Много-много лет тому назад (в вэб-исчислении—задолго до нашей эры 2.0),
жила-была одна очень интересная компания. Это было еще в те времена, когда
не было Google-кампусов, яблоко Apple еще переливалось многими цветами, а Sun и
SGI еще считались супер-машинами.
В то время для многих гиков и нердов ArsDigita была примерно таким же маяком,
каким является сейчас Google. Многие выросли на книге Филипа Гринспана (Philip Greenspun)
Philip and Alex' Guide to Web Publishing и его коротких работах
SQL for Web Nerds и Tcl for Web Nerds. Для многих увлечение фото то же было
инспириривано Филом.
ACS (ArsDigita Community System) была первой открытой реализацией платформы для
построения сайтов, будь то CRM, портал, CMS—в общем любого приложения,
ориентированного на сообщество пользователей. Выбор архитектуры для реализации
этой платформы, возможно, покажется от части странным (особенно для Российского
читателя)—ACS была написана на Tcl, и исплоьзовала AOLServer в качестве
вэб-сервера. Однако, если вы почитаете статьи приведенные выше, вы, возможно,
поймете почему.
Для тех, кому интересно, ACS живет по-прежнему в основном как OpenACS, полностью
мигрированная на PostgreSQL вместо Oracle (хотя Oracle по-прежнему
поддерживается). Все активы ArsDigita были куплены в 2002 году Red Hat, но на
данный момент, то, что должно было стать Red Hat Contacts and Content Management
System (CCM) более не существует.
Истории этой компании, ее становлению и ее смерти посвещен этот перевод (часть
первая из трех).
***
Если вам случилось быть неподалеку от Делаверского суда в последние несколько
дней, то вы, возможно, слышали об иске венчурных капиталистов-инвесторов с
основателями компании ArsDigita. Этим письмом я хочу объяснить сложившуюся
ситуацию (с точки зрения одной из сторон защиты).
99% информации изложенной ниже не имеет ни малейшего отношения к судебному
процессу. Иск, поданный акционерами компании, пытается определить права и
степень контроля над менеджментом компании на основании норм права и подписанных
соглашений. Другими словами—умозаключения о том, кто личше знает как следует
управлять компанией и были ли все принятые решения правильны выходит за рамки
текущего процесса.
На дворе 1993 год. Примерно в это время были заложены азы тех знаний, которые
позже легли в основу ArsDigita Community System (система построений он–лайн
сообществ). Большинство людей, которым удолось заработать на разработке ПО
делали это за счет того, что раньше всех находили решение той или иной насущной
проблемы. Попытка создать компанию на голом интузиазме «наши программисты лучше
программистов Microsoft и Oracle» обречена на неудачу—и та и другая компания
имеют в своих арсеналах достатойно высококлассных специалистов, способных
похоронить любую конкуренцию. Но вы можете рассчитывать на успех, если вы
построете его на идее «мы решим эту проблему на несколько лет раньше, чем
Microsoft и Oracle.»
Хорошим примером того, что маленькая компания может жить и процветать, несмотря
на сильнейшую конкуренцию со стороны больших компаний, является Adobe. Почитайте
биографии ее основателей:
http://www.adobe.com/aboutadobe/pressroom/executivebios/johnwarnock.html и
http://www.adobe.com/aboutadobe/pressroom/executivebios/charlesgeschke.html. Вы
увидите, что эти два парня, основавшие Adobe, много лет корпели (и в Xerox PARC,
и в Evans и в Sutherland) над теми самыми предметными областями, для которых
сейчас Adobe предлагает готовые решения.
Инженеры и основатели Adobe вовсе не умнее их коллег в Microsoft, просто они
стали думать о графике и печати раньше, чем Microsoft.
Перенесемся в год 1998–й. У нас на руках контракты с несколькими большими
компаниями (America On-Line, Hewlett-Packard, Levi Strauss, Oracle. Мы
известны, как идейные лидеры (см. статью Макмиллана (Macmillan) журнале Database
Backed Web Sites) и как лидеры рынка (наше ПО с открытым кодом для построения
обучающих сообществ). Выражаясь словами Джека Уэлча (Jack Welch), ген.директора
GE, работать на компанию #1 или #2 и легче и веселее. При прочих равных, клиенты
стучат в вашу дверь, а не наоборот.
