В первых частях этой серии статей я писал о ключевых составляющих UX-стратегии на практике. Получилась модель, описывающая основные уровни зрелости и ключевые зоны приложения усилий, благодаря которым дизайн превратится из исполнителя в стратегического партнёра:

Модель зрелости UX. Стратегический уровень

Но мало сказать «хорошо быть здоровым и богатым». Нужен план действий, рассчитанный на долгую перспективу. В начале пути всегда есть огромный список того, что не так в компании и её продуктах. Он и сам по себе фрустрирует — видишь огромное количество болевых точек, каждая из которых вгоняет в тоску. Хочется исправить всё и сразу, но ресурсы могут быть ограничены, а текущие неэффективные процессы и узкое мировоззрение в плане дизайна не дадут решить многие из бед раз и навсегда. Да и ценность любого изменения на текущем этапе развития компании разная — нет смысла заниматься повышением общей дизайн-культуры, если сами дизайнеры работают абы как.

Статья написана для журнала UXmatters.

Редизайн организации

UX-стратегия должна улучшить продукты компании через изменения в самой организации, которая производит эти продукты. Мало совершить подвиг в виде удачного редизайна устаревшего сервиса — нужно обеспечить повторяемость хороших результатов.

Задача дизайн-лидеров — найти этот путь к светлому будущему и провести компанию по нему. Как выглядит системный подход к решению проблем в общем виде:

Описать текущий интерфейсный и организационный долг, которые мешают создавать качественные продукты.
Показать видение будущего — каким вы видите идеальный дизайн продуктов компании и что должно заработать для этого.
Отметить, чему в продукте мешают текущие проблемы и что именно улучшат изменения. Это покажет их ценность для компании и продуктов.
Оценить сложность изменений — что нужно сделать внутри дизайн-команды и в организации в целом, чтобы светлое будущее наступило.
Определить этапы внедрения изменений — первоочередные, средне- и долгосрочные.
Начать включать изменения в общий план работ и отслеживать их свершение и широко рассказывать о позитивных изменениях.

По мере продвижения произойдут несколько приятных вещей. Работать станет легче — починятся процессные проблемы и повысится кредит доверия. Общий уровень дизайна в компании вырастет — и в плане базового качества, и в плане возможностей делать сильные вещи в будущем. Ну а поскольку аппетит приходит во время еды, то и горизонт планирования изменений в дизайне расширится и захочется продвинуться вперёд ещё дальше.

Сложно начать идеально

В идеале нужно идти не просто от идей по починке дизайна, а от проблем бизнеса — пройтись по ним, а потом уже предлагать конкретные внедрения и улучшения, которые дадут максимальный выхлоп. Но на ранних этапах изменений организационных проблем так много, что половина из предложенных идей точно попадут в проблему бизнеса и будут обязательны к внедрению. Да и в целом на старте вам скорее нужно просто выжить, доказав свою состоятельность.

Когда я пришёл в Mail.Ru Group в середине 2011 года, мой коллега Алексей Сергеев уже успел доказать топ-менеджменту важность хорошего дизайна. Его усилиями за пару лет появилась первая в подразделении дизайн-команда, началось юзабилити-тестирование, обновились несколько ключевых продуктов. Моей задачей было масштабирование успеха с новой командой, а Алексей ушёл заниматься продуктовой стратегией.

Правда, на деле оказалось, что, хотя важность хорошего дизайна и доказана топ-менеджерам, далеко не все менеджеры продуктов прониклись ей. Да и в целом на среднем уровне управления и среди конечных исполнителей нужно сформировать доверие к дизайнерам. Я осознал это не сразу. Приходя, я бравировал тем, что мы настроим рабочий процесс за месяц и дальше всё пойдёт как по маслу. Но постоянно находились какие-то мелочи, которые рушили понятные рабочие процессы, затягивали задачи, ломали планы и т.п.

В итоге первые полгода были самыми непростыми. Ожидания с обеих сторон не везде попали в действительность и было ощущение, что нас скоро «попросят». Я наблюдал много неудач по изменению дизайна в других компаниях и первые полгода — критическая точка, после которой либо всё налаживается, либо все расходятся. С другой стороны, за это время я в деталях понял, что именно мешает нам внутри и снаружи команды и описал план борьбы с этими болевыми точками. Я думал, что мне придётся защищать и доказывать его, но внезапно оказалось, что все только за и надо просто действовать.

С тех пор прошло несколько лет и мы совершили мини-революцию в том, каким может быть Mail.Ru. Сначала темп был не очень быстрым, но по мере того, как решались базовые проблемы, выстраивалась команда и процессы, накапливались знания и повышался авторитет дизайнеров, позитивных изменений в продуктах становилось всё больше. Я регулярно подвожу итоги года и можно проследить, как проходили изменения:

2016: 44 запуска и редизайна
2015: 31
2014: 42
2013: 50
2012: 28
2011

Сейчас в команде 14 человек, отвечающих за примерно 20 продуктов — productivity (Почта, Облако, Календарь, Mail.Ru для бизнеса), медиа-проекты (Авто, Гороскопы, Дети, Добро, Здоровье, Леди, Кино, Медиатор, Недвижимость, Новости, Ответы, Погода, Спорт, ТВ, Hi-Tech, SEOSan), мобильные продукты (Beepcar, Artisto), главная страница и общепортальные правила для Mail.Ru и My.com. По сравнению с тем, что было шесть лет назад это немало, но если посмотреть на количество задач — нагрузка огромная. Именно поэтому мы топим за любые способы автоматизации процесса — дизайн-системы, алгоритмы, убирание ненужных этапов работ и т.п. Ограничения двигают дизайнерскую мысль и мы отлично научились работать с ними.

Мобильные приложения

Сейчас: Почта My.com и Mail.Ru, Новости, Облако, Гороскопы, Beepcar и другие. Лидеры по загрузкам и рейтингам

Мобильные приложения раньше: Единое приложение Агента, Почты и Карт для Symbian.

Раньше: единое приложение Агента, Почты и Карт для Symbian

Медиапроекты

Сейчас: дизайн-система, объединяющая 12 продуктов (остальные на подходе). Единый подход к интерфейсу, новые сервисы

Медиапроекты раньше: Каждый сам по себе, в не самом современном виде.

Раньше: каждый сам по себе, в не самом современном виде

Мобильный веб

Сейчас: дизайн-система, объединяющая 14 продуктов. Единый подход к интерфейсу, гарантирующий качество и скорость

Мобильный веб раньше: Несколько сервисов в аскетичном виде.

