Это черновик третьей главы раздела «API как продукт» моей книги о проектировании API.

Описанная в предыдущей главе фрагментация целевой аудитории API, триада «разработчики — бизнес — конечные пользователи», делает управление продуктом API весьма нетривиальной проблемой. Да, базовый принцип — выяснить потребности аудитории и удовлетворить их — всё тот же; только аудиторий у вашего продукта три, причём их интересы далеко не всегда коррелируют. Из потребности конечного пользователя в качественном и недорогом кофе отнюдь не следует потребность бизнеса в API для работы с кофе-машинами.

В общем случае продуктовое видение будущего API тоже должно включать в себя те же три звена:

представление об идеальном решении проблем конечного пользователя;
предположения о том, каким образом бизнес подошёл бы к решению этих проблем, располагая техническими инструментами;
понимание доступного спектра технических решений и их применимости.

На разных рынках и в разных ситуациях «вес» каждой ступени различен. Если вы производите API-first продукт для разработчиков (без визуальной составляющей), то вы вполне можете обойтись без анализа проблем конечных пользователей; и наоборот, если вы предоставляете API к чрезвычайно ценной для пользователя функциональности в условиях, близких к монопольным, — вам в общем-то всё равно, насколько разработчикам нравится ваша архитектура и удобно ли им работать с вашими интерфейсами, выбора у них все равно нет.

В большинстве же случаев мы имеем дело с некоторой двухуровневой эвристикой, которая идёт или от технических возможностей, или от бизнес-потребностей:

либо, исходя из вашего понимания спектра доступных технических решений, вы пытаетесь сформировать понимание, как вы могли бы помочь бизнесу (первый шаг эвристики), а уже из него — общее представление о том, как ваш API будет помогать конечным пользователям (второй шаг эвристики);
либо, исходя из вашего понимания проблем, стоящих перед бизнес партнёрами, вы можете сделать «шаг вправо», обрисовав будущую функциональность для конечных пользователей, и «шаг влево», прикинув возможные технические решения.

Из эвристичности обоих подходов неизбежно следует и неопределённость продуктового видения API; в большинстве случаев это нормально: если бы вы могли иметь полное и чёткое представление о том, какие продукты для пользователей можно разработать поверх вашего API, вы могли бы разработать их сами, опустив промежуточное звено в виде партнёров. Здесь также важно и то, что многие API проходят стадию «терраформирования» (см. предыдущую главу), то есть «подготавливают почву» для новых рынков и видов сервисов — таким образом, ваше идеализированное представление о светлом будущем, когда доставка готового кофе дронами будет нормой жизни, будет постепенно детализироваться по мере появления на этом рынке новых компаний, предоставляющих новые виды услуг. (Что, в свою очередь, отразится и на моделях монетизации: по мере детализации облика грядущего вы будете переходить от всё более абстрактных KPI и теоретических выгод наличия API ко всё более конкретным.)

Ту же неопределённость следует иметь в виду и при проведении интервью и сборе обратной связи. Программисты будут, в основном, сообщать вам о своих проблемах, возникающих при разработке сервиса — редко о проблемах бизнеса; бизнесу, в свою очередь, мало дела до неудобств разработчиков. И те, и другие обладают при этом каким-то представлением о проблемах пользователя, но зачастую это представление сильно ограничено сегментом рынка, в котором оперирует партнёр.

Если у вас есть доступ к инструментам отслеживания действий конечных пользователей (см. главу «KPI API»), то вы можете попробовать через их логи восстановить типичное поведение пользователей и понять, как они взаимодействуют с приложениями партнёров. Но вам вновь придётся эти данные анализировать для каждого приложения по отдельности и попытаться кластеризовать общие кейсы и частотные сценарии.

Проверка продуктовых гипотез

Помимо общих сложностей с формированием продуктового видения API есть и более частные сложности с проверкой продуктовых гипотез. «Святой грааль» управления продуктом — создание максимально недорогого с точки зрения затраченных ресурсов minimal viable product (MVP) — обычно недоступен для менеджера API. Дело в том, что вы не можете так просто проверить MVP, даже если вам удалось его разработать: для проверки MVP API партнёры должны написать код (читай — вложить свои деньги); если по итогам этого эксперимента будет принято решение о бесперспективности продукта, эти деньги окажутся потрачены впустую. Разумеется, партнёры к подобного рода предложениям относятся с некоторым скептицизмом. Таким образом «дешёвый» MVP включает в себя либо компенсацию расходов партнёрам, либо затраты на разработку референсного приложения (т.е. в дополнение к MVP API разрабатывается сразу и MVP приложения, использующего этот API).

Частично эту проблему можно решить, если выпустить MVP от имени сторонней компании (например, в виде модуля с открытым кодом, опубликованного от лица разработчика). Однако тогда вы получите проблемы с собственно проверкой гипотезы, так как подобные модули рискуют быть просто оставленными без внимания.

Другой вариант проверки гипотез — это собственный сервис (или сервисы) компании-разработчика API, если такие есть. Внутренние заказчики обычно более лояльно относятся к трате ресурсов на проверку гипотез, и с ними легче договориться о сворачивании или замораживании MVP. Однако таким образом можно проверить далеко не всякую функциональность — а только то, на которую имеется хоть в каком-то приближении внутренний заказ.

Вообще, концепция ‘eat your own dogfood’ применительно к API означает, что у команды продукта есть какие-то свои тестовые приложения (т.н. ‘pet project’-ы) поверх API. Учитывая трудоёмкость разработки подобных приложений, имеет смысл поощрять их наличие, например, предоставлением бесплатных квот на API и вычислительные ресурсы членам команды.

Подобные pet project-ы также дают уникальный опыт: каждый может попробовать себя в новой роли. Разработчик узнает о типичных проблемах менеджера продукта: недостаточно написать приложение хорошо, нужно ещё и изучить своего потребителя, понять его потребности, сформулировать привлекательное предложение и донести его. Менеджеры продукта же, соответственно, получат какое-то представление о том, насколько технически просто или сложно воплотить их продуктовое видение в жизнь, и какие проблемы возникнут при реализации. Наконец, и тем, и другим будет исключительно полезно взглянуть со стороны документацию API, на user story разработчика, который впервые услышал о продукте API и пытается в нём разобраться.

[API как продукт] Формирование продуктового видения