Этот текст я делаю для развлечения. Захотелось разобрать текущие тренды методологий в корпорациях с позиции дизайнера в шапочке из фольги.

Такой взгляд будет опираться только на нужные факты — чтобы красиво завернуть сторителлинг в слегка оппозиционный контекст (как и полагается любой приличной конспирологической теории).

Кто придумал эти процессы и методологии? Кому они выгодны? Как дизайнеры оказались в центре этого водоворота?

Это просто наблюдения — с цифрами, примерами и лёгким прищуром.
Как профессионал, я не против существующих процессов. Но...

Предыстория

Недавно я съездила на «Дизайн-выходные» в Казань — впервые побывала на таком большом мероприятии. И, если честно, немного разочаровалась.

Понимаю, что там надо было слушать умных людей, заводить контакты и ловить инсайты, но не вышло. Вместо этого — диссонанс.
В одном зале рассказывали про проактивность и карьерный рост. В другом — про выгорание, рефлексию и замедление. Одни спикеры учили достигать, другие — проживать и лечиться. Причём количественно лекции шли в идеальном балансе — 1:1.

И в какой-то момент мне стало по-настоящему весело. А что, если вся эта индустрия процессов, фреймворков и методологий — не про помощь, а про продажу?
Что, если мы просто красиво обёрнуты в KPI, проактивность и growth-модели, потому что кто-то очень умный понял, как это монетизировать? А мы теперь от этого устаем, страдаем и горим.

Может, я дальше и ошибаюсь. А может, нет. Хе-хе.

Зачем это всё?

Процессы сами по себе — вещь неплохая. И они правда помогают. Но где процессы — там и рынок. Где рынок — там бюджеты. А где бюджеты — там и заинтересованные лица.

В этой статье будет:

про матрицы компетенций и компании, превратившие рост в продукт;
про OKR — и чем пахнет, кроме контроля;
про DesignOps как способ навязать процессы через роли;
про Scrum / Agile / SAFe — это гибкость или культ;
про модель Spotify, которую почему-то копируют до сих пор;
и про слово «проактивность», которое внезапно стало KPI.

И еще раз скромно напомню, что разбираю текущих товарищей с позиции дизайнера. Часть процессов исторически к нам позже заехали.

Матрицы компетенций: рост как подписка

Матрицы компетенций долгое время выглядели как способ дать дизайнерам понимание, что будет дальше. Идея казалась почти благородной — структурировать рост, обозначить критерии перехода, снизить тревогу. Но потом в игру вступили платформы.

Откуда пошло

Системы компетенций стали массово внедряться после того, как в 2017 году Ким Скотт выступила с Radical Candor, а Medium, Kickstarter, Dropbox и Figma открыли свои грейды. Под лозунгом «развитие вместо контроля» в корпорациях началась новая волна структурирования ролей — особенно в диджитал-командах.

Параллельно в HR-индустрии появлялись продукты, которые «упаковывали» это развитие в платформы. Так началась коммерциализация роста.

Кто зарабатывает

1. Lattice

Основана Джеком Альтманом (братом Сэма Альтмана из OpenAI — семья знает, как делать миллиардные продукты).
В 2022 году оценена в $3 млрд, привлекла $175 млн инвестиций (Andreessen Horowitz, Tiger Global).
Продаёт матрицы компетенций как часть Performance-платформы.
Внутри — жёсткая система грейдов, которая внедряется по умолчанию многими компаниями.
Клиенты: Slack, Asana, Notion, Gusto.
Доход не раскрыт, но с учётом подписок от крупных корпораций — речь идёт о десятках миллионов долларов ежегодно.

2. 15Five

Продают Continuous Performance Management: трекинг целей, грейдов, самочувствия.
Привлекли $40+ млн, работали с Salesforce Ventures.
Сотрудничают с HR-коучами, которые активно консультируют стартапы по внедрению growth-систем.
В методологиях — акцент на ownership, culture fit, impact.

3. CultureAmp

Привлекли $400+ млн. Среди клиентов — Canva, McDonald’s, Unilever.
Продают фреймворки + опросы удовлетворённости. Матрица компетенций — как инструмент диагностики.
Часто используется для «обоснованного» увольнения — особенно в кризисные моменты.