Раньше: несколько сервисов в аскетичном виде

My.com

Новый бренд — проще делать хорошо без наследия, когда не нужно учитывать старые наработки.

Конечно, ещё не во всех продуктах всё хорошо, а где-то первый редизайн не решил всех проблем, но огромный рывок за прошедшие годы трудно не заметить. У нас сформировалась дизайн-система, на которой работают медиа-проекты, мобильный веб, частично productivity-сервисы (и постепенно подключаются другие продукты), сформировался стиль пиктограмм и иллюстраций, стандартизируются промо-письма и промо-сайты.

Дизайн-система. Начали в 2012 году, с тех пор экономим уйму времени на запуске новых продуктов и функций.

Дизайн-система — начали в 2012 году, с тех пор экономим уйму времени на запуске новых продуктов и функций

Единые иллюстрации. Сочный и современный стиль под кодовым названием «emotional flat 3D» усиливает бренд.

Единые иллюстрации — сочный и современный стиль под кодовым названием «emotional flat 3D» усиливает бренд

Единые пиктограммы. Несколько сотен векторных пиктограмм в едином стиле. Постепенно выкатывается на продукты.

Единые пиктограммы — несколько сотен векторных пиктограмм в едином стиле (постепенно выкатывается на продукты)

Письма рассылки. Единый подход с разделением на три ветки – промо, дайджест и сервисные.

Письма рассылки — единый подход с разделением на три ветки (промо, дайджест и сервисные)

Промо-сайты. Яркие и сочные, хотя очень хочется добавить в них динамики.

Промо-сайты — яркие и сочные, хотя очень хочется добавить в них динамики

А как насчёт...

Да, есть много сервисов, до которых у моего подразделения и других команд не добрались руки. Но доберутся.

Хотя хочется расстаться с прошлым одним решительным перезапуском, по факту это не всегда возможно и крайне рисково — полно историй необдуманных резких рывков, когда редизайн губил продукт и отталкивал пользователей. Поэтому лучше сначала превратить ад в адекват; из адеквата — сделать что-то современное и трендовое; а после этого уже можно думать о том, как задавать тренды самому. Тем более, что помимо обновления продуктов требуется невидимая снаружи работа по обновлению орг.структуры и производственного процесса — важно просто научиться выдавать хороший результат регулярно, на потоке, а не раз в несколько лет при следующем редизайне. Да, для начала изменений в дизайне зачастую необходима революция, но после этого он развивается эволюционным путём. Этот опыт перестройки процессов и продуктов лёг в основу серии статей о UX-стратегии.

Паттерны дизайн-менеджмента

Мы начинали изменения в компании в то время, когда понятие «продуктовый дизайнер» с широкой ответственностью ещё не сформировалось, а материалов по UX-стратегии и дизайн-менеджменту цифровых продуктов было не так чтобы много. Но набитые нами и другими компаниями шишки должны упрощать жизнь.

Я собрал чек-лист улучшений, который поможет начать или ускорить изменения в вашей компании. Он основан на нашем пути и наблюдениях за историями изменений в других компаниях. Улучшения будут спускаться от проблем бизнеса к конкретным рецептам для дизайн-менеджеров: ценность для бизнеса → способ решения → паттерн. Паттерны привязаны к уровням зрелости (О — оперативный, Т — тактический, С — стратегический).

0. Осознание ценности дизайна

Ценность для бизнеса: Нулевой этап изменений — как показать бизнесу, что дизайн приносит пользу.

Критерии оценки:

Доверяют менеджеры. Они приходят с проблемой, а не готовым решением.
Доверяют конечные специалисты. Напрямую обращаются за решением рабочих проблем, минуя менеджеров.
Задачи приходят заранее, есть время продумать интерфейс.
Уменьшается количество итераций по задачам.

Симптомы проблем

Продукт:

Слабые или даже вредные дизайн-решения.
Разные экраны одного продукта выглядят и работают по-разному.

Организация:

Дизайнеры не имеют влияния на продуктовые решения.
Дизайнеры привлекаются к задачам в последний момент, «навести марафет».
Менеджеры и разработчики сами принимают дизайн-решения.

Способ решения → паттерн

Донести основы хорошего дизайна:

О: Лидер дизайна (часть 4)
О: Навыки аргументации, презентации и фасилитации
Т: Кредит доверия (часть 1)
Т: Карта лиц, принимающих решения
С: Ко-дизайн (часть 4)
С: Общая дизайн-грамотность (часть 4)
С: Адвокат дизайна среди топ-менеджеров

Наглядно показать проблемы:

Т: Юзабилити-тестирование, на которое ходит вся продуктовая команда (часть 5)
Т: Аналитика и эксперименты (часть 5)

Показать пользу дизайна на практике:

О: Быстрые победы (часть 6)
Т: Внутренний маркетинг успехов дизайна
С: Метрики дизайна, завязанные на бизнес (часть 5)

1. Качество продукта

Ценность для бизнеса: Повысить качество выпускаемого продукта, чтобы увеличить его ценность для пользователей и снизить затраты на поддержку.

Критерии оценки:

Достойное качество продукта в реализации, не только макетах.
Лучше отношение пользователей к продукту, что выражается в росте ключевых метрик.
Меньше ресурсов на поддержание приемлемого уровня качества.

Симптомы проблем

Продукт:

Визуально развалился интерфейс.
Не отрабатывают какие-то функции.
Непонятны какие-то функции, пользователь не может работать с ними.
Купленный или только запущенный продукт хуже остальных.

Организация:

Разработчики невнимательно реализуют макеты.
Дизайн выпускается раньше времени, до проверки качества реализации.
Дизайнеры выдают не до конца продуманные или неполные макеты, так что разработчикам приходится самим додумывать (а они не специалисты).

Способ решения → паттерн

Контроль качества на уровне макетов:

О: Ответственность шире, чем просто создание макетов (часть 2)
О: T-образные специалисты (часть 2)
О: Карта навыков и их развития (часть 4)
О: Дизайн-ревью командой (часть 4)
О: Общий инструментарий (часть 4)
Т: Креативные методики решения проблем (часть 4, 5)

Контроль качества на уровне реализации:

Т: Дизайн-система (часть 3)
Т: Чек-листы
Т: Экспертная оценка с возможность задержать релиз
Т: Юзабилити-тестирование (часть 5)
Т: Уменьшение интерфейсного долга (часть 6)
С: Влияние на продуктовый план (часть 5)
С: Повышение общей дизайн-культуры и внимательности разработчиков (часть 4)

Контроль качества на уровне продукта и компании:

С: Долгосрочное планирование (часть 4, 6)
С: Клуб дизайн-лидеров (часть 4)
С: Метрики дизайна, завязанные на бизнес (часть 5)

2. Скорость выхода на рынок

Ценность для бизнеса: Ускорить вывод новых функций и продуктов на рынок при соблюдении приемлемого уровня качества.

