиции)
Отличный разворот! «Как руководителю понять, что сломанный процесс — это ты» звучит как тема для следующей статьи. Забираю :)
Поддерживаю всеми руками и ногами! Что не зафиксировали — о том и не договорились. Плюсом это отлично лечит продолжительность встреч и профилактирует пережёвывание одного и того же из раза в раз.
Да, хороший вопрос. Я бы здесь действительно разделила «духоту» и просто неинтересную или рутинную работу. Бизнесу совершенно необязательно обеспечивать каждому постоянный челлендж, и стремление руководителя к предсказуемости я вполне понимаю.
Но я бы не ставила знак равенства между предсказуемостью и контролем процесса. Если контроль действительно снижает риск ошибки — у него есть понятная функция. А если компетентного человека «зажимают процессом» просто потому, что так спокойнее, хотя на результате это уже никак не сказывается, вот здесь для меня и начинается та самая духота.
И это, кстати, перекликается с моим ответом в начале ветки: я как раз за то, чтобы такие вещи не просто воспринимать как «начальство опять придумало ерунду», а пытаться вынести на обсуждение. Какой риск мы этим процессом закрываем? Что произойдёт, если дать больше свободы в способе исполнения? Можно ли контролировать результат, а не каждый шаг?
Поэтому для меня вопрос не в том, должна ли работа постоянно бросать вызов. Скорее в том, соразмерен ли процесс задаче, риску и компетенции человека.
Да, поддерживаю! Это как раз очень перекликается с тем, что я тоже написала в ответ. Не запрещать заказчику менять требования — это зачастую бессмысленно, — а каждый раз возвращать в разговор цену этих изменений: окей, делаем, но тогда либо двигаем бюджет/сроки, либо решаем, от чего отказываемся.
И ваш пример с переходом на T&M, мне кажется, хорошо показывает, что такая прозрачность заказчика не обязательно отпугивает — иногда наоборот, всем становится проще работать.
Спасибо за такой развёрнутый комментарий. Я с вами согласна, особенно с мыслью про симметричность ситуации. Заказчик не может заранее во всех деталях знать, что именно ему нужно, а команда разработки — настолько же хорошо знать его бизнес и контекст. Поэтому идеально выполнить однажды зафиксированное ТЗ ещё не значит получить на выходе то, что действительно нужно заказчику.
И изменение задачи на созвонах в таком случае действительно выглядит не аномалией, а естественной частью работы с чем-то новым. Поэтому ваша стратегия «заранее заложиться на то, что так будет» мне близка. Я бы только пошла немного дальше: неопределённость проекта должна быть не внутренним знанием команды, а частью договорённости с заказчиком.
То есть ещё на берегу всеми доступными способами донести: сейчас мы фиксируем лучшее понимание задачи на данный момент, и оно будет уточняться. А вместе с ним могут меняться решения, объём, сроки и приоритеты.
Причём один раз договориться, на мой взгляд, недостаточно. Всем слишком легко со временем вернуться в привычные роли: «вы же поставили задачу» — «мы же согласовали» — «почему тогда всё поменялось». Поэтому эту мысль приходится последовательно возвращать в коммуникацию на протяжении всего проекта.
В этом смысле я бы к «принять и спланировать» добавила ещё «сделать неопределённость видимой для всех участников и не давать о ней забыть». Возможно, тогда и потребность в том самом почти идеальном аналитике, который заранее должен всё предусмотреть, становится чуть меньше: задача не в том, чтобы один человек понял всё, а в том, чтобы участники вовремя сверяли своё понимание.
Спасибо за комментарий! С этим тейком я согласна. При этом замечаю, что команда всё-таки может влиять на такого руководителя, особенно если он сам не находится на вершине иерархии. Пока проблема касается отдельных сотрудников, её легко списать на частное недовольство. Но когда команда может коллективно и аргументированно показать: вот проблема, вот как она влияет на сроки или результат, а вот что мы предлагаем изменить — игнорировать такой сигнал уже сложнее. Особенно если последствия в какой-то момент придётся объяснять выше.
Поэтому я бы всё-таки добавила промежуточный вариант между «принять правила игры» и «увольняться»: попробовать сделать проблему не эмоциональной претензией, а видимым управленческим фактом. По моим наблюдениям, грамотно сформулированная коллективная позиция сейчас имеет довольно большой вес. Не всегда срабатывает, конечно, но пространство для диалога зачастую появляется именно в этот момент.
Спасибо за комментарий и подробно описанную позицию! Мне близка мысль про освобождение от клише и про то, что роли могут превращаться в клетки.
Согласна, что анализ и самоопределение — разные вещи. И действительно, анализ не должен фиксировать человека в роли. Но мне кажется, здесь есть тонкий момент.
Любой анализ невозможен вне понятийной рамки. Чтобы что-то увидеть в себе, нужно это как-то назвать. В этом смысле даже позиция «у вас уже есть одна роль — вы сами» — тоже концептуальная рамка, просто более минималистичная.
Проблема, на мой взгляд, не в самих типизациях, а в том, как мы их используем. Если воспринимать их как приговор («я такой»), это ограничивает. Если как гипотезу («похоже, в этой ситуации я вхожу в такой-то сценарий»), это, наоборот, создаёт дистанцию и расширяет свободу.
Парадокс в том, что мы не очень объективны в самоанализе. Без внешних моделей мы склонны рационализировать свои реакции и повторять одни и те же паттерны, не замечая их. Иногда именно «временная типизация» помогает увидеть то, что иначе остаётся слепой зоной.
Поэтому для меня это не про замену ярлыков, а про инструменты наблюдения за собой. Инструмент можно отложить, если он перестал работать — но иногда без него сложно вообще что-то разглядеть. Поэтому у нас с вами не такие полярные позиции)