Что говорят внутри индустрии:

— Мы построили карьерную лестницу, чтобы дать рост, но получили больше выгорания и сравнений, чем мотивации.
Джон Катклифф, бывший продакт Atlassian

— Матрица компетенций — это просто новый способ сказать, что ты не подходишь, но вежливо.
Обсуждения дизайнеров в запрещенных соцсетях (2023)

— Внутренние грейды использовались для планового сокращения.
Утечка из Amazone (2021)

Что у нас

Кто продавал:

PMTeam, Wheely, SkillFactory и другие — предлагают шаблоны, проводят обучение для HR-ов и тимлидов.
Матрицы компетенций стали частью HR-курсов

Что пошло не так:

В сообществах дизайнеров регулярно всплывает одна жалоба: «Нам не дают расти по матрице, потому что нет бюджета — но ждут соответствия следующему грейду».

Подозрительно?

Матрицы компетенций были поданы как способ развития, но стали инструментом удержания, контроля и экономии. Компании вроде Lattice зарабатывают миллионы, продавая «рост как продукт», а дизайнеры получают геймифицированную гонку, в которой победителей не так уж и много.

OKR — цели ради целей

OKR долгое время выглядели как простой и вдохновляющий способ поставить перед командой цель, а потом измерить её достижение. Звучит идеально: амбициозный Objective, три-четыре Key Result — и ты молодец. Но с ростом популярности методологии стало очевидно: это не инструмент для роста, а система регулярной самопроверки под микроскопом.

Откуда пошло

Методология появилась в Intel, но в индустрию на полной скорости ворвалась после того, как Джон Дуэр (инвестор Google) в 2017 году выпустил книгу Measure What Matters. Он рассказал, как Google масштабировался благодаря OKR — и рынок подхватил волну.

С тех пор OKR стали синонимом “умного управления”, хотя по факту внедрялись как модуль трекинга и отчётности. Вместо вопросов “зачем” — слайды с прогресс-барами. Вместо смысла — количественные результаты, которые часто подгоняются под нужный процент выполнения.

Кто зарабатывает:

John Doerr — инвестор, автор, апостол роста. Через свой фонд Kleiner Perkins он инвестировал в стартапы, одновременно продвигая OKR как стандарт.
Книга — международный бестселлер, корпоративные подписки, лекции и консалтинг. Превратил метод в интеллектуальный актив, который продаёт по всему миру. Капитал Дуэра — $12 млрд+.
BetterWorks / Gtmhub / WorkBoard — платформы с подписками от $10k до $100k в год. Продают OKR в коробке: шаблоны целей, дашборды, автоматические трекеры.
Gtmhub привлёк $160 млн инвестиций, BetterWorks — $90 млн. За ростом — платёжки.

Что говорят внутри индустрии:

— Если ты ставишь цели, не понимая зачем, — ты не работаешь, а симулируешь менеджмент.
Basecamp в 2021 официально отказались от OKR

— Нам объясняли: ты не должен достигать всех Key Results. Но если не достиг — тебе ставили вопрос, почему.
— Мы тратили больше времени на обновление OKR, чем на выполнение задач.
Бывшие работники Google и Amazone

Что у нас

Кто продавал:

AgileVerse, ProductStar, OKR Club — агентства, которые помогали командам “настроить OKR”. У некоторых — шаблоны и онлайн-фасилитация, у других — курсы на образовательных платформах (Skillbox, Нетология).

Что пошло не так:

OKR часто внедрялись сверху вниз, без осознанности. Люди ставили “удобные” цели, чтобы их выполнить. Внутри команд — ощущение игры в эффективность. В обсуждениях:

— Каждый квартал я просто копирую старые OKR. Они всё равно никому не нужны, пока что-то не пошло не так.

Подозрительно?

OKR часто преподносятся как инструмент прозрачности, но в реальности — это инструмент контроля. Их продвигают как путь к росту, а продают как подписку на “цели под ключ”. Компании зарабатывают миллионы на платформе KPI-геймификации. А сотрудники — заполняют очередной дашборд, чтобы доказать, что они всё ещё стараются.