Критерии оценки:

Работы по созданию проектных артефактов отнимают меньше времени как за счёт сокращения общего срока, так и за счёт лучшего попадания в задачу.
Качество дизайна не страдает от ускорения.

Симптомы проблем

Продукт:

Запуск новых функций и продуктов отнимает много времени и сил.
Обновления существующих функций происходят редко.
При запусках и обновлениях страдает качество продукта.

Организация:

Непредсказуемое количество итераций по каждой задаче, что затягивает сроки и снижает вовлечённость.
Перекладывание ответственности за проблемы на других участников продуктовой команды.
Не хватает дизайнеров или у них нет нужных для продукта навыков.

Способ решения → паттерн

Уменьшение количества итераций:

О: T-образные специалисты (часть 2)
О: Карта навыков и их развития (часть 4)
О: Доверенные аутсорсеры (часть 4)
Т: Кредит доверия (часть 1)

Предсказуемость сроков и качества:

О: Планирование (краткосрочное и среднесрочное) (часть 4)
О: Общий инструментарий (часть 4)
С: Дизайн-система (часть 3)
С: Планирование (долгосрочное) (часть 4, 6)

3. Снижение рисков при выходе на рынок

Ценность для бизнеса: Повысить шансы на успех при запуске новых продуктов или функций уже существующих.

Критерии оценки:

Пользователи видят ценность нового продукта или функции для себя.
Пользователи понимают и успешно используют продукт.

Симптомы проблем

Продукт:

Продукт плохо принимается пользователями, активность в его использовании меньше ожидаемой.

Организация:

Принятие решений о том, каким должен быть продукт, происходит несистемно (слепое копирование конкурентов, паническая реакция на отклонение от ожидаемых значений метрик).
Менеджер продукта и команда не знают, насколько хорошо сработали решения.
Дизайнеры не имеют влияния на продуктовые решения.

Способ решения → паттерн

Поиск продуктовых решений с учётом разносторонних требований:

Т: Поиск альтернативных решений проблемы (часть 5)
С: Ко-дизайн (часть 4)
С: Общая дизайн-грамотность (часть 4)

Возможность проверить продуктовую гипотезу на раннем этапе:

Т: Ранние прототипы и методы их проверки (часть 5)
С: Разведочные пользовательские исследования (часть 5)

Сделать продукт более ценным и понятным:

Т: Юзабилити-тестирование (часть 5)
Т: Аналитика и эксперименты (часть 5)
С: Карта взаимодействия (Customer Journey Map) и оптимизация всех каналов (часть 5)
С: Метрики дизайна, завязанные на бизнес (часть 5)

4. Увеличение аудитории и прибыли продукта

Ценность для бизнеса: Повысить ценность продукта для существующих пользователей и привлечь новых.

Критерии оценки:

Дизайнеры помогают находить удачные решения для сложных продуктовых проблем.
Дизайнеры предлагают новые возможности для роста продукта, которые попадают в реализацию и приносят измеримую пользу.
Продукт эффективен и понятен пользователям на всех этапах карты взаимодействия.
Вся продуктовая команда понимает цели и задачи бизнеса.

Симптомы проблем

Продукт:

Продукт не приносит прибыли или другой пользы компании.
Аудитория продукта стагнирует или падает.
Использование «тёмных паттернов» для увеличения прибыли.
Неудачные интерфейсные решения снижают эффективность работы пользователей.

Организация:

Принятие решений о том, каким должен быть продукт, происходит несистемно (слепое копирование конкурентов, паническая реакция на отклонение от ожидаемых значений метрик).
Менеджер продукта и команда не знают, насколько хорошо сработали решения.
Дизайнеры не имеют влияния на продуктовые решения.

Способ решения → паттерн

Продуктовые инсайты, исходящие от дизайнеров:

Т: Креативные методики решения проблем (часть 4, 5)
С: Метрики дизайна, завязанные на бизнес (часть 5)
С: Разведочные пользовательские исследования для поиска проблем и «окон возможностей» (часть 5)
С: Сегментация и другие способы оценки важности проблем для пользователей (часть 5)
С: База знаний об интерфейсе и пользователях (часть 5)

Кросс-функциональное взаимодействие:

Т: Уменьшение интерфейсного долга (часть 6)
С: Ко-дизайн (часть 4)
С: Карта взаимодействия (Customer Journey Map) и оптимизация всех каналов (часть 5)

Предсказуемость:

С: Планирование (долгосрочное) (часть 4, 6)

5. Усиление бренда

Ценность для бизнеса: Повысить лояльность существующей аудитории и привлечь новую.

Критерии оценки:

Интерфейс продукта усиливает лояльность пользователей к бренду.
Стоимость компании и привлекательность продукта повышается за счёт качественного дизайна.

Симптомы проблем

Продукт:

Интерфейс продукта слабо связан с брендом.
Разные продукты или даже разные экраны одного продукта выглядят и работают по-разному.

Организация:

Нет ответственного за развитие бренда.
Разные подразделения и продукты компании не взаимодействуют друг с другом.

Способ решения → паттерн

Единство бренда:

Т: Дизайн-система (часть 3)
С: Принципы дизайна, идущие от бренда (часть 3)

Кросс-функциональные команды:

С: Клуб дизайн-лидеров (часть 4)
С: Общая дизайн-грамотность (часть 4)

6. Найм и развитие дизайнеров

Ценность для бизнеса: Привлечь и удержать достаточное количество специалистов по дизайну нужной квалификации.

Критерии оценки:

Нужный специалист по дизайну уже есть или может подключиться к команде в приемлемые сроки.
Навыки дизайнеров соответствуют задачам компании в текущей и среднесрочной перспективе.
Дизайн стоит для компании адекватных денег.

Симптомы проблем

Продукт:

Слабые или даже вредные дизайн-решения.
Проблемы в интерфейсе не исправляются.

