Одно дело, когда это происходит осознанно(и это достигается ежедневным контролем), другое — если руководитель об этом узнал, спустя несколько месяцев.
Да. Должен быть ежедневный контроль, но не через митинги, а на рабочем месте на экране компа работник показывает начальнику, что сделал и как это работает — на это и полчаса, и час может уйти. Незачем остальным время терять.
Зачем ему потом краснеть на ежегодном собрании?
Краснеть не придется, если есть заметный прогресс. В этом случае начальник должен похвалить. Публичная похвала гораздо значительнее, чем с глазу на глаз.
Затем, что незачем изобретать велосипед. Исторический опыт учит, что «скинуть Пушкина с парохода современности» (В.В. Маяковский) не удается. Нужно соблюдать разумную преемственность.
Приказы отдаются в порядке подчиненности. При крайней необходимости старший начальник может отдать приказ подчиненному, минуя его непосредственного начальника. В таком случае он сообщает об этом непосредственному начальнику подчиненного или подчиненный сам докладывает о получении приказа своему непосредственному начальнику.
Понятно. К сожалению, нет исчерпывающих и совершенно объективных способов оценки реальных рабочих характеристик. Нпр., численные оценки кода по количеству строчек, слов, символов, операторов могут дать нелепые результаты. Хотя и такие оценки иногда используют как вспомогательные. Было предложено много и более сложных метрик. Однако каждый руководитель больше руководствуется собственным мнением и мнением наиболее опытных коллег. Такой безусловно не полностью объективный подход на практике обычно не столь катастрофичен для сотрудников, как можно было бы ожидать. Ведь от руководителя не требуется четко распределить места, как в спортивном соревновании: этому — первое, тому — второе, ..., а тому — двадцать третье.
Складывается некий средний уровень, причем в разных коллективах он может быть разный. Кто-то выделяется в лучшую сторону, а кто-то в худшую, но не сильно. И руководителю приходится с последним мириться, если конечно не возникает необходимости сокращения. Но если кто-то очень сильно отстает от общего среднего уровня и не осознает этого, это серьезная проблема, и хороший руководитель должен принимать незамедлительные меры. Возможен и обратный случай заниженной самооценки молодого сотрудника. Конечно, он может отставать от общего среднего уровня, но не столь сильно, как ему кажется. И в этом случае руководитель должен принять меры — похвалить, поддержать. Если сотрудник понимает, что у него проблемы с самооценкой, то он небезнадежен, хорошие коллектив и руководитель помогут ему. Тут главное не впадать в крайности — все могут в разной степени ошибаться. Обычно считается, что коллектив и руководитель ошибаются меньше — пусть меньше, но могут постоянно недооценивать человека. Если совсем немного недооценивают — то с этим можно мириться. А если самооценка и оценки других сильно расходятся и нет никаких надежд на их сближение — приходится расставаться. Бывают разные коллективы и разные стили руководства, и, что очень важно, разные условия. Например, очень маленькая фирма не может позволить себе ошибок, которые не нанесут заметного урона большой компании. Требования могут быть сильно разными: если, нпр., делают игры, то пропущенный баг не столь ужасен, как баг в бортовой системе самолета.
Тут ловушка: «сделать вагон работы» или «начать делать другие работы».
Правда там больше исследовательский характер, вроде попробовать другой инструмент, другую библиотеку…
«Исследовательский характер» — это ключевые слова для CS и связанной инженерии. Повторю, что недавно цитировал:
В 1976 г. Ньюэлл (A. Newell) и Саймон (H.A. Simon) на вручении им премии Тьюринга прочитали лекцию на тему «Информатика – экспериментальная наука». Вслед за ними Дж. Ф. Люгер заявил:
«каждая программа ИИ должна рассматриваться как эксперимент: он вопрос перед природой, и ответ на него – это результат выполнения программы. Отклик природы на заложенные конструкторские и программные принципы формирует наше понимание формализма, закономерностей и самой сути мышления»
(Дж. Ф. Люгер, Искусственный интеллект: стратегии и методы решения сложных проблем. 4-ое издание. М: Вильямс, 2003, С. 780).
В НИИ отчеты себя оправдывают.
каждый день растет число подзадач — и что, начальник этого не замечает?
