«Давай честно: это не твой уровень» — такая обратная связь скорее вызывает желание обновить резюме, чем помогает расти. В этой статье разберём на примерах, как давать фидбэк без токсичности даже своему руководителю и почему привычная модель «Бутерброд» с похвалой в начале и в конце не работает (и почему «спасибо, но…» — не лучший способ).

Дарья Эльгинди

менеджер HR проектов в IT

Фидбэк — это не просто слова, а инструмент, который либо помогает команде расти, либо разрушает доверие и мотивацию. За 7 лет в HR и карьерном коучинге я видела, как конструктивная обратная связь помогала людям двигаться вперёд — и как токсичная критика ломала доверие. Давайте разберём, как давать обратную связь так, чтобы она помогала, а не ранила.

Пример 1: Как фидбэк может разрушить команду

Контекст:
Джуниор-разработчик Катя забыла добавить обработку ошибок в API для платежного микросервиса. Сервер упал в пиковую нагрузку.
Диалог тимлида Дмитрия с Катей на дейлике:
— Катя, это что за код? Ты вообще тестировала? Из-за тебя продакшн упал!
Катя:
— Но я думала, что…
Дмитрий:
— Думала? Видимо, нет! Теперь вся команда будет фиксить твой косяк!

Проблемы:

Публичный разнос: Катя унижена, команда молчит, чтобы не усугубить ситуацию.
Ноль конкретики: Неясно, что именно сломалось и как это исправить.
Демотивация: Катя теперь боится брать сложные задачи, что тормозит ее профессиональный рост.

Итог:
Продакшн починили, но доверие в команде подорвано.

Мораль:
Критика при всех + обвинения = страх, а не рост.
Фидбэк должен помогать, а не ранить.

Пример 2: Как фидбэк вдохновляет на изменения

Контекст: В проекте по оптимизации логистики сотрудник Максим не согласовал изменения в договорах с юристами, что привело к задержкам.

Применение схемы BOFF:
Руководитель Ольга приглашает Максима на встречу и структурирует разговор:

B (Поведение): Конкретное действие
— «Максим, в последнем договоре изменения не были согласованы с юристами».
O (Наблюдение): Факты и последствия
— «Из-за этого документы вернули на доработку, и мы потеряли три рабочих дня».
F (Чувство): Эмоции без обвинений
— «Я беспокоюсь, что такие ситуации могут повлиять на сроки будущих проектов».
F (Будущее): Предложение решения
— «Давай договоримся: перед внесением правок ты будешь проверять чек-лист. Если нужно, я покажу, как это делаю я».

Результат:

Максим понимает причину ошибки и принимает новые правила.
Команда внедряет чек-листы для всех этапов согласования.
Уровень доверия и прозрачности в команде растет.

Схема BOFF: инструкция для всех, даже для тех, кто ненавидит инструкции

Поведение (Behaviour): Говорите о конкретном поступке
— Не «ты все испортил», а «срок отправки договора был нарушен».
— Пример: «На встрече ты обещал подготовить отчет к сегодняшнему утру, но, вижу, что его нет».
Наблюдение (Observation): Объясните последствия
— Не «из-за тебя сорвался проект», а «без отчета мы не можем отправить заявку, и сроки сдвигаются».
— Пример: «Клиент трижды звонил, потому что не получил документы».
Чувство (Feeling): Поделитесь эмоциями, но не обвиняйте
— Не «ты безответственный», а «я расстроен, что нам придется работать в выходные».
— Пример: «Меня беспокоит, что это уже второй случай за месяц. Поделись, как видишь, с чем это может быть связано?».
Будущее (Future): Предложите выход
— Не «смотри больше не подводи», а «давай установим напоминания в календаре. Знаешь, как это настроить?»
— Пример: «Давай раз в неделю будем сверять список задач. Как тебе такое решение?»

Почему «метод Бутерброда» (похвала–критика–похвала) не работает

Представьте, что вам говорят:
«Ты отлично ведешь соцсети… но из-за теряющихся постов клиенты злятся… но дизайн у тебя супер!»

В чем проблема:

Комплименты звучат фальшиво. Человек чувствует, что его «готовят» к критике.
Критика теряется. Запоминается только первое и последнее — «дизайн супер».
Это шаблонно. Люди быстро учатся распознавать манипуляцию и перестают доверять.