Организация:

Не хватает дизайнеров, так что разработчики или менеджеры сами принимают дизайн-решения.
Компания не может нанять сильных специалистов.
Высокая текучка и слабая мотивация дизайнеров.

Способ решения → паттерн

Закрытие текущих и будущих потребностей компании:

О: Лидер дизайна (часть 4)
О: Карта навыков и их развития (часть 4)

Привлечение более сильных дизайнеров:

С: HR-бренд

Планирование и отслеживание изменений

Набор паттернов дизайн-менеджмента поможет описать интерфейсный и организационный долг, а также обозначить видение будущего дизайна. Следующая задача — оценка изменений по ценности для бизнеса и сложности внедрения. А после этого — спланировать этапы внедрения изменений.

0. Портрет компании

В первой части серии я описал «портрет» компании, который важно понимать дизайн-менеджеру. Ресурсы, процессы и приоритеты — три ключевых составляющих, влияющих на текущее состояние организации и её будущее. Это та среда, в которой будет развиваться UX и её особенности крайне важны для успешности реализации UX-стратегии. Для того чтобы внедрить её, нужно глубоко понимать бизнес компании. У большинства организаций есть свои особенности, так что хотя цели внедрения UX у большинства похожи или одинаковы, реализация стратегии почти всегда уникальна в деталях.

Ресурсы:

Деньги: Как устроено бюджетирование (сколько дизайнеров можно нанять, есть ли бюджет на пользовательские исследования, бюджет на аутсорс).
Люди: Соотношение дизайнеров и разработчиков (оптимальные цифры, к которым нужно стремиться).
Время: В какой момент процесса работы над продуктом привлекаются дизайнеры.
Кредит доверия: Кому уже продали идею хорошего дизайна (топ-менеджмент, менеджеры продуктов, конечные специалисты (разработчики/тестировщики/маркетологи)).

Процессы:

Инициация продуктов и их новых возможностей: Какие уровни руководства, на базе какой информации (аналитика/исследования), как требования попадают к дизайнерам, как определяется успешность.
Дизайн и разработка: Структура команд, процесс, менеджмент.
Обеспечение качества: Методы, каков приемлемый уровень.
Дистрибьюция продукта: Каналы, их эффективность и стоимость на пользователя.
Поддержка пользователей: Каналы, удовлетворённость и CES (Customer Effort Score).

Приоритеты:

Тип продукта: Рынок (B2B, B2C или другой), платформа (сайт, приложение или другая).
Бизнес-модель: Ключевые метрики и как их оптимизировать.
Стадия жизненного цикла компании и продукта:
1. Поиск подходящего рынка, продуктового решения и бизнес-модели для его монетизации.
2. Рост пользовательской базы и/или прибыли.
3. Удержание пользователей.
4. Эффективность ведения бизнеса.
5. Вывод продукта из кризиса, когда падают пользовательская база, прибыль или рыночная доля — всё сразу или что-то из них.

1. Ценность дизайна для бизнеса

Понимая, какие задачи стоят перед компанией на текущем этапе её развития, нужно проранжировать ценности дизайна для бизнеса. Мы берём их из каталога паттернов и оцениваем по шкале критично/терпимо/не важно. Делать это нужно регулярно — компания и её продукты развиваются и их задачи меняются. Как говорил Майкл Портер, суть стратегии — определить, что не нужно делать.

Например:

Ценность	сейчас	через год
Качество продукта	терпимо	критично
Скорость выхода на рынок	критично	терпимо
Снижение рисков при выходе на рынок	терпимо	терпимо
Увеличение аудитории и прибыли продукта	критично	терпимо
Усиление бренда	не важно	терпимо
Найм и развитие дизайнеров	терпимо	терпимо
Осознание ценности дизайна	терпимо	терпимо

2. Интерфейсный и организационный долг

Теперь нужно описать интерфейсный и организационный долг. Первый покажет проблемы в продукте, второй — в организации, которая создаёт этот продукт. Для этого хорошо работают чек-листы и эвристики. Для оценки интерфейсного долга подойдёт шикарный шаблон от Kimberly Dunwoody и Susan Teague Rector или готовые чек-листы вроде 10 эвристик Якоба Нильсена. Для оценки организационного — описанные выше паттерны дизайн-менеджмента. Кстати, в моей концепции интерфейсный долг — сам по себе организационный паттерн.

Организационный долг:
Например:

Проблема или идея
Общая дизайн-грамотность: Тренинг для менеджеров и разработчиков
Медиа-кит по рекламным форматам
Описать интерфейсный долг
База знаний по трендам
Участие дизайнеров в продуктовых планёрках
Формат хакатонов
Именование файлов
Генератор иконок в SVG
Бенчмарки: Наши продукты и конкуренты

Интерфейсный долг:

Проблема или идея
Переделать предупреждение про регион
Перенести шаринг из левой колонки
Заменить пояс новостей на более ёмкий и простой
Оптимизировать врез киноафиши на главной
Убрать новости из истории просмотра
Улучшение интерфейсных текстов
Обменный пояс не на своём месте
Тянуть блок фильма до конца
Убрать ALL CAPS

После прохождения чек-листов станут видны проблемы, которые нужно будет решать дизайн-команде.

3. Видение будущего дизайна

Мы уже разобрались, какие задачи стоят перед компанией сейчас и в ближайшем будущем, а из чек-листа ясны белые пятна — что именно нужно подтянуть. Теперь нужно наглядно показать видение будущего дизайна в компании — какими могут стать продукты и организация через несколько лет, когда оба долга будут значительно уменьшены. Здесь хорошо работают:

Концепты будущего дизайна продуктов.
Обновлённый бренд и визуальный язык.
Принципы дизайна для продукта, компании или дизайн-команды.

Они помогут «продать» сложные внедрения топ-менеджменту и продуктовой команде. Кроме того, там наверняка будет чем дополнить интерфейсный и организационный долг.

4. План внедрения

Список улучшений в интерфейсе и организации наверняка получится внушительным, особенно на ранних уровнях зрелости. Здесь нужны приоритеты — чем заниматься в первую очередь, а что даст отдачу в средней и долгой перспективе. Когда-то компания ещё не готова к методу или формату работы, а когда-то перерастает его.

Для организационного долга нужно оценить каждое улучшение по ценности для бизнеса (оно сформировано в предыдущем пункте) и сложности проведения в жизнь (достаточно ли усилий дизайн-команды или нужна помощь снаружи, есть ли внешние блокирующие факторы). Для интерфейсного долга — влияние на ключевые метрики продукта, количество затронутых пользователей и также сложность внедрения.