Через год, в 1999, клиенты просто ломились в нашу дверь. Хорошим примером
является Siemens. Им надо было решить крайне важную задачу, для которой
ArsDigita Community System подходила идеально. Понимая, насколько задача и
решение подходят друг другу, Boston Consulting Group привели их к нам в нашу
старую штаб–квартиту на улице Франклина, 603 и через две недели контракт был
подписан.
Мы росли. Но мы все еще были небольшой компанией и старались избегать прямой
конфронтации с конкурентами, которые были профинансированы гораздо лучше
нас. Они строили «закрытые» решения, в то время как мы проповедовали
открытость. Мы хотели переиграть их, создав глобальное приложение, используя
открытые стандарты и полный доступ к нашему коду, вместо того чтобы победить их
на страницах журнала Business 2.0. Мы смеялись над большинством маленьких
компаний, строящих закрытые решения, мы спрашивали: «Какова их маркетинговая
стратегия? Мы как Microsoft и Oracle, просто не лидеры рынка и без денег? И что,
это помогает искать и на нимать лучших программистов?»
К марту 2000 года мы выросли до 80 человек. Я по-прежнему был Генеральным, но
начинал беспокоиться, что я не в состоянии больше ответить кто в компании
работал над каждой конкретной задачей. Но мы по-преженму заробатывали хорошую
прибыль, ежемесячная выручка в годовом исчислении составляла $20 миллионов в
год. Мы выплатили почти $1 млн налога на прибыль за 1999-й год. Совсем неплохо,
учитывая, что начали мы ц инвестиции всего в $10 000.
Мы никогда не пытались привлечь венчурное финансирование, но наши обороты и
прибыль делали это за нас. Многие из лучших венчурных фирм Восточного Побережья
хотели в нас вложиться, не в последнюю очередь из-за супер активного
инвестиционного климата того времени, они стремились вложить деньги в компанию,
а уж как и где получить прибыль—это можно и позже выяснить. ArsDigita
выглядела на много лучше большинства старт-апов. Несмотря на наш рост в 1000% в
год, у нас были собственные резервы на счетах. Большая часть нашей выручки была
постоянной, а большинство наших клиентов были довольны нами и лояльны нам.
Обычно, большие компании не любят покупать ПО корпоративного уровня у маленьких
разработчиков. Слишком велик риск банкротства. Использование ПО с открытым
исходным кодом, в некотором смысле, этот риск немного нейтрализует, но желание и
тенденция заказывать у IBM, Microsoft или Oracle сильна. Мы старались
продемонстрировать свою финансовую стабильность и прочность. Мы купили Ferrari,
который предоставлялся каждому, кто приведет в компанию 10 друзей. В реальности
машина обходилась нам всего в $2 000 в месяц; сотрудник, которому она давалась
мог пользоваться ей только при условии, что он у продолжал работать у нас. Ну а
стоимость Ferrari значительно ниже того, сколько стоят услуги хэд-хантера в
пересчете на десятерых нанятых сотрудников. Наличие же такой машины на навей
парковке создавало ощущение экстравагантности—при том, что в офисе мы вели
достаточно скромную, даже экономичную жизнь. Да и вряд ли могло быть иначе, если
мы платили $50-85 000 базовую, плюс годовую премию, основанную на результатах
компании и самого сотрудника, и оплачивали так труд профессиональных
разработчиков, обу чавшихся в MIT. У нас была еще пара трюков, аналогичных
Ferrari. Один—дом на берегу океана в Cape Cod, куда команда разработчиков
могла уехать работать. Другой—ArsDigita University, бесплатная годовая
программа профессионального обучения для разработчиков ПО. Хотя все это может
выглядеть как ненужные, вызывающие излишества, но на самом деле подобный подход
к людям постоянно напоминал о человечном отношении и заботе, давал поводы для
журналистов писать о нас (и они писали), при этом стоя не больше, чем наша
чистая прибыль 1999 года (т.е. практически ничего, при условии, что наша выручка
продолжала расти).