Замечает. Но он дал задачу, а это подзадачи данной задачи. Что ему делать? Отменить задачу? — Во многих случаях это не лучший ход. Пусть начинающий набьет себе шишек и потратит больше времени (в разумных пределах), но так м.б. из него получится хороший специалист.
Бывает. Если переделывать архитектуру, то можно потратить больше времени, а если ничего не нужно переделывать, то на тривиальную сортировку — не больше 5 минут! — На мой взгляд это адекватная оценка. Но начинающий может и час (2 или 3) потратить — для его случая ИМХО адекватно. Месяц не адекватно.
странно он зарекомендовал себя, если о нем никто, кроме вас не помнит.
Если бы он был таким зарекомендовавшим себя — о нем бы минимум по статье в месяц на хабре было.
См., нпр. Но я не разделяю мнение, что надо писать отчет каждый день. И я считаю, что отчет не надо писать, а надо на листок написать 5-6 пунктов тезисов и по ним докладывать. Полезно сделать презентацию из 5 картинок — это еще быстрее.
Но, как сказал:
инструмент, доставшийся в наследие от советского прошлого, как отчетный доклад
В том прошлом была плановая экономика — без отчетов она не возможна. Планы были дутые, а отчеты на местах не всегда, потом отчеты причесывали…
Кстати, напишите.
Спасибо за совет. М.б. напишу. Тогда мне очень поможет это обсуждение.
Я думаю, будет намного больше претензий.
Возможно. Но постараюсь, чтобы претензии были не ко мне, а к методу. Такие претензии могут быть полезны для модификации/адаптации метода в современных условиях.
Кстати, а какая разница, сколько слов сортировать?
Никакой в разумных пределах. Но можно усложнить задачу, нпр., разные алфавиты потребуют разные функции сравнения и т.д. Для примера можно выбрать и другую менее тривиальную задачу.
И эта проблема обнаружится на втором ежедневном митинге.
Обнаружится, если работник не перескакивает с задачи на задачу:
«вчера утром ты жаловался, что не можешь найти баг в функции А. Удалось найти?» — «Нет, пока не искал, отложил эту функцию, и работал над функцией Б, а в той функции может быть лучше заменить алгоритм, надо будет поискать в Интернете» и т.д. — каждый день и каждую неделю растет число подзадач: В, Г, Д и т.д.
Понятно, что бывают разные задачи, проекты разной сложности. Когда работу можно разбить на мелкие куски на неделю и поручить каждый кусок отдельному исполнителю, а потом это все легко и быстро интегрируется — значит повезло. Но бывает, что планы постоянно приходится корректировать. Бывает, что один кусок работы зависит от другого.
В обсуждаемый статье предлагаются общие принципы-инструменты. Я вспомнил еще один, зарекомендовавший себя. Но набор всех инструментов (нпр., столярных и слесарных) может не всегда быть нужным: есть работы, где не нужен молоток, а есть, где не нужны отвертки, а только молоток.
Да. Намного сложнее. Но начальнику приходится сравнивать работу одного и другого. Если, нпр., Вася пишет сложный код почти без багов, это м.б. лучше, чем работа, где сложный код, но много багов.
Если начальник не помнит, что кому поручил — пусть записывает.
Если молчун Вася сделает работу за 10 месяцев, а аналогичную работу харизматичный сделает за год — хороший начальник это обязательно увидит. И если Вася не скажет в своем докладе, то начальник должен отметить васину работу вслед за его выступлением.
На еженедельных и особенно на ежедневных митингах как раз и проявляются литературные таланты: «вчера утром ты жаловался, что не можешь найти баг в функции А. Удалось найти?» — «Нет, пока не искал, отложил эту функцию, и работал над функцией Б, а в той функции может быть лучше заменить алгоритм, надо будет поискать в Интернете» и т.д. — каждый день и каждую неделю растет число подзадач: В, Г, Д и т.д. В результате все запутываются, и за деревьями не видно леса. Т.о. при известном «таланте» можно многие месяцы «проработать» над многим и ничего не довести до работающего состояния. Ежедневный и еженедельный контроль нужен, но со стороны начальника. Время коллектива на скучные рассказы о поисках заурядного бага тратить не стоит. На ежедневных митингах стоит спросить «у кого какие проблемы? все ли знают, что им делать?» и если проблем нет, и у всех есть задания, то расходиться по рабочим местам и приступать к работе, а не заниматься докладами о ситуативных мелочах.