Организационный долг:

Проблема или идея	Ценность	Уровень	Сложность
Общая дизайн-грамотность: Тренинг для менеджеров и разработчиков	качество риски бренд	С	квартал
Медиа-кит по рекламным форматам	качество скорость рост	Т	месяц
Описать интерфейсный долг	качество риски рост	Т	месяц
База знаний по трендам	риски рост	С	месяц
Участие дизайнеров в продуктовых планёрках	скорость риски рост	Т	месяц
Формат хакатонов	скорость рост бренд	Т	неделя
Именование файлов	качество скорость	О	неделя
Генератор иконок в SVG	качество скорость	О	квартал
Бенчмарки: Наши продукты и конкуренты	качество рост	С	квартал

Интерфейсный долг:

Проблема или идея	Метрики	Пользователей затронуто, тыс.	%	Сложность
Переделать предупреждение про регион	отношение	4 000	20%	неделя
Перенести шаринг из левой колонки	качество	20 000	100%	месяц
Заменить пояс новостей на более ёмкий и простой	деньги качество	4 000	20%	неделя
Оптимизировать врез киноафиши на главной	деньги качество	2 000	10%	неделя
Убрать новости из истории просмотра	деньги качество	1 000	5%	неделя
Улучшение интерфейсных текстов	качество	20 000	100%	неделя
Обменный пояс не на своём месте	деньги	4 000	20%	день
Тянуть блок фильма до конца	качество	—	—	месяц
Убрать ALL CAPS	качество	—	—	день

В итоге получается roadmap дизайн-команды. Это план внедрения с приоритетами и отсылкой к ценности для бизнеса в текущей и ближайшей перспективе. По каждому паттерну даются рекомендации по внедрению — для чего он нужен, почему работает, с чего начать. В идеале у каждого изменения должны быть критерии успеха — как мы поймём, что организация и продукты стали лучше.

5. Реализация плана

Реализация плана изменений не так однозначна, как кажется из получившегося roadmap. Зачастую это непродуктовая работа, которая отвлекает время дизайнеров от основных задач, а не все менеджеры продуктов готовы на это. Кроме того, многие организационные изменения имеют отложенный эффект, так что время вы потратили сегодня, а ваше руководство увидит выхлоп сильно позже. Помогут две техники:

Чередовать «низковисящие фрукты» с долгосрочными инициативами. Первые будут показывать мгновенный эффект и помогут выиграть время на более сложные изменения, повышая кредит доверия.
Привязка процессных задач к продуктовым. Изменение лучше упаковывать вместе с реальной задачей по продукту — и проблема выделения времени решится, и на практике проверится.

Многие организационные изменения многогранны и требуют решения сразу нескольких разнородных задач, чтобы дать нужный эффект. Чтобы декомпозировать их и получить целостный, а не половинчатый эффект, их нужно решать в связке. В этом может быть полезен метод планирования по OKR (Objective Key Results). Мы выбираем три крупные темы на квартал (читай — комплексные изменения), каждую из них описываем в виде цели, решающей проблему, и метрик, показывающих успешность внедрения. Дальше делаем план из конкретных действий и идём по нему в ходе квартала. Это хороший способ сфокусировать и мобилизовать команду, чтобы интерфейсные и организационные изменения дали заметный выхлоп, а не просто по мелочи улучшили самочувствие.

Пример OKR:
Предсказуемо высокое качество дизайна на живых продуктах.

Цель: Запустить механизмы обеспечения качества.

Метрики:

Все баги и идеи по дизайну зафиксированы в Jira
Исправлен как минимум 1 баг на каждом из продуктов

Ключевые результаты:

На уровне макетов:
- Чек-листы для проверки дизайна
- «Свежий взгляд»: Проверка макетов одного дизайнера другим
- Design Review всей командой
Перед выкаткой:
- Design Review в Jira: Мобильные приложения
- Design Review в Jira: Маркетинг
После выкатки:
- Дизайнеры включены в рассылки о всех выкатках
- Перевести все баги в Jira
- Повторный Design Review продуктов каждый квартал
- Задачи из Design Review попадают в продуктовый план
- Инструкция о том, как описывать проблемы в ходе Design Review
- Design Review после выкаток

Ну а в конце каждого квартала мы возвращаемся к первому пункту и актуализируем понимание компании и её проблем в дизайне. После этого определяем очередные OKR и берёмся за их внедрение. Каждое свершение или успех команды и продукта — это выходной, в лучшем случае — отпуск. Но никак не «золотой парашют» или выход на пенсию. Как говорил Энди Гроув, «выживают только параноики» — те, кто постоянно начеку.

Среднесрочные и долгосрочные планы полезно делать публичными. Это поможет сделать понимание проблем общим, заранее посвятить в них команду и менеджмент, а в идеале — зарядить их энтузиазмом по поводу того, каким может быть дизайн в компании. Мы используем два инструмента:

Стена будущего. Она показывает беклог интерфейсного и организационного долга, а также OKR в виде канбана.
Письма команде. Рассказ о текущих проблемах и планах по их решению.

Стена будущего

У многих компаний на ранних стадиях зрелости явных проблем будет выше крыши, так что можно просто брать первые попавшиеся и разбираться с ними. Но более осмысленный подход, когда у вас есть полная картина, позволит вам двигаться быстрее и лучше понимать долгосрочную UX-стратегию. План — хорошее начало для системной работы. Пускай даже его объём фрустрирует на первый взгляд — по мере продвижения по нему скорость внедрения изменений будет увеличиваться и вы сами удивитесь, сколько сил и мотивации прибавляется команде по ходу.

Как меняется дизайн в известных компаниях

За последние годы на рынке цифровых продуктов произошёл огромный рывок в плане институционализации дизайна. Как говорит Thomas Lockwood, если раньше конкуренция шла между продуктами с хорошим дизайном и не очень, то сейчас мы всё ближе к тому, что базовый уровень дизайна станет хорошим у всех. И вперёд вырвутся те компании, которые встроили дизайн на уровне общей культуры компании.

Критерии современной компании, ценящей дизайн

За последние годы появилось несколько интересных исследований, анализирующих успешные в плане дизайна компании на рынке. Хотя зачастую они отражают рынок США, цифровые продукты отличаются от страны к стране меньше, чем другие отрасли.