В конце марта 2000 года мы подписали финансирование от двух венчурных фондов:
Greylock и General Atlantic. С прибытием двух чеков от фондов у нас в банке
образовалась солидная сумма в $38млн. Имея этот запас, мы решили вложить часть
в перспективное развитие нашего продукта и в маркетинг. Под рубрикой «развитие
продукта» идея была в том, чтобы частичное финансирование разработок делалось
командами, занятыми на клиентских проектах. Идея была в том, что если запрос
клиента на тот или иной функционал более или менее совпадал с тем, что мы хотели
добавить в ACS, то мы готовы были существенно снизить цену, дав тем самым себе
возможность более досканально изучить проблему и написать код так, чтобы его
можно было бы использовать и на других проектах, улучшив тем самым ACS. Под
маркетинговой рубрикой значилось дальнейшее расширение нашей образовательской
деятельности (этакий «образовательный маркетинг»). Ну и, разумеется, нам нужен
был рабочий капитал. Компания зарабатывающая $20млн в год должна иметь порядка
$10млн в банке, на случай если кто-либо из клиентов не заплатит, нагрянет
экономический спад, большой и важный проект займет больше времени, чем
планировалось и т.д. Из-за того, что до того момента мы росли по 1000% в год, у
нас никогда не было более пары миллионов на счетах.
По условиям венчурного финансирования, ВИ (венчурные инвесторы,
прим. переводчика) купили акции компании, которые давали им порядка 30%
голосов. По стандартным условиям корпоративного управления миноритарные
акционеры такого уровня должны были получить очень незначительный (или никакого)
стратегического контроля над компанией. В связи с этим, нами так же было
подписано соглашение между акционерами, по которому текущие акционеры (я и Джин
Чой (Jin Choi)) проголосуем за совет дуректоров компании в следующем составе:
Т.е. ВИ получили 2 из 7 мест в совете директоров. Текущие акционеры должны будут
избрать остальных. В дополнение к этому ВИ получили право вето на некоторые типы
значительных транзакций, н.п. покупку дорогого оборудования, продажу компании,
приобретение другой компании. Наконец, в случае продажи компании, они имели
право получить на приоритетной основе сумму своих инвестиций в $38млн (что
разумеется означает, что при продаже за сумму менее $38млн остальные акционеры
не получили бы ничего). Условия, предложенные нам тремя другими ВИ фирмами были
эквивалентны. Они хотели получить «место в совете», но никто не хотел
абсолютного контроля над компанией. Их предложения сводились к тому, чтобы
помочь основателям ArsDigita делать то, что у них уже прекрасно получалось.
Параллельно с переговорами о венчурном финансировании мы вели активный поиск
«внешнего CEO». Сейчас, после того как я поговорил со многими людьми
добившимися успеха, я понимаю, что это была фундаментально плохая идея. Даже
самому способному человеку потребуется пара лет для того, чтобы понят культуру
компании, ее людей, рынок, задачи и цели. Привлеченный со стороны CEO может быть
очень удачлив в стабильной 50-ти летней компании, в которой ее бюрократическая
система сама же себой и руководит (см. Джордж Буш во главе Федерального
Правительства (имеется в виду папа текущего (весна 2008 года) президента США,
Джордж Буш старший, прим. переводчика)). Но в молодой компании такой внутренней
стабильности и прочности нет.
Как бы то ни было, мы наняли Аллена Шахина (Allen Shaheen) по рекоммендации Чипа
Хазарда (Chip Hazard), сотрудника Greylock, который представлял интересы фирмы в
нашем совете директоров. Предыдущим местом работы Аллена была компания Cambridge
Technology Partners (CTP), которая занималась предсоставлением ИТ услуг. В ней
он управлял большой группой консультантов в заграничном отделении фирмы. Я знал,
что у Аллена нет опыта в области разработки ПО и что при работе в CTP в его
задачи не входила ни выработка общей стратегии развития фирмы, ни необходимость
неординарного, инновационного подхода к решению проблем. Другими словами, он
всегда работал на кого-то, в значительно мене конкурентной среде, нежели область
разработки ПО. Однако другие кандидаты, которых мы интервьюировали, были либо
очень плохо подготовлены (как один из компании Lotus), либо были слишком
агрессивны и навязчивы и моя команда менеджеров того времени не смогла бы
работать с ними. Аллен казался человеком, который сможет сработаться а с рядом
сложных персон разбросанных по разным офисам компании, благодаря его опыту
управления многонационального бизнеса в сфере предоставления ИТ услуг. В общем,
мы договорились, что я продолжу заниматься инженерными вопросами, вопросами
образования и пропагандой, в то время как Аллен будет заниматься всем
остальным.
А через несколько недель после прохода Аллена несколько человек указали мне на
тот факт, что у меня практически не осталось власти: Аллен и двое представителей
ВИ могли заблокитовать любое решение в совете директоров. Учитывая, что мы так и
не заполнили две приглашенные позиции в совете, в этих цловах было много
правды. 3 из 5 = абсолютная власть. И точка.
Часть вторая уже опубликована.