DesignOps: сервис или слежка?

DesignOps задумывался как спасение: дизайнеров освободят от рутины, и они смогут делать главное — дизайн. Но в какой-то момент “оптимизация процессов” стала новой формой контроля.

Откуда пошло

Термин возник в середине 2010-х — как аналог DevOps, но для дизайнеров.
Суть: выделить в команде людей, которые настроят процессы — найм, онбординг, кросс-командное взаимодействие, инструменты, дизайн-системы.

Популярность пришла после серий конференций DesignOps Summit (2017–2021), когда большие компании начали публично делиться своими подходами. Особенно Lyft, Salesforce, Atlassian.
Так родилась идея «операционной модели дизайна» — где UX превращается в систему с KPI, грейдами, спринтами и ретроспективами.

Кто зарабатывает:

Консалтинг и внутренние лиды DesignOps
— В крупных компаниях выделяются целые команды DesignOps:
Atlassian, Uber, IBM, Shopify, Salesforce.
— Заработок: Senior DesignOps Specialist в США получает $150–180k/год. Руководитель — $200k+.
Платформы и инструменты
— Abstract, ZeroHeight, Figma Admin tools, Zeplin, Supernova — всё, что помогает «настроить процессы».
— Компании инвестируют миллионы в покупку лицензий и настройку флоу.
Обучение и курсы
— DesignOps Assembly (международное комьюнити) продаёт платные гайды и воркшопы.
— В РФ: курсы по DesignOps есть у Bang Bang Education, Setters, Cursor Education. Упаковываются как «продуктовый менеджмент внутри дизайна».

Что говорят внутри индустрии:

— После внедрения DesignOps мы начали тратить больше времени на отчётность, чем на продукт. Не свобода, а регламентация.
Дизайнер из Amazon

— Без сильной культуры DesignOps легко скатывается в микроменеджмент. Когда KPI становятся важнее результата — UX гибнет.
Исследование Nielsen Norman Group (2022)

— DesignOps — это когда ты нанимаешь команду, чтобы она объяснила тебе, как ты должен работать.
Дискуссия дизайнеров из Booking и Shopify

Что у нас

Кто продавал:

— Cursor Education, Bang Bang, Setters — вводили DesignOps в образовательную программу.
— Консалтинг по DesignOps предлагали независимые специалисты, часто бывшие дизайн-лиды крупных компаний.

Что пошло не так:

— У нас теперь DesignOps, но стало сложнее делать дизайн.

Часто функции DesignOps размазываются и ведут к бюрократии: задач становится больше, а дизайн — всё формальнее.

Некоторые команды начинают внедрять DesignOps «на опережение», не понимая, что решают.

Подозрительно?

DesignOps подавался как сервисная функция. Но часто он становится «дизайнерским менеджментом» — неформальным контролирующим органом. Компании инвестируют миллионы в системы и курсы, а на выходе получают отчётность и джиры, а не лучшие интерфейсы.

Кто выигрывает? Точно не дизайнеры.

Agile, Scrum и SAFe: скорость как самоцель

Agile пришёл как ответ на бюрократию и waterfall — казался светом в конце тоннеля. Но со временем сам стал системой с ритуалами, голоссарием и даже религией. А дизайнеры в ней — иногда как лишняя роль, которую некуда воткнуть.

Откуда пошло

Agile Manifesto появился в 2001 году — его подписали 17 инженеров и архитекторов . Scrum родом из японских производственных практик, а в ИТ адаптирован как фреймворк для гибкого управления задачами.
Позже появился SAFe — масштабируемый Agile для крупных компаний. Он предлагает «структурировать гибкость» через роли, синхронизацию, PI Planning, backlog refinement.

Agile обещал: меньше процессов, больше результата. В итоге — больше митингов, канбанов, ролей и противоречий.

Кто зарабатывает:

Консалтинг и обучение
— Scrum.org, Scaled Agile (SAFe), ICAgile — продают сертификации, тренинги и гайды.
— Сертификат Scrum Master или SAFe Product Owner — $500–3000.
— Ежегодные обороты Agile-обучающих платформ — десятки миллионов долларов.
Внутренние Agile-евангелисты
— В крупных компаниях (например, Bosch, ING, IBM) вводят отдельные роли: Scrum Master, Agile Coach, Release Train Engineer.
— Зарплаты в США: от $90k до $200k/год.
Платформы под процессы
— Jira, Rally, Miro, Confluence, Planview — всё под “Agile at scale”.
— В Atlassian выручка только от Jira в 2023 — $3,5 млрд.