Исследования Leah Buley

Leah Buley провела в 2015 году для Forrester Research очень интересное исследование рынка. Она опросила 23 компании, чтобы узнать, как устроены их дизайн-команды. В результате у неё получилось выделить набор характеристик внутренней организации и вовлечённости в продуктовую работу, которые присущи наиболее сильным с точки зрения дизайна компаниям. Она подробно рассказывала о выводах на Interaction15, а в 2016 году провела повторный опрос (уже после ухода из Forrester). Вот некоторые из характеристик зрелых компаний:

Единый подход к дизайну по всей карте взаимодействия, не только цифровой части продукта (поддержка пользователей, офлайновые магазины и мероприятия, упаковка, «железо»).
Корпоративная, бренд- и UX-стратегия связаны.
Участие в определении продуктового плана.
Влияние на широкий спектр метрик с чётким пониманием отдачи от добротных дизайн-решений в деньгах.
Среднесрочное (как выпустить текущую версию) и долгосрочное видение продукта (его идеальное состояние).
Соотношение дизайнеров и разработчиков. Само по себе количество голов ни о чем не говорит, но такие цифры могут быть ещё одним индикатором зрелости. У лучших компаний отмечается 1:4, а абсолютный минимум для гармоничного развития — 1:12.
«Часы налёта» наблюдения за пользователями для всех участников продуктовой команды.

Nielsen/Norman Group

Похожий опрос среди 360 компаний провели Nielsen/Norman Group. Его результаты показывают, с какими проблемами внедрения зрелых практик дизайна на уровне компании сталкиваются дизайн-команды. Здесь также много полезных инсайтов. Например, дизайнеры чувствуют отдачу от своей работы в компаниях малого размера и там, где они в том или ином виде входят в дизайн-команду.

John Maeda

В 2015 году, будучи в KPCB, John Maeda выпустил свой первый отчёт о состоянии дизайна на рынке цифровых продуктов. В 2016 он ушёл из консалтинговой компании и теперь публикует отчёты от своего имени. В них много интереснейших цифр и фактов о том, какие инвестиции в дизайн и зачем делает бизнес, постепенно меняя отрасль.

Другие модели изменений

Теория менеджмента насчитывает более сотни лет опыта, да и применительно к дизайн-агентствам и промышленному дизайну за десятилетия накоплена немалая экспертиза. Но в сфере цифровых продуктов действительно яркие истории внедрения дизайна на всех уровнях начались только в последнее десятилетие. Есть несколько моделей изменений, которые будет полезно изучить.

«Адаптивный дизайн»

Дизайн-мышление считается хорошей методологией для того, чтобы придумать будущее, но дальше все зачастую печально — оно так и остается красивым визионерством. А вот в связке с адаптивным лидерством, современным подходом к менеджменту, можно реализовать задуманное. Maya Bernstein и Marty Linsky предлагают методологию «адаптивного дизайна» на стыке дизайн-мышления и адаптивного лидерства, которая позволяет внедрять смелые идеи и изменения. Название, правда, не очень удачное, потому что занято responsive и adaptive-техниками работы с вереницей устройств и экранов.

Модель адаптивного дизайна от Maya Bernstein и Marty Linsky

DesignX

Donald Norman в последние годы активно продвигает методологию DesignX для решения сложных социальных, экономических и политических проблем. Эта теория помогает перестраивать социо-технические системы пошагово, серией небольших изменений вместо одного масштабного редизайна. Такие инициативы требуют вмешательства в культурные особенности, методы и практики, реорганизацию рабочих групп разных специальностей, так что ожидаемо вызывают конфликты, в которых всплывает внутренняя политика. В результате требуется такое количество компромиссов и непредвиденных изменений курса, что «с наскока» можно прийти только к провалу. Поэтому нужно «есть слона по частям» и постоянно корректировать видение будущего. Эта теория отлично описана в его совместной статье с Pieter Jan Stappers.

Intuit

Интересный подход связки бизнес- и UX-стратегии использует Intuit. Она работает на трёх уровнях — миссия (дизайн как агент социальных изменений), компания (дизайн как подразделение и профессиональный навык) и продукт (дизайн добротных experiences).

Связка бизнес- и UX-стратегии в Intuit

Подход «миссий» позволяет достичь долгосрочных целей, каждая из которых описывается на нескольких уровнях (ценности, цели, стратегия, приоритеты, метрики) и в идеале должна определять каждое продуктовое решение.

Подход «миссий» для реализации долгосрочных целей в Intuit

Jeffrey Onken

В своём выступлении на UX STRAT USA 2016 Jeffrey Onken предлагает рассматривать этапы модели зрелости UX как обычную customer journey map. В таком виде гораздо проще обнаруживать и исправлять проблемы, мешающие созданию хорошего дизайна.

Justinmind

В своей книге «How to Make an Enterprise UX Friendly: A Quick Guide» компания Justinmind предлагает шаблон для описания UX-стратегии:

Шаблон Justinmind для описания корпоративной UX-стратегии

Kotter International

Теорий и моделей процесса изменений в классической теории менеджмента предостаточно. Например, 8-шаговый подход John Kotter.

Модель изменений Kotter International

Leah Buley

Leah Buley толково описывает разницу между бизнес-стратегией и UX-стратегией, указывая на слабые места последней. Она имеет две трактовки:

упрощённую, когда ярлык «стратегия» навешивается достаточно прозаичное планирование будущего продукта;
полноценную, когда речь идёт о принесении пользы бизнесу через дизайн в широкой сфере приложений и организационных изменениях.

В мастер-классе для UX STRAT USA 2016 она описывает свой подход к изменению дизайна в компаниях.

Leah Buley: Разница между бизнес- и UX-стратегией

OPPOSITE

Brian Solis использует методологию OPPOSITE для пошаговой цифровой трансформации компании:

Ориентация (Orientation) — Определить видение будущего, несущего осмысленные изменения.
Люди (People) — Понимание ценности для пользователей, их ожиданий и поведения.
Процессы (Processes) — Оценить оперативную инфраструктуру и обновить технологии, процессы и внутренние правила для поддержки изменений.
Цели (Objectives) — Определить цели цифровой трансформации, объединив всех принимающих решения вокруг нового видения и его плана внедрения.
Структура (Structure) — Сформировать выделенную команду с ясно очерченными ролями, ответственностью, целями и способами оценки.
Инсайты и намерения (Insights & Intent) — Собрать данные и использовать инсайты для уточнения стратегии эволюции.
Технологии (Technology) — Перестроить фронт- и бек-энд для обеспечения единого интегрированного UX.
Внедрение (Execution) — Внедрять, получать обратную связь и корректировать направление трансформации.