жила-была одна очень интересная компания. Это было еще в те времена, когда
не было Google-кампусов, яблоко Apple еще переливалось многими цветами, а Sun и
SGI еще считались супер-машинами.
В то время для многих гиков и нердов ArsDigita была примерно таким же маяком,
каким является сейчас Google. Многие выросли на книге Филипа Гринспана (Philip Greenspun)
Philip and Alex' Guide to Web Publishing и его коротких работах
SQL for Web Nerds и Tcl for Web Nerds. Для многих увлечение фото то же было
инспириривано Филом.
ACS (ArsDigita Community System) была первой открытой реализацией платформы для
построения сайтов, будь то CRM, портал, CMS—в общем любого приложения,
ориентированного на сообщество пользователей. Выбор архитектуры для реализации
этой платформы, возможно, покажется от части странным (особенно для Российского
читателя)—ACS была написана на Tcl, и исплоьзовала AOLServer в качестве
вэб-сервера. Однако, если вы почитаете статьи приведенные выше, вы, возможно,
поймете почему.
Для тех, кому интересно, ACS живет по-прежнему в основном как OpenACS, полностью
мигрированная на PostgreSQL вместо Oracle (хотя Oracle по-прежнему
поддерживается). Все активы ArsDigita были куплены в 2002 году Red Hat, но на
данный момент, то, что должно было стать Red Hat Contacts and Content Management
System (CCM) более не существует.
Истории этой компании, ее становлению и ее смерти посвещен этот перевод (часть
первая из трех).
***
Если вам случилось быть неподалеку от Делаверского суда в последние несколько
дней, то вы, возможно, слышали об иске венчурных капиталистов-инвесторов с
основателями компании ArsDigita. Этим письмом я хочу объяснить сложившуюся
ситуацию (с точки зрения одной из сторон защиты).
99% информации изложенной ниже не имеет ни малейшего отношения к судебному
процессу. Иск, поданный акционерами компании, пытается определить права и
степень контроля над менеджментом компании на основании норм права и подписанных
соглашений. Другими словами—умозаключения о том, кто личше знает как следует
управлять компанией и были ли все принятые решения правильны выходит за рамки
текущего процесса.
Начало
На дворе 1993 год. Примерно в это время были заложены азы тех знаний, которые
позже легли в основу ArsDigita Community System (система построений он–лайн
сообществ). Большинство людей, которым удолось заработать на разработке ПО
делали это за счет того, что раньше всех находили решение той или иной насущной
проблемы. Попытка создать компанию на голом интузиазме «наши программисты лучше
программистов Microsoft и Oracle» обречена на неудачу—и та и другая компания
имеют в своих арсеналах достатойно высококлассных специалистов, способных
похоронить любую конкуренцию. Но вы можете рассчитывать на успех, если вы
построете его на идее «мы решим эту проблему на несколько лет раньше, чем
Microsoft и Oracle.»
Хорошим примером того, что маленькая компания может жить и процветать, несмотря
на сильнейшую конкуренцию со стороны больших компаний, является Adobe. Почитайте
биографии ее основателей:
http://www.adobe.com/aboutadobe/pressroom/executivebios/johnwarnock.html и
http://www.adobe.com/aboutadobe/pressroom/executivebios/charlesgeschke.html. Вы
увидите, что эти два парня, основавшие Adobe, много лет корпели (и в Xerox PARC,
и в Evans и в Sutherland) над теми самыми предметными областями, для которых
сейчас Adobe предлагает готовые решения.
Инженеры и основатели Adobe вовсе не умнее их коллег в Microsoft, просто они
стали думать о графике и печати раньше, чем Microsoft.
Перенесемся в год 1998–й. У нас на руках контракты с несколькими большими
компаниями (America On-Line, Hewlett-Packard, Levi Strauss, Oracle. Мы
известны, как идейные лидеры (см. статью Макмиллана (Macmillan) журнале Database
Backed Web Sites) и как лидеры рынка (наше ПО с открытым кодом для построения
обучающих сообществ). Выражаясь словами Джека Уэлча (Jack Welch), ген.директора
GE, работать на компанию #1 или #2 и легче и веселее. При прочих равных, клиенты
стучат в вашу дверь, а не наоборот.
Через год, в 1999, клиенты просто ломились в нашу дверь. Хорошим примером
является Siemens. Им надо было решить крайне важную задачу, для которой
ArsDigita Community System подходила идеально. Понимая, насколько задача и
решение подходят друг другу, Boston Consulting Group привели их к нам в нашу
старую штаб–квартиту на улице Франклина, 603 и через две недели контракт был
подписан.
