Комментарии 25
Часто сотрудники уходят не из-за денег, и даже готовы уйти с понижением, лишь бы заниматься любимым делом.
А в альфа-банке уже принимают в качетсве оплаты ипотеки дружные коллективы и интересные проекты?
Я работаю разработчиком уже больше 20 лет, из них лет 8 - в крупных финансовых компаниях. Субъективно, подавляющее большинство моих коллег уходило на другую работу со значительным повышением в деньгах. Исключения буквально единичны и, как правило, говорили о том, что с текущей работой было что-то очень сильно не так. Если, как вы заявляете, от вас "сотрудники ЧАСТО уходят не из-за денег", то это буквально признание тотальной некомпетентности среди руководства.
ИЧСХ "более хорошие условия и более интересная работа" зачастую идёт вдовесок к более хорошей зарплате, хотя это уже скорее просто тенденция, а не правило.
Эта фраза основана на моих наблюдениях и сформировалась из опыта работы в разных компаниях, а также из общения с коллегами из других организаций — я слышу это нередко. Я бы даже дополнил её так: «Довольно часто сотрудники занимаются работой, которая им не нравится, и это происходит сплошь и рядом».
Причин может быть множество, и в этой статье я не ставлю целью раскрыть их все. Это может быть просто нелюбимое дело, потеря интереса к сфере деятельности, желание сменить профиль. А может быть — ощущение застоя, невозможность реализовать себя, сложности в рабочих процессах или нехватка поддержки, или ужасный руководитель.
Результат, как правило, один: человек теряет мотивацию, начинает задумываться о смене работы. И да, в таких случаях он может быть готов уйти даже на менее оплачиваемую должность — лишь бы заниматься тем, что его вдохновляет. Конечно кто-то уходит с повышением, кто-то — на ту же ставку. Иногда это помогает, но бывает и так, что на новом месте он сталкивается с теми же проблемами, и всё повторяется.
Об этом можно рассуждать долго, но, как уже сказал выше, в статье я не стремлюсь охватить все причины — это отдельная большая тема.
«Сотрудник приходит в компанию, а уходит от руководителя»
Прямо в точку. Иногда бывают такие руководители которые дескредетируют всю компанию. Например во всех командах и в целом в компании эджайл и вот это всё, а в конкретной команде или отделе процветает госструктурное "Я начальник - ты дурак".
Человек уходит из компании и везде потом говорит что нафиг туда идти - там жопа! )))
А что это за такая загадочная "карьера" для разработчика?
Очевидно, что если разработчик делает свою работу неплохо, он компании интересен именно в таком качестве. Значит, потолок его "карьеры" - и самому разрабатывать и одновременно несколько других (менее опытных и активных) разработчиков подтягивать. Обычно такое совмещение разработки и микроменеджмента называется "техлид". Хотя я встречал и "тимлидов" пишущих код. Так что вся эта "карьера" сводится к тому, чтобы взять на себя еще больше обязанностей (хорошо если это хотя бы достойно компенсируется деньгами).
Почему загадочная?)
Для одного сотрудника развитие — это повышение грейда (увеличивает его доход + профессиональный рост). Другому хочется попробовать себя в роли тимлида — это уже управленческий опыт и увеличение дохода. Кто-то стремится перейти из тестирования в аналитику или разработку. В одной из моих команд, например, разработчик вырос до архитектора — для него это был значимый профессиональный шаг.
Я не придерживаюсь позиции «если человек хорошо справляется со своей работой, пусть остаётся на месте». Наоборот — если он вырос, ему нужно помочь двигаться дальше. Если вы не поможете, он всё равно уйдёт. Развитие сотрудников — мощный стимул для всей команды: люди видят, что усилия и старания вознаграждаются. И если сотрудник вырастет внутри компании — это только плюс: у вас будут лояльные, мотивированные профессионалы в разных подразделениях. Как правило, такие люди помнят, кто поддержал их рост, и ценят это.
Например, если я обещал, что обсужу с руководством вопрос об уменьшении количества отчётов, большая часть которых бесполезна, то это и делал. Когда часть ненужных отчётов исчезает, сотрудник понимает, что я своё слово держу