Rosa Wu и Jess McMullin

В этой публикации интересно всё — и то, что она делает акцент на понимании бизнеса правильными словами, и то что она выпущена аж в 2006 году. Rosa Wu и Jess McMullin описывают свой подход к изменениям, состоящий из трёх этапов:

Найти партнёров среди топ-менеджмента, а после этого показать им ценность дизайна. Они станут спонсорами и евангелистами дизайна в компании.
Запустить пилотный проект, который даст быстрые победы и покажет ценность дизайна на практике с минимальными рисками.
Широко рассказать об успехе, чтобы все продукты и подразделения компании также увидели ценность дизайна на практике.

Ну а дальше процесс идёт по кругу — оценить успех пилота, запустить новый и ещё раз рассказать об успехе. Это поможет найти единомышленников и новые проекты для улучшений.

Salesforce V2MOM

Руководитель Salesforce Marc Benioff создал в компании методологию V2MOM для определения планов на будущее. Их пишет каждое подразделение и сотрудник, так что в итоге получается целостная цепочка управления от основных целей бизнеса к конкретным действиям, связывая все части стратегии вместе:

Видение (Vision) — Чего хочется достичь?
Ценности (Values) — Что важного в этой цели?
Методы (Methods) — Как достичь её?
Препятствия (Obstacles) — Что может помешать?
Метрики (Measures) — Как определить, что цель достигнута?

Общая идея очень похожа на OKR в её цельном виде.

Toyota Kata и Kaizen

Японские управленческие практики широко востребованы в последние десятилетия благодаря смеси простоты и методичности. Toyota использует 4-этапный подход «Kata» для перехода от текущей ситуации к будущему:

Понимая видение будущего или общее направление изменений...
Оценить текущую ситуацию.
Определить следующую целевую ситуацию.
Итеративно двигаться в сторону нового состояния, что позволяет постепенно находить и решать заранее неизвестные препятствия.

Darren Hood из Bosch рассказал на UX Strategies Summit 2015 о том, как использовать «Kaizen» для изменений в дизайне компании. Это, опять же, множество непрерывных небольших улучшений, каждое из которых увеличивает ценность для пользователей или снижает затраты компании. Причём по всем фронтам, не только в рамках самого продукта — обучение и мотивация сотрудников, отношения с пользователями и т.п.

Кейсы

Хотя всё больше компаний набирают оборот в плане переосмысления и систематизации дизайна, ярких эталонных кейсов не так много. Приведу ряд характерных примеров.

Accenture и Fjord

В 2013 году крупная консалтинговая компания Accenture купила известное дизайн-агентство Fjord. Celia Romaniuk, глава лондонского офиса студии, рассказывает, что CEO Accenture был протагонистом студии и дизайна в целом, так что он дал место у стола принятия решений и всячески поддерживал, хотя и не понимал до конца самих дизайнеров. При этом руководитель Celia в Accenture сказала ей, что в компании полно хороших и плохих людей, так что надо держаться первых и не думать о вторых, тогда получится всё. В итоге Fjord стал катализатором изменений в компании, потому что наглядно показал, что можно делать, так что постепенно начали проникаться и другие подразделения. При этом они избирательно внедряют общие для Accenture вещи, чтобы сохранить исходную культуру Fjord — не используют систему грейдов, имеют отдельный маркетинг и другие активности, хотя и стараются интегрироваться по-максимуму. Важно уделять внимание менеджменту дизайна и ценности, которую он приносит. В результате люди становятся более образованными в дизайне и дизайн в целом сильно помогает в организационных изменениях.

Правило масштабирования дизайна Fjord

Этот опыт интеграции они теперь используют в клиентских проектах — например, для их заказчика Commerzbank похожим катализатором изменений стало купленное дизайн-агентство, меняя банк изнутри.

Citrix

Компания создала роль вице-президента по продуктовому дизайну и начала изменения с пилотных проектов. Вместо того, чтобы навязывать необходимость редизайна всем подразделениям сразу (не все понимали ценность дизайна), они работали поочерёдно со всеми, кто был готов сам. Результаты первого пилота были настолько успешными, что остальные продукты тоже захотели поработать с толковыми дизайнерами. Они получили кредит доверия с помощью этого примера и с тех пор плотно работают с кросс-функциональными командами, чтобы добиться критических бизнес-целей. Как говорит Julie Baher, ваша задача — изменить операционную систему компании.

Coca-Cola

David Butler из Coca-Cola изучал принципы других компаний, которые научились использовать дизайн для решения стратегических задач. Он начал работать в команде брендинга и коммуникаций, затем перешёл в упаковку и оборудование, после этого в розничные продажи, а в конце — бизнес-операции, включающие дистрибьюцию и поставки. Хотя он тратит много времени на профессиональное дизайнерское развитие, он не использует слова вроде «дизайн-мышление» при общении с бизнесом, а старается говорить на их языке — все инициативы должны повышать продажи.

Eventbrite

Brian Beaver из Eventbrite рассказывает, как дизайн-команда смогла убедить руководство выделить ресурсы на создание дизайн-системы. Вместе с маркетологами и финансистами они посчитали, сколько стоит для компании запуск функций с текущим набором технологий и насколько более выгодным и быстрым станет новый подход.

Ford

Толковый рассказ Parrish Hanna, руководителя эргономики и пользовательского взаимодействия Ford, о том, как компания меняет себя. Одним из ключевых моментов была привязка улучшения UX к миссии компании — «делать жизнь людей лучше».

Google

Первая попытка привести в порядок линейку продуктов в 2007 провалилась, но когда главой компании в 2011 году стал основатель Larry Page, он сделал качественный UX одной из ключевых задач. Лидером изменений со стороны самого дизайна стал Matias Duarte, глава дизайна Android. Он здраво посчитал, что централизация дизайна в компании с таким количеством продуктов невозможна и собрал небольшую рабочую группу UXA. После того как они нашли сильную визуально-интерфейсную концепцию, эта команда работала с дизайнерами из конкретных продуктов для ее внедрения. Сейчас связь между командой визуального языка и продуктами работает в обе стороны — дизайнеры на полях привносят в общий котёл свежие паттерны и решения. А Matias выступает как евангелист объединения усилий разных команд под единым видением дизайна — во многом этому помогло его тесное общение с Larry Page и способность донести идеи до топ-менеджмента.