Мы росли. Но мы все еще были небольшой компанией и старались избегать прямой
конфронтации с конкурентами, которые были профинансированы гораздо лучше
нас. Они строили «закрытые» решения, в то время как мы проповедовали
открытость. Мы хотели переиграть их, создав глобальное приложение, используя
открытые стандарты и полный доступ к нашему коду, вместо того чтобы победить их
на страницах журнала Business 2.0. Мы смеялись над большинством маленьких
компаний, строящих закрытые решения, мы спрашивали: «Какова их маркетинговая
стратегия? Мы как Microsoft и Oracle, просто не лидеры рынка и без денег? И что,
это помогает искать и на нимать лучших программистов?»
К марту 2000 года мы выросли до 80 человек. Я по-прежнему был Генеральным, но
начинал беспокоиться, что я не в состоянии больше ответить кто в компании
работал над каждой конкретной задачей. Но мы по-преженму заробатывали хорошую
прибыль, ежемесячная выручка в годовом исчислении составляла $20 миллионов в
год. Мы выплатили почти $1 млн налога на прибыль за 1999-й год. Совсем неплохо,
учитывая, что начали мы ц инвестиции всего в $10 000.
Мы никогда не пытались привлечь венчурное финансирование, но наши обороты и
прибыль делали это за нас. Многие из лучших венчурных фирм Восточного Побережья
хотели в нас вложиться, не в последнюю очередь из-за супер активного
инвестиционного климата того времени, они стремились вложить деньги в компанию,
а уж как и где получить прибыль—это можно и позже выяснить. ArsDigita
выглядела на много лучше большинства старт-апов. Несмотря на наш рост в 1000% в
год, у нас были собственные резервы на счетах. Большая часть нашей выручки была
постоянной, а большинство наших клиентов были довольны нами и лояльны нам.
Обычно, большие компании не любят покупать ПО корпоративного уровня у маленьких
разработчиков. Слишком велик риск банкротства. Использование ПО с открытым
исходным кодом, в некотором смысле, этот риск немного нейтрализует, но желание и
тенденция заказывать у IBM, Microsoft или Oracle сильна. Мы старались
продемонстрировать свою финансовую стабильность и прочность. Мы купили Ferrari,
который предоставлялся каждому, кто приведет в компанию 10 друзей. В реальности
машина обходилась нам всего в $2 000 в месяц; сотрудник, которому она давалась
мог пользоваться ей только при условии, что он у продолжал работать у нас. Ну а
стоимость Ferrari значительно ниже того, сколько стоят услуги хэд-хантера в
пересчете на десятерых нанятых сотрудников. Наличие же такой машины на навей
парковке создавало ощущение экстравагантности—при том, что в офисе мы вели
достаточно скромную, даже экономичную жизнь. Да и вряд ли могло быть иначе, если
мы платили $50-85 000 базовую, плюс годовую премию, основанную на результатах
компании и самого сотрудника, и оплачивали так труд профессиональных
разработчиков, обу чавшихся в MIT. У нас была еще пара трюков, аналогичных
Ferrari. Один—дом на берегу океана в Cape Cod, куда команда разработчиков
могла уехать работать. Другой—ArsDigita University, бесплатная годовая
программа профессионального обучения для разработчиков ПО. Хотя все это может
выглядеть как ненужные, вызывающие излишества, но на самом деле подобный подход
к людям постоянно напоминал о человечном отношении и заботе, давал поводы для
журналистов писать о нас (и они писали), при этом стоя не больше, чем наша
чистая прибыль 1999 года (т.е. практически ничего, при условии, что наша выручка
продолжала расти).
В конце марта 2000 года мы подписали финансирование от двух венчурных фондов:
Greylock и General Atlantic. С прибытием двух чеков от фондов у нас в банке
образовалась солидная сумма в $38млн. Имея этот запас, мы решили вложить часть
в перспективное развитие нашего продукта и в маркетинг. Под рубрикой «развитие
продукта» идея была в том, чтобы частичное финансирование разработок делалось
командами, занятыми на клиентских проектах. Идея была в том, что если запрос
клиента на тот или иной функционал более или менее совпадал с тем, что мы хотели
добавить в ACS, то мы готовы были существенно снизить цену, дав тем самым себе
возможность более досканально изучить проблему и написать код так, чтобы его
можно было бы использовать и на других проектах, улучшив тем самым ACS. Под
маркетинговой рубрикой значилось дальнейшее расширение нашей образовательской
деятельности (этакий «образовательный маркетинг»). Ну и, разумеется, нам нужен
был рабочий капитал. Компания зарабатывающая $20млн в год должна иметь порядка
$10млн в банке, на случай если кто-либо из клиентов не заплатит, нагрянет
экономический спад, большой и важный проект займет больше времени, чем
планировалось и т.д. Из-за того, что до того момента мы росли по 1000% в год, у
нас никогда не было более пары миллионов на счетах.