Все это правильно, но… раз в год?
Выше сказал:
Отчетные доклады можно делать чаще — раз в полгода или раз в три месяца. Главное, чтобы они не превратились в пустую формальность.
Если доклады делать слишком часто — они превратятся в формальность. Стоит обсуждать значительный кусок работы, а не мелкие моменты, т.к. обычно работа над проектом занимает длительное время. Конечно, если на проект нужно всего 10 дней, то можно и каждый день обсуждать.
Дело не только в контроле. Воспитательная роль коллектива — научный факт, а не выдумка советских времен. Другое дело, что использовать этот факт надо с умом. В обсуждаемой статье сказано:
Дайте сотруднику конструктивную обратную связь, сообщите открыто, что он не выполняет своих обязанностей, выслушайте его точку зрению на это, договоритесь о выполнении определенных договоренностей в будущем.
Но нередко встречаются люди (чаще среди начинающих специалистов), которые любого начальника воспринимают как врага, эксплуататора, тирана. Что бы начальник ни сказал, такой человек его не услышит. Будет угрюмо отмалчиваться или вяло оправдываться, сделает вид, что договорились на будущее. А в коллективе скажет, что начальник очередной раз к нему придирается. И коллектив может быть склонен в это поверить. Особенно, если парень душа компании — веселый, общительный, остроумный. Однако, если на отчетном докладе выяснится, что данный работник потратил больше месяца на написание функции сортировки списка из 20 слов, то это вызовет здоровый смех собравшихся, и «придирки» начальства к этому сотруднику получат в их глазах более чем достаточное обоснование. Теперь, когда он снова пожалуется в коллективе на начальство, кто-нибудь обязательно скажет: «20 слов за месяц — это ты слишком расслабился». Придется прислушаться к общему мнению, если не хочет слушать начальника.
Другой важный момент: пресечение сплетен. Каждый человек хочет получать удовольствие от работы и некоторым сочинение и распространение сплетен доставляет большую радость. Если в коллективе работают три дамы, и одна из них имеет эффектную внешность, то две других могут из банальной зависти вообразить, что начальник к ней неравнодушен и прощает ей плохую работу. На самом же деле работает она очень хорошо и за это ей могут повысить ЗП, что только усугубит сплетни. В этом случае отчетный доклад, если не полностью уничтожит сплетни, то сильно уменьшит их кажущуюся достоверность.
На доклад рядового сотрудника нужно отвести 10-15 мин.+ 5-10 мин. на вопросы. На подготовку — день. Если дня мало — это настораживает. Важные решения руководитель принимает прежде всего на основании работы. Никакой доклад не спасет, если работа не сделана или сделана плохо. Но у руководителя появляется возможность увидеть, насколько сотрудник самокритичен, насколько адекватно оценивает свои успехи и неудачи, как отвечает на вопросы и какие вопросы задает другим докладчикам. Руководителю это много скажет об отношениях в коллективе, даст возможность ненавязчиво сделать замечание сотруднику, который предвзято относится к другим. Менее опытные сотрудники, услышав доклады опытных, лучше поймут цели проекта, получат наглядные примеры, как надо работать. Узнают, кто в чем лучше всех разбирается и к кому в случае необходимости нужно обратиться за советом по конкретной теме. Очень полезно, когда человек понимает, почему его ЗП ниже, чем у соседа. Конечно, нет смысла в решении уникальной проблемы многомесячной давности. Но (особенно у начинающих) бывают периодические типовые проблемы. Разговор о них может быть полезен на будущее. Нпр., в результате такого обсуждения может быть принято решение о закупке резервного оборудования.
Большое спасибо за интересную статью с переднего края работ по созданию ИИ.
Но не нашел ответа на вынесенный в заголовок вопрос.
В связи с этим вспоминается, что Вейценбаум позиционировал свою знаменитую Элизу (1966), как всего лишь имитатор ИИ. Но, просматривая старые журналы, нашел статью примерно 1960 г. (точной ссылки не у меня, к сожалению, не сохранилось) в нашем солидном научном журнале, где авторы утверждали, что к концу текущей пятилетки сделают программу, которая будет писать стихи не хуже Пушкина. Еще вспоминается следующая цитата:
Первая очередь системы ПОЭТ разработана и находится в эксплуатации с ноября 1977 года. Трудоемкость разработки математического обеспечения системы составляет 50 человеко-лет, а информационного обеспечения 15 — 20 человеко-лет.