IBM

Глава IBM Virginia Rometty видела, что рынок корпоративного ПО меняется — вместо сложных внедрений на всю компанию, где решение часто принимает отдел ИТ-закупок, всё чаще конкретные функциональные подразделения оплачивают подписку на подходящий сервис, а они более требовательны к качеству продукта (включающем юзабилити). Главе недавно купленного стартапа Phil Gilbert, который был евангелистом хорошего дизайна, предложили масштабировать его лучшие практики на всю компанию. Он объявил достаточно амбициозную цель — нанять и обучить 1000 дизайнеров — но не ожидал, что это реально. Но он получил не только добро, но и неожиданный вопрос: как быстро можно осуществить этот план?

Всего в компании 400 000 сотрудников и централизация экспертизы невозможна на практике. Была сделана ставка на лабораторию-инкубатор в Остине (Техас), которая занимается проработкой типовых процессов, визуальным языком, обучением. В итоге основная цель — повышение общей дизайн-культуры в компании, «продажа» ценности дизайна менеджменту разных уровней, проведение рабочих сессий и мастер-классов для передачи знаний и опыта. Один из инструментов для этого — менторство.

Intuit

Серьёзное внимание пользователям в компании начали уделять в 2004 году с внедрением NPS. Но к 2007 году рост показателя замедлился — количество критиков уменьшить удалось, а вот евангелисты не появлялись. Основатель Intuit Scott Cook устроил 5-часовую лекцию о пользе дизайна для менеджеров компании, но не особо тронул их. Зато выступавший следом за ним Alex Kazaks провёл небольшой мастер-класс по решению проблем с помощью дизайна, который «зацепил» почти всех. Это послужило толчком к назначению Kaaren Hanson ответственной за распространение лучших практик по всей компании и Intuit запустили программу «катализаторов инноваций», которые помогали продуктовым командам улучшать UX, а после — делать это самостоятельно. Количество «катализаторов» с тех пор выросло, во многом благодаря поставленной цели — стараться делать как минимум 3-4 проекта в год с явным выхлопом.

PepsiCo

Mauro Porcini из PepsiCo считает ключевыми составляющими успеха дизайна в компании сильного дизайн-лидера, который способен объединить в целостную картину разные составляющие (бренд, промышленный дизайн, интерьер, UX, инновации), а также поддержку топ-менеджмента и подтверждение успехов дизайн-команды изнутри и со стороны. Быстрые победы помогут начать путь по пяти этапам зрелости дизайна.

Глава компании Indra Nooyi хвалит его подход. Одним из первых шагов к изменениям стало задание для менеджмента компании: сфотографировать примеры дизайна, которые они считают хорошим. Альбомы принесли всего пара человек — остальные попросили жён или вовсе ничего не сделали. Это показало, что они вообще не понимают, что такое дизайн. С тех пор многое изменилось и компания, например, чётко видит связь между дизайном и инновациями — последние принесли компании 9% прибыли в 2014 году. Для того, чтобы системно заниматься инновациями, нужно было в том числе перестроить культуру и проще относиться к провалам и быстрым циклам создания продуктов. Indra уверена, что если раньше компаниям нужно было переизобретать себя каждые 10 лет, то теперь скорость выросла и это должно происходить каждые 2-3 года.

Samsung

Во второй половине 90х вице-президент Samsung по дизайн-стратегии An Yong-Il предложил компании отойти от практики создания дешёвых копий продуктов конкурентов с новой философией дизайна. Он не встретил широкой поддержки, а после азиатского финансового кризиса 1997 года компания и вовсе урезала вложения в дизайн. An хотел уйти, но его шеф предложил ему пройти серьёзное обучение менеджменту и организационному планированию. В 2000 году был создан Corporate Design Center, который отвечает за видение будущего и его внедрение в разных подразделениях. И хотя компанию всё ещё периодически критикуют за копирование, значительное количество её продуктов более чем достойны.

Как Samsung определяет будущее дизайна своих продуктов

SAP

Хотя за многие годы компания накопила очень тяжёлое наследие сложных и неудобных корпоративных систем, SAP вкладывает много ресурсов в перестройку компании. Хронология ключевых инициатив:

Хронология инициатив по изменению дизайна SAP

Итого

В рамках этой серии статей я описал то, как компании становятся более зрелыми в отношении дизайна, раскрыл основные точки фокуса для дизайн-менеджера (найм правильных дизайнеров, создание дизайн-системы, выстраивание дизайн-культуры, грамотное целеполагание), а также предложил чек-лист, позволяющий внедрить всё это. Надеюсь, что благодаря этому вы сможете изменить свою компании.

Для меня эта серия стала не только изложением и структурированием мыслей, но и возможностью подумать о будущем дизайна в портальной команде Mail.Ru Group. Каждая статья описывала примерно середину пути — где мы находимся сейчас и куда движемся. Своего рода публичное обязательство, которое дополнительно подстёгивает двигаться вперёд.

Одна из главных мыслей, которую я хочу дополнительно отметить в конце — дизайнеры сами должны инициировать изменения в компании. Никто не возьмёт вас за руку, не посадит за стол принятия решений и не скажет: «вот план, осталось только его реализовать». Вас нанимают для того, чтобы вы были опытнее и дальновиднее всех в своём деле и сами показали, где проблемы и как их решить. А после этого — стиснув зубы прошли через все трудности и невзгоды. Измените своё отношение к изменениям и просто начинайте действовать:

Рассматривайте улучшения в дизайне в разрезе ценности для бизнеса.
Опишите интерфейсный и организационный долг — это первый шаг к выздоровлению.
Изменения в процессе — это непродуктовые задачи. Их нужно уметь проталкивать в план.
Будьте дизайнерами не только продуктов, но и организации, а также роли дизайна в ней.

И главное — играйте «в долгую». Изменение дизайна в компании — это задача на несколько лет, а не месяцев. Она затрагивает не только продукты и их визуальную составляющую, но и саму организацию, её мировоззрение и культуру. Думайте о своей задаче как о перестройке социо-технической системы, а не просто обновлении нескольких экранов. Ведь причина плохих продуктов — это плохая машина, которая их производит, так что чинить нужно в первую очередь её.

P.S. Спасибо Kristine Sonne Berg, Sam de Jongh Hepworth и Katrine Hansted из UX-команды Systematic, которые помогли превратить сырую идею чек-листа на базе моей идеи зрелости в более-менее целостный подход.

UX-стратегия. Часть 6 — Внедрение