Согласна, и чтобы он не выгорел - нужно создавать для такого сотрудника комфортную рабочую среду. Вторая глава как раз об этом. А ещё вот тут писала про методы работы с выгоранием.
Сотрудники с повышенной тревожностью и правда могут быть "находкой" для работодателя, но "ездить" на них нельзя.
Полностью согласна! Я бы тоже хотела избавиться от повышенной тревожности. Но так как это невозможно (если не пить постоянно транквилизаторы), учусь с этим жить.
Интересно! Мне тут ещё выдвинули теорию про то, что "жить = тревожиться". Но на самом деле постоянная тревога - это не норма, она требует довольно много сил и ресурсов. Вы не замечали подобного?
Я пока не встречала HR-директоров, которые заставляли бы своих подчиненных сокращать штат, чтобы не остаться без работы :)
Вы правы - конечное решение о найме и увольнении всегда принимает непосредственный руководитель. И как раз руководителям выгодно иметь постоянный штат, сработавшуюся команду, чем постоянно увольнять и искать новых сотрудников.
Вы правы, увольнять и нанимать можно бесконечно. Но зачем?
Найм каждого нового сотрудника - это время. Время рекрутера, нанимающего менеджера, отдела кадров, команды адаптации, наставника и ещё какого-то количества людей. Время - это деньги.
Адаптация нового сотрудника занимает 3 месяца. Это, опять же, деньги.
Если новому сотруднику не понравится в организации - он уйдет. История начнется заново: поиск, найм, обучение.
На мой взгляд прощаться стоит только с теми, кто действительно не справляется с работой на проекте. И то, только после того, как руководитель даст сотруднику обратную связь, второй шанс и время на исправление. Это про "здоровые отношения" на работе.
Чек-листы нужны для того, чтобы руководители могли порефлексировать и задаться важными вопросами про своих подчиненных. Хороший руководитель - это не тот, кто постоянно увольняет и нанимает. А тот, кто может взрастить по-настоящему крутую команду специалистов.
Резонное замечание, кажется оно больше относится к вышестоящему руководству. Но тем не менее видите: здесь помогло бы не повышение зарплаты, а найм второго специалиста.
Если бы всё было так просто - чтобы выгорание лечилось повышением зарплаты :)
Такой опыт я проходила на себе. Деньги хорошие, команда и тимлид - прекрасные. Но уровень стресса и нагрузки был настолько велик, что я была готова отказаться от повышения, только бы с меня сняли часть задач. Не понятно было, зачем всё это, для чего. И какой смысл зарабатывать, если потом я потрачу эти деньги на лечение (т.к. здоровье тоже сразу дает сбой).
Был и опыт, когда я старалась удерживать выгоревших сотрудников деньгами. Но, как правило, их хватало на пару месяцев (если кроме денег ничего не менялось). И они всё-равно уходили: уставшие и выгоревшие.
Тут всё зависит от размера компании. Где-то есть и HR PP и HR BP, где-то - только HR BP, где-то - бедолага HR-менеджер, который вообще все функции на себе закрывает.
В моей картине мира должно быть так: HR People Partner работает с рядовыми сотрудниками, HR Business Partner работает с руководителями. Все процессы схожи: адаптация, обучение и развитие, увольнение и удержание, проведение 1:1, проведение ревью. Только в задачи HR BP входит ещё и обучение молодых руководителей всем HR-процессам.
Ну подождите. Я не говорю, что вышеперечисленные способы смогут "вылечить" выгорание. Я говорю о том, что каждому человеку важно понимать, какой вид отдыха подходит именно ему.
К примеру, если у меня на работе всё в огне, вечером мне жизненно необходимо отключить все девайсы и просто погулять в тишине. Просмотр рилсов лежа на диване мне никак не поможет, а только усугубит мое состояние. То же самое с отпуском - кому-то достаточно брать отпуск дважды в год. Кому-то нужно выбираться на природу каждые выходные.
Самое важное - понять, что помогает вам чувствовать себя хорошо, и внедрить это в свою жизнь на постоянной основе. Тогда и риск выгорания будет снижаться :)
На мой взгляд то, что человек с чем-то не справился, может стать "триггером", но чтобы это привело к выгоранию такие ситуации должны повторяться не единожды. И, действительно, должна полностью отсутствовать поддержка со стороны команды и менеджера. В остальном, ошибки - это нормально, кто из нас не ошибался :)
Тренинги по стрессоустойчивости - это интересно, не думала об этом в таком ключе.
Согласна, и чтобы он не выгорел - нужно создавать для такого сотрудника комфортную рабочую среду. Вторая глава как раз об этом. А ещё вот тут писала про методы работы с выгоранием.
Сотрудники с повышенной тревожностью и правда могут быть "находкой" для работодателя, но "ездить" на них нельзя.
