Систематизация подходов в управлении всегда приветствуется, а в управлении изменениями тем более. Ниже представлено вашему вниманию описание подхода, предложенного американскими коллегами, основанное на изменении того, как мы думаем про изменения.

Товарищи из школы (факультета по-нашему) глобального менеджмента университета Аризоны и из консалтинговой компании – Type 2 Consulting (отсылка ко второму типу ошибки), разработали подход к управлению изменениями, красота названия которого ломается о перевод на другой язык. MAD Change Matrix – Матрица Сумасшедшего Изменения. Конечно же первое слово акроним, и более честный перевод – МДН. Детальнее об этом далее.

Основной вызов для лидеров – знать, когда нужно следовать исходному курсу, проявив упорство и настойчивость, а когда изменить направление. Все зависит от конкретной ситуации, от конкретного контекста в которой находится компания. Наш мир сейчас очень динамичен, поэтому и выгода, и риски изменений ярко выражены и усилены. Изменение – это широкий термин, и может означать очень разные стратегии бизнеса.

Авторы предлагают опираться на форму необходимого изменения:

«Масштаб» (Magnitude): необходимость улучшить, усилить выполнение исходного плана, достижения первоначальных целей;
«Действие» (Activity): цели прекрасны, достигать их нужно по-другому, меняем подходы и план;
«Направление» (Direction): цели говно неправильные, надо все менять.

Компании, которые выбирают не тот тип изменения, рискуют оказаться «на дне». Например, Кодак, Нокия, Ксерокс, Блекберрии, выбрали форму «масштаб», а надо было либо подходы полностью менять, либо цели. А вот Нетфликс, цели оставил, но формат изменил полностью, как и Амазон. Также часто путают понятия инновация и изменения. Автоматизация ручного труда – это не инновация, это изменение типа «масштаб».

Очень важно понимать почему, когда и как что-то либо изменять. Для систематизации подхода рекомендуется использовать два вопроса для оценки природы, масштаба и времени изменения, требуемого в конкретной ситуации.

1. Подходит ли стратегия цели? Для оценки используем следующую информацию:

a. Привлекательно ли наша стратегия для наших клиентов (что у нас с долей и размером рынка, желанием платить, уместностью бизнес‑модели);

b. Уровень требуемого ресурса для масштабирования (сколько будет стоить нам усилить наше движение по исходному плану).

2. Будет ли сравнительное преимущество устойчивым? Для оценки используем:

a. Текущая и новая стратегии приводят к существенным изменениям;

b. Эти изменения приведут к конкурентным преимуществам?

Это своего рода критерии, в разрезе которых нужно оценить текущую стратегию и/или изменения на уровнях: низкий, средний и высокий (раскрыто в таблицах ниже).

Проведя оценку по тому, подходит ли стратегия цели и, есть ли сравнительное преимущество, переходим к заполнению той самой матрицы, которая поможет нам определиться с необходимой формой изменения.

Статья написана больше про бизнес, но подход будет полезным применить и на уровне стратегических целей команды.

Статья

Управление изменениями