Попов Э. В. Общение с ЭВМ на естественном языке.— М.: Наука, 1982,— 360 C.
Позвольте спросить: за сколько лет Вы рассчитываете закончить работу и сколько человеко-лет на это потратить?
Конечно, такие митинги полезны, но сколь-нибудь полной картины у участников не сложится ни по отношению друг к другу, ни, возможно, по отношению к себе. Некоторые молодые и еще недостаточно опытные специалисты могут иметь завышенную самооценку. А некоторые опытные — злой умысел, по которому изображают видимость бурной деятельности (фрилансер, о котором Вы рассказали, мог бы так поступать). В результате может сложится иллюзия успешной работы коллектива, а проект будут буксовать.
Отчетные доклады можно делать чаще — раз в полгода или раз в три месяца. Главное, чтобы они не превратились в пустую формальность.
Для расставания с сотрудниками я использую инструмент: «3 желтых карточки»
Всё верно. Но вот почему дополнительно и предварительно не используется (или только в статье не говорится) такой инструмент, доставшийся в наследие от советского прошлого, как отчетный доклад?
Принцип простой: примерно раз в год на рабочем собрании группы или отдела (если отдел небольшой) каждый сотрудник рассказывает, что сделал, какие успехи и с какими трудностями столкнулся. После сослуживцы задают вопросы, а, может, и подскажут, как избежать подобных трудностей в будущем. Иногда сотрудник сам видит, что его отчет выглядел бледно на общем фоне. Это может быть серьезной мотивацией улучшить свою работу. А, может, он сам поймет, что не подходит и ему лучше уйти.
Очень верно сказано:
В отношении с другими подчиненными нужно быть предсказуемым и последовательным, поэтому объясните, почему пришлось расстаться с человеком.
В случае неудачного отчетного доклада ничего дополнительно объяснять не придется — все и так увидят.
Да. Должен быть ежедневный контроль, но не через митинги, а на рабочем месте на экране компа работник показывает начальнику, что сделал и как это работает — на это и полчаса, и час может уйти. Незачем остальным время терять.
Краснеть не придется, если есть заметный прогресс. В этом случае начальник должен похвалить. Публичная похвала гораздо значительнее, чем с глазу на глаз.
Складывается некий средний уровень, причем в разных коллективах он может быть разный. Кто-то выделяется в лучшую сторону, а кто-то в худшую, но не сильно. И руководителю приходится с последним мириться, если конечно не возникает необходимости сокращения. Но если кто-то очень сильно отстает от общего среднего уровня и не осознает этого, это серьезная проблема, и хороший руководитель должен принимать незамедлительные меры. Возможен и обратный случай заниженной самооценки молодого сотрудника. Конечно, он может отставать от общего среднего уровня, но не столь сильно, как ему кажется. И в этом случае руководитель должен принять меры — похвалить, поддержать. Если сотрудник понимает, что у него проблемы с самооценкой, то он небезнадежен, хорошие коллектив и руководитель помогут ему. Тут главное не впадать в крайности — все могут в разной степени ошибаться. Обычно считается, что коллектив и руководитель ошибаются меньше — пусть меньше, но могут постоянно недооценивать человека. Если совсем немного недооценивают — то с этим можно мириться. А если самооценка и оценки других сильно расходятся и нет никаких надежд на их сближение — приходится расставаться. Бывают разные коллективы и разные стили руководства, и, что очень важно, разные условия. Например, очень маленькая фирма не может позволить себе ошибок, которые не нанесут заметного урона большой компании. Требования могут быть сильно разными: если, нпр., делают игры, то пропущенный баг не столь ужасен, как баг в бортовой системе самолета.
«Исследовательский характер» — это ключевые слова для CS и связанной инженерии. Повторю, что недавно цитировал:
В НИИ отчеты себя оправдывают.
Замечает. Но он дал задачу, а это подзадачи данной задачи. Что ему делать? Отменить задачу? — Во многих случаях это не лучший ход. Пусть начинающий набьет себе шишек и потратит больше времени (в разумных пределах), но так м.б. из него получится хороший специалист.