По условиям венчурного финансирования, ВИ (венчурные инвесторы,
прим. переводчика) купили акции компании, которые давали им порядка 30%
голосов. По стандартным условиям корпоративного управления миноритарные
акционеры такого уровня должны были получить очень незначительный (или никакого)
стратегического контроля над компанией. В связи с этим, нами так же было
подписано соглашение между акционерами, по которому текущие акционеры (я и Джин
Чой (Jin Choi)) проголосуем за совет дуректоров компании в следующем составе:
- 1 представитель от Greylock
- 1 представитель от General Atlantic
- 3 старших менеджеров от ArsDigita, включая CEO
- 2 приглашенных
Т.е. ВИ получили 2 из 7 мест в совете директоров. Текущие акционеры должны будут
избрать остальных. В дополнение к этому ВИ получили право вето на некоторые типы
значительных транзакций, н.п. покупку дорогого оборудования, продажу компании,
приобретение другой компании. Наконец, в случае продажи компании, они имели
право получить на приоритетной основе сумму своих инвестиций в $38млн (что
разумеется означает, что при продаже за сумму менее $38млн остальные акционеры
не получили бы ничего). Условия, предложенные нам тремя другими ВИ фирмами были
эквивалентны. Они хотели получить «место в совете», но никто не хотел
абсолютного контроля над компанией. Их предложения сводились к тому, чтобы
помочь основателям ArsDigita делать то, что у них уже прекрасно получалось.
Параллельно с переговорами о венчурном финансировании мы вели активный поиск
«внешнего CEO». Сейчас, после того как я поговорил со многими людьми
добившимися успеха, я понимаю, что это была фундаментально плохая идея. Даже
самому способному человеку потребуется пара лет для того, чтобы понят культуру
компании, ее людей, рынок, задачи и цели. Привлеченный со стороны CEO может быть
очень удачлив в стабильной 50-ти летней компании, в которой ее бюрократическая
система сама же себой и руководит (см. Джордж Буш во главе Федерального
Правительства (имеется в виду папа текущего (весна 2008 года) президента США,
Джордж Буш старший, прим. переводчика)). Но в молодой компании такой внутренней
стабильности и прочности нет.
Как бы то ни было, мы наняли Аллена Шахина (Allen Shaheen) по рекоммендации Чипа
Хазарда (Chip Hazard), сотрудника Greylock, который представлял интересы фирмы в
нашем совете директоров. Предыдущим местом работы Аллена была компания Cambridge
Technology Partners (CTP), которая занималась предсоставлением ИТ услуг. В ней
он управлял большой группой консультантов в заграничном отделении фирмы. Я знал,
что у Аллена нет опыта в области разработки ПО и что при работе в CTP в его
задачи не входила ни выработка общей стратегии развития фирмы, ни необходимость
неординарного, инновационного подхода к решению проблем. Другими словами, он
всегда работал на кого-то, в значительно мене конкурентной среде, нежели область
разработки ПО. Однако другие кандидаты, которых мы интервьюировали, были либо
очень плохо подготовлены (как один из компании Lotus), либо были слишком
агрессивны и навязчивы и моя команда менеджеров того времени не смогла бы
работать с ними. Аллен казался человеком, который сможет сработаться а с рядом
сложных персон разбросанных по разным офисам компании, благодаря его опыту
управления многонационального бизнеса в сфере предоставления ИТ услуг. В общем,
мы договорились, что я продолжу заниматься инженерными вопросами, вопросами
образования и пропагандой, в то время как Аллен будет заниматься всем
остальным.
А через несколько недель после прохода Аллена несколько человек указали мне на
тот факт, что у меня практически не осталось власти: Аллен и двое представителей
ВИ могли заблокитовать любое решение в совете директоров. Учитывая, что мы так и
не заполнили две приглашенные позиции в совете, в этих цловах было много
правды. 3 из 5 = абсолютная власть. И точка.
Часть вторая уже опубликована.