А как давать обратную связь руководителю?

Почему это важно?

Фидбэк можно давать и в обратную сторону. Обратная связь от сотрудников помогает развивать команду, улучшать рабочие процессы. Когда сотрудники делятся своими идеями и замечаниями, они помогают выявить проблемы, которые могут остаться незамеченными. А конструктивная обратная связь укрепляет доверие в команде и фокусирует на общих целях.

Пошаговый подход

Подготовьтесь:
Четко сформулируйте, что именно вы хотите обсудить. Соберите факты, данные и примеры.
Используйте структуру BOFF:
— Поведение: «На последнем спринте мы столкнулись с задержками из-за отсутствия четкого ТЗ».
— Наблюдение: «Это привело к тому, что разработчики тратили время на уточнения».
— Чувство: «Меня беспокоит, что такие ситуации повторяются».
— Будущее: «Может быть, стоит внедрить чек-лист для подготовки ТЗ?»
Выберите подходящий момент:
Не обсуждайте серьезные проблемы в конце рабочего дня или в момент, когда руководитель занят.
Будьте конкретны:
Избегайте обобщений вроде «У нас все плохо».
Предлагайте решения:
Руководители ценят, когда сотрудники не только указывают на проблемы, но и предлагают пути их устранения.
Сохраняйте уважительный тон:
Избегайте обвинений и критики личности.
Будьте открыты к диалогу:
Обратная связь — это не монолог, а диалог.

Как принимать обратную связь: стадии принятия по модели SARA

Обратная связь — это мощный инструмент для личного и профессионального роста. Однако её принятие часто вызывает сложности. Мы можем реагировать эмоционально, защищаться или даже игнорировать замечания. Чтобы эффективно работать с обратной связью, полезно понимать, как мы проходим через процесс ее принятия. В этом поможет модель SARA, которая описывает четыре стадии: Shock (Шок), Anger (Гнев), Resistance (Сопротивление) и Acceptance (Принятие).

1. Shock (Шок)

Первая реакция на обратную связь — это часто шок. Даже если критика конструктивна, она может застать нас врасплох. Мы чувствуем себя уязвимыми, особенно если не ожидали услышать что-то негативное.

Что делать:

Осознайте, что шок — это нормальная реакция.
Сделайте паузу, чтобы успокоиться.
Не отвечайте сразу, дайте себе время осмыслить услышанное.

2. Anger (Гнев)

После шока может возникнуть гнев. Мы начинаем искать оправдания, обвинять других или считать обратную связь несправедливой. Это защитная реакция, которая помогает справиться с дискомфортом.

Что делать:

Постарайтесь отделить эмоции от фактов.
Задайте себе вопрос: «Что именно вызвало мой гнев?»
Не переходите на личности, даже если критика кажется субъективной.

3. Resistance (Сопротивление)

На этой стадии мы можем начать спорить или искать причины, почему обратная связь неверна. Это попытка сохранить своё представление о себе и избежать изменений.

Что делать:

Попробуйте взглянуть на ситуацию со стороны.
Спросите себя: «Что я могу извлечь из этой обратной связи?»
Попросите уточнений, если что-то непонятно.

4. Acceptance (Принятие)

Финальная стадия — это принятие. Мы осознаем, что обратная связь — это возможность для роста, а не угроза. Мы готовы действовать и вносить изменения.

Что делать:

Поблагодарите за обратную связь, даже если она была неприятной.
Составьте план действий: что именно вы хотите улучшить?
Регулярно отслеживайте прогресс.

Модель SARA помогает понять, что наши эмоциональные реакции на обратную связь — это естественный процесс. Главное — не застревать на стадиях шока, гнева или сопротивления, а двигаться к принятию.

Итог

Хороший фидбэк — это не про «ты плохой», а про «давай сделаем лучше».

Если вы:

Говорите о поступке, а не о личности;
Показываете последствия, а не угрожаете;
Предлагаете решение, а не читаете нотации —
…вас будут не бояться, а уважать. И самое главное: ошибки перестанут быть катастрофой, а станут шагами к улучшениям.

Подборка полезных ресурсов, если после очередного фидбэка всё-таки хочется обновить резюме:

Фидбэк vs токсичность: как давать обратную связь коллегам и начальству