Я ответил?
Но, как сказал:
В том прошлом была плановая экономика — без отчетов она не возможна. Планы были дутые, а отчеты на местах не всегда, потом отчеты причесывали…
Спасибо за совет. М.б. напишу. Тогда мне очень поможет это обсуждение.
Возможно. Но постараюсь, чтобы претензии были не ко мне, а к методу. Такие претензии могут быть полезны для модификации/адаптации метода в современных условиях.
Обнаружится, если работник не перескакивает с задачи на задачу:
В обсуждаемый статье предлагаются общие принципы-инструменты. Я вспомнил еще один, зарекомендовавший себя. Но набор всех инструментов (нпр., столярных и слесарных) может не всегда быть нужным: есть работы, где не нужен молоток, а есть, где не нужны отвертки, а только молоток.
Если начальник не помнит, что кому поручил — пусть записывает.
Выше сказал:
Если доклады делать слишком часто — они превратятся в формальность. Стоит обсуждать значительный кусок работы, а не мелкие моменты, т.к. обычно работа над проектом занимает длительное время. Конечно, если на проект нужно всего 10 дней, то можно и каждый день обсуждать.
Дело не только в контроле. Воспитательная роль коллектива — научный факт, а не выдумка советских времен. Другое дело, что использовать этот факт надо с умом. В обсуждаемой статье сказано:
Но нередко встречаются люди (чаще среди начинающих специалистов), которые любого начальника воспринимают как врага, эксплуататора, тирана. Что бы начальник ни сказал, такой человек его не услышит. Будет угрюмо отмалчиваться или вяло оправдываться, сделает вид, что договорились на будущее. А в коллективе скажет, что начальник очередной раз к нему придирается. И коллектив может быть склонен в это поверить. Особенно, если парень душа компании — веселый, общительный, остроумный. Однако, если на отчетном докладе выяснится, что данный работник потратил больше месяца на написание функции сортировки списка из 20 слов, то это вызовет здоровый смех собравшихся, и «придирки» начальства к этому сотруднику получат в их глазах более чем достаточное обоснование. Теперь, когда он снова пожалуется в коллективе на начальство, кто-нибудь обязательно скажет: «20 слов за месяц — это ты слишком расслабился». Придется прислушаться к общему мнению, если не хочет слушать начальника.
Другой важный момент: пресечение сплетен. Каждый человек хочет получать удовольствие от работы и некоторым сочинение и распространение сплетен доставляет большую радость. Если в коллективе работают три дамы, и одна из них имеет эффектную внешность, то две других могут из банальной зависти вообразить, что начальник к ней неравнодушен и прощает ей плохую работу. На самом же деле работает она очень хорошо и за это ей могут повысить ЗП, что только усугубит сплетни. В этом случае отчетный доклад, если не полностью уничтожит сплетни, то сильно уменьшит их кажущуюся достоверность.
Но не нашел ответа на вынесенный в заголовок вопрос.
В связи с этим вспоминается, что Вейценбаум позиционировал свою знаменитую Элизу (1966), как всего лишь имитатор ИИ. Но, просматривая старые журналы, нашел статью примерно 1960 г. (точной ссылки не у меня, к сожалению, не сохранилось) в нашем солидном научном журнале, где авторы утверждали, что к концу текущей пятилетки сделают программу, которая будет писать стихи не хуже Пушкина. Еще вспоминается следующая цитата:
Позвольте спросить: за сколько лет Вы рассчитываете закончить работу и сколько человеко-лет на это потратить?
Отчетные доклады можно делать чаще — раз в полгода или раз в три месяца. Главное, чтобы они не превратились в пустую формальность.
Принцип простой: примерно раз в год на рабочем собрании группы или отдела (если отдел небольшой) каждый сотрудник рассказывает, что сделал, какие успехи и с какими трудностями столкнулся. После сослуживцы задают вопросы, а, может, и подскажут, как избежать подобных трудностей в будущем. Иногда сотрудник сам видит, что его отчет выглядел бледно на общем фоне. Это может быть серьезной мотивацией улучшить свою работу. А, может, он сам поймет, что не подходит и ему лучше уйти.
Очень верно сказано:
В случае неудачного отчетного доклада ничего дополнительно объяснять не придется — все и так увидят.