Корпоративная культура, тимбилдинг — эти звучные слова, которые уже давно на слуху в современном бизнес-дискурсе, понемногу утверждаются и в нашем языке. Вместе с ними приживается и одна из основных идей: внутренняя жизнь коллектива, отношения, пронизывающие его как по горизонтали, так и по вертикали, влияют на результаты работы, а значит, руководству не следует пускать их на самотек. Отсюда и проистекают все, что мы привыкли ассоциировать с западными корпоративными структурами — от совместных выездов на тренинги до утреннего коллективного распевания гимнов. Идея за всем этим одна: всеми правдами и неправдами заставить сотрудника ощутить себя частью единого целого, прочнее «впаять» его в общий механизм.
На отечественной почве все эти постулаты и ценные рекомендации, по моим наблюдениям, приживаются откровенно плохо. То ли давит недавнее прошлое, то ли русские действительно по природе своей более замкнуты — словом, тут можно было бы долго рассуждать о менталитете и загадочной русской душе. Однако оставим эту тему для других ресурсов и просто отметим: бодрые призывы видеть в каждом дне возможность для самосовершенствования и считать рабочий коллектив второй семьей вызывают у большинства скептические улыбки или глухое раздражение. И, так как в последнее время они звучат со всех сторон, естественным образом срабатывает сила противодействия. Необщительность, которая вообще в IT-сфере качество распространенное, в результате навязывания людям чуждой для них модели взаимодействия из личной особенности превращается в принципиальную позицию. «Меня наняли делать работу, я ее делаю, все прочее меня не касается». И западные эксперты, как выясняется, все же правы: подобная позиция действительно отражается на командной работе не лучшим образом.
Ответ на закономерно возникающий вопрос «Так что же делать?» достаточно очевиден: искать золотую середину. Где-то должна проходить та грань, которая отделяет меры по отладке командной работы от того, что будет воспринято как откровенное вторжение в личное пространство. Очевидно также, что грань эта подвижна: в разных коллективах для успешного рабочего процесса и всеобщего комфорта требуется разное количество коммуникации. Но не будем углубляться в частности и постараемся определить универсальную нижнюю границу. Каковы минимальные требования, которые позволяют считать команду командой?
Руководствуясь собственным опытом работы и руководства в коллективах разных размеров и направленностей, я отвечаю на этот вопрос так:
Каждый из членов команды должен хотя бы примерно представлять, чем занимаются другие.
Естественно, что в крупных компаниях это правило применяется внутри конкретных отделов. Естественно, что шпаргалки со списками должностных обязанностей необязательны, особенно если речь идет о не сообщающихся сферах, достаточно и поверхностного понимания. Но общий принцип именно таков.
Почему? По нескольким причинам.
Во-первых, без этой информации у вас нет полноценной картины рабочего процесса, даже если вы от и до знаете, какие стадии формирования проходит продукт и какое место занимают в этой цепочке ваши собственные труды. Человеческий фактор нельзя сбрасывать со счетов: уже одно то, через сколько именно рук пройдет проект до и после вашего вмешательства будет влиять на дедлайны и на окончательный его вид. Последнее, кстати, «индивидуалисты» часто не учитывают. Обособленческая стратегия «Я отвечаю только за свои собственные результаты» подрывается тем простым фактом, что результаты работы того или иного сотрудника далеко не всегда доходят до оценивающего в чистом виде. Реальность такова, что пока твой личный вклад в дело неотделим от общего, ты связан с командой, хочешь того или нет. И разумеется, разумнее отслеживать и контролировать эту связь, чем притворяться, что ее не существует.
Во-вторых, это ускоряет и упрощает выполнение задач. В наши дни координация всех рабочих процессов, сведение их воедино, как правило, входит в задачи специально обученных людей — менеджеров проектов, тимлидов и иже с ними, поэтому на первый взгляд совет утруждать себя чужой работой может показаться странным. Но если вдуматься, приходишь к выводу: удлинение коммуникативной цепочки на одно звено может быть рационально только в тех случаях, когда она изначально обладает сложной структурой. Если же вам нужен простой ответ на простой вопрос от коллеги, который сидит в соседнем кабинете, введение посредника (который не всегда, к тому же, понимает суть дела) превращает пустячное дело в затяжную игру в глухой телефон. Это не выгодно ни предприятию, которое растрачивает ценные человекочасы, ни вам лично — времени и усилий на общение столько же, а эффекта меньше, чем если бы вы обратились к нужному сотруднику напрямую. А раз так — не лучше ли приложить старания, чтобы знать, к кому обращаться в том или ином случае?
В-третьих… но тут нам придется ввести еще одно зарубежное слово — нетворкинг. Строго говоря, то, что я здесь описываю, им не является, однако, можно сказать, служит первым шагом к началу процесса. Нетворкинг — по сути, искусство создания полезных связей, и начинается он всегда с конкретизации понятия «полезности». Обозревая компанию как механизм, устройство и составные части которого вам хорошо известны, вы видите во всей целостности не только рабочий процесс, но и кадровую структуру и, соответственно, можете оценить свое место в ней, перспективы и альтернативы. Какие позиции в компании занимают специалисты вашего профиля? Есть ли миграция между отделами? Какие должности имеют больше всего общего с тем, чем занимаетесь вы? Намечать пути карьерного продвижения и предпринимать конкретные, целенаправленные действия по ним намного легче, когда имеешь в голове такую вот подробную карту.
Можно было бы упомянуть еще и про взаимную ответственность, и спонтанное сотрудничество, но это уже более субъективные факторы. Три перечисленных тезиса, как мне кажется, демонстрируют справедливость выведенного мной базового принципа как нельзя лучше. Я не случайно старалась подчеркнуть прежде всего пользу его соблюдения для самого работника — высчитать плюсы для руководителя несложно. Сочетание объективной взаимовыгодности и несложности претворения в жизнь как раз и делают его хорошей лакмусовой бумажкой для проверки функциональности команды. Это — тот минимум, который необходим любому работоспособному коллективу, вне зависимости от того, какую концепцию команды поддерживают его члены; если нет его — осмотритесь: скорее всего, нет и команды как таковой. По крайней мере, мой опыт таков. А что скажете вы?