Да, но сходить на созвон — не то же самое, что убегать от тигра. А организм почему-то думает иначе)
Хороший вопрос)
Мне кажется, для того, чтобы понять, насколько всё плохо по какой-то измеримой шкале
Пора что-то с этим делать!
Полностью согласна! Я бы тоже хотела избавиться от повышенной тревожности. Но так как это невозможно (если не пить постоянно транквилизаторы), учусь с этим жить.
Интересно! Мне тут ещё выдвинули теорию про то, что "жить = тревожиться". Но на самом деле постоянная тревога - это не норма, она требует довольно много сил и ресурсов. Вы не замечали подобного?
А у меня теперь есть новый скилл: я без тонометра понимаю, что у меня давление повышено...
ну и с пульсом такая же тема)
Звучит как тема для следующей статьи!
Я пока не встречала HR-директоров, которые заставляли бы своих подчиненных сокращать штат, чтобы не остаться без работы :)
Вы правы - конечное решение о найме и увольнении всегда принимает непосредственный руководитель. И как раз руководителям выгодно иметь постоянный штат, сработавшуюся команду, чем постоянно увольнять и искать новых сотрудников.
Возможно, именно поэтому те, кто нанимает и те, кто увольняют - это разные люди))
Кажется, что определенный отток - это нормальная практика для любой компании. А вот если людей не пытаются удержать - это действительно грустно.
Вы правы, увольнять и нанимать можно бесконечно. Но зачем?
Найм каждого нового сотрудника - это время. Время рекрутера, нанимающего менеджера, отдела кадров, команды адаптации, наставника и ещё какого-то количества людей. Время - это деньги.
Адаптация нового сотрудника занимает 3 месяца. Это, опять же, деньги.
Если новому сотруднику не понравится в организации - он уйдет. История начнется заново: поиск, найм, обучение.
На мой взгляд прощаться стоит только с теми, кто действительно не справляется с работой на проекте. И то, только после того, как руководитель даст сотруднику обратную связь, второй шанс и время на исправление. Это про "здоровые отношения" на работе.
Чек-листы нужны для того, чтобы руководители могли порефлексировать и задаться важными вопросами про своих подчиненных. Хороший руководитель - это не тот, кто постоянно увольняет и нанимает. А тот, кто может взрастить по-настоящему крутую команду специалистов.
За это время успела в разных организациях поработать :)
Почему же грустный показатель?
Резонное замечание, кажется оно больше относится к вышестоящему руководству. Но тем не менее видите: здесь помогло бы не повышение зарплаты, а найм второго специалиста.
Звучит очень круто! А как выбрать "не быть упарывающимся", если эта настройка как будто стоит по умолчанию?
Если бы всё было так просто - чтобы выгорание лечилось повышением зарплаты :)
Такой опыт я проходила на себе. Деньги хорошие, команда и тимлид - прекрасные. Но уровень стресса и нагрузки был настолько велик, что я была готова отказаться от повышения, только бы с меня сняли часть задач. Не понятно было, зачем всё это, для чего. И какой смысл зарабатывать, если потом я потрачу эти деньги на лечение (т.к. здоровье тоже сразу дает сбой).
Был и опыт, когда я старалась удерживать выгоревших сотрудников деньгами. Но, как правило, их хватало на пару месяцев (если кроме денег ничего не менялось). И они всё-равно уходили: уставшие и выгоревшие.
Тут всё зависит от размера компании. Где-то есть и HR PP и HR BP, где-то - только HR BP, где-то - бедолага HR-менеджер, который вообще все функции на себе закрывает.
В моей картине мира должно быть так: HR People Partner работает с рядовыми сотрудниками, HR Business Partner работает с руководителями. Все процессы схожи: адаптация, обучение и развитие, увольнение и удержание, проведение 1:1, проведение ревью. Только в задачи HR BP входит ещё и обучение молодых руководителей всем HR-процессам.
Ну подождите. Я не говорю, что вышеперечисленные способы смогут "вылечить" выгорание. Я говорю о том, что каждому человеку важно понимать, какой вид отдыха подходит именно ему.
К примеру, если у меня на работе всё в огне, вечером мне жизненно необходимо отключить все девайсы и просто погулять в тишине. Просмотр рилсов лежа на диване мне никак не поможет, а только усугубит мое состояние. То же самое с отпуском - кому-то достаточно брать отпуск дважды в год. Кому-то нужно выбираться на природу каждые выходные.
Самое важное - понять, что помогает вам чувствовать себя хорошо, и внедрить это в свою жизнь на постоянной основе. Тогда и риск выгорания будет снижаться :)
На мой взгляд то, что человек с чем-то не справился, может стать "триггером", но чтобы это привело к выгоранию такие ситуации должны повторяться не единожды. И, действительно, должна полностью отсутствовать поддержка со стороны команды и менеджера. В остальном, ошибки - это нормально, кто из нас не ошибался :)
Тренинги по стрессоустойчивости - это интересно, не думала об этом в таком ключе.
Но не делают!