Что говорят внутри индустрии:

— Agile стал поводом, чтобы каждую неделю ничего не выпускать, но обсуждать, как мы всё делаем правильно.
Джейсон Фрид, CEO Basecamp

— На спринтах нас зовут ‘на всякий случай’. На ретро — чтобы молчали.
Reddit-дискуссия дизайнеров (2022)

— После тотального внедрения SAFe дизайн-команды начали терять автономность. Дизайн стал “зависимой переменной” от разработки.
Кейс из IBM

Что у нас

Кто продавал:

— AgileLAB, ScrumTrek, Luxoft Training, Unit — консалтинг и обучение по SAFe/Scrum.
— У Setters и Cursor — модули про Scrum в курсах для дизайнеров.

Что пошло не так:

Дизайнеров часто «вклеивают» в скрам-команды, не адаптируя под реальный цикл дизайна. Возникает путаница: дизайнер — это кто? участник спринта или поставщик ресурсов?

Подозрительно?

Agile стал рынком. Сертификаты, курсы, митапы, советы — всё продаётся. Дизайнеров в Agile часто не видно и не слышно — они адаптируются или выгорают. Компании закупают фреймворки, чтобы быть “гибкими”, а получают отчётность и «скорость ради скорости». И если задуматься — кому выгоден спринт, если в нём забыли про смысл?

Spotify-модель: звучит гибко, работает как всегда

Модель Spotify долго была эталоном “гибкой” самоорганизации. Скводы, трибы, гильдии, миссии — всё звучало красиво, почти романтично. Но за этой архитектурой скрывается то же самое: управление, контроль, масштаб. Просто под другим соусом.

Откуда пошло

В 2012 году Henrik Kniberg и Anders Ivarsson опубликовали PDF “Scaling Agile @ Spotify” — он быстро стал хитом. Команды без менеджеров, трибы по интересам, shared mission — выглядело как рай для продуктов.
Но даже авторы модели позже признали: она не была полноценной методологией, это была “моментальная фотография” того, как Spotify работал в тот период.

Несмотря на это, модель стали внедрять по всему миру как готовую инструкцию — особенно в корпорациях, мечтающих «стать как Spotify».

Кто зарабатывает:

Консалтинг
— McKinsey, ThoughtWorks, Boston Consulting Group — продают трансформации на основе Spotify-модели.
— В среднем стоимость трансформационного проекта — от $100 тыс. до $3 млн.
— Некоторые агентства делают ребрендинг модели, например, “Tribe-based Agile”, и продают её как собственную разработку.
HR-tech
— Модели оргструктуры под Spotify-модель начали поддерживать Confluence, Notion, OrgChart и даже Jira.
— Внутри — шаблоны ролей, систем координаторов, сквод-лидеров.
LinkedIn-курсы
— Онлайн-школы быстро подхватили тренд: появились модули про гильдии, трибы, и “product alignment”.
— Стоимость курсов: от $150 до $2000.

Что внутри индустрии говорят:

— Модель сработала, пока мы были маленькими. Но она не масштабируется без жесткой иерархии.
Андреас Эрикссон, Ex-Spotify Engineering Manager

— Скводы — просто другое название для продуктовых команд. А гильдии часто существуют только на слайдах.
— Дизайнеры в трибах теряют ощущение общего контекста. Всё дробится, пока не теряется смысл.
Обсуждение в UX-комьюнити (2021)

— Модель активно пересматривалась. Признавались проблемы: дублирование усилий, борьба за приоритет, хаос при росте.
Внутренние презентации в Spotify 2019 года (утечка)

Что у нас

Кто продавал:

— Skillbox, Talent Management School, Accenture Russia — включали Spotify-модель в обучающие программы по digital-организациям.

— В курсах для CPO и Team Lead появлялись блоки о построении “mission-based squads”.

Что пошло не так:

Часто внедряли внешние атрибуты (названия, встречи), но не меняли культуру. Скводы превращались в обычные продуктовые команды с перегрузкой. Дизайнеры жаловались на “расфокус” — разные команды, разные процессы, никакой единой поддержки.

Подозрительно?

Spotify-модель — красивый миф. Она отлично продаётся, особенно для компаний в фазе «трансформации». Но в реальности она требует зрелости, культуры и архитектуры. И как только начинается рост — приходят те же старые практики: менеджмент, отчётность, иерархия.

Проактивность: новый культ эффективности

Проактивность ворвалась в корпоративный лексикон как мантра. Больше никаких «жду задачи», теперь надо «предвосхищать» и «находить точки роста». Особенно в дизайне — ведь если ты не проявляешь инициативу, ты не лидер. Но где начинается осознанность, а где — эксплуатация?

Откуда пошло

Понятие проактивности популяризировал Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» (1989). Там это было про ответственность за свою реакцию. Позже проактивность превратилась в KPI: инициативность, готовность брать сверх, видеть возможности. Особенно — в диджитал-командах, где это подаётся как soft skill будущего.

В 2010-х волна курсов, книг и TED Talk закрепила: проактивность — это то, что отличает “звёзд” от “исполнителей”.

Кто зарабатывает:

Коучинговые платформы
— BetterUp, CoachHub, Mindvalley — продают индивидуальные и корпоративные программы “развития проактивности”.
— Стоимость — $300–$1000 в месяц с одного сотрудника.
— Среди клиентов: SAP, Netflix, Booking.
HR и L&D-направления
— Курсы по soft skills теперь почти всегда включают блок про “ownership и инициативу”.
— На Udemy и Coursera сотни программ: от $19 до $500.
— В Skillsoft и edX появилось даже направление «Proactive Mindset».
Корпорации
— Внутренние метрики включают “инициативность”, “growth mindset” и “самостоятельность” как критерии продвижения — это часто способ оптимизировать ресурс без повышения.

Что говорят внутри индустрии:

— Я проявлял инициативу, а мне сказали — ‘это не в твоей зоне ответственности’. А потом спросили, почему я не проявляю вовлеченность.
Дизайнер из Booking (2023)

— Проактивность — это когда ты делаешь работу трёх человек, но платят по-прежнему одному.
— Теперь надо не только делать, но и изобретать себе задачи. Не устал — не стараешься.
LinkedIn-дискуссия (2022)

Что у нас

Кто продавал:

— Все крупные HR-школы: PMTeam, EdMarket, MBA programs — продают «культуру проактивности» как часть лидерских компетенций.

Что пошло не так:

Часто “проактивность” в командах — это скрытая необходимость закрывать дыры. Проявляешь инициативу — рискуешь выйти за роль, получить конфликт. Не проявляешь — «не растёшь».

Особенно тяжело это ощущается в условиях неопределённости — от проактивных ждут невозможного, без ясных целей и бюджета.

Подозрительно?

Проактивность звучит как суперсила, но часто превращается в ловушку: сам придумываешь себе задачи, сам за них отвечаешь, сам виноват, если не справился. На этом фоне компании экономят — один инициативный может тянуть за троих. Проактивность перестала быть про осознанность. Теперь это корпоративный этикет выживания.

И что теперь?

Если честно, я не знаю, к чему всё это.

С одной стороны, мы как будто действительно стали умнее: умеем анализировать, собирать процессы, внедрять лучшие практики. Мы уже не просто «рисуем кнопки», а строим системы. Но с другой — иногда ощущение, что попали в сериал, где сценарий пишут продакт и HR, а ты просто стараешься уложиться в метрику.

Я не предлагаю сбросить с плеч корпоративное ярмо и уйти в поле — там тоже не факт, что не будет OKR. Но когда вокруг одни грейды, методологии и soft skills как новый фронтир KPI, хочется напомнить себе: все эти штуки — инструменты. Не больше.

Уж если уж и искать рост, то не по матрице. А по себе.
Пойду, сниму кепочку из фольги. Она, конечно, стильная — но жмёт.

Культ эффективности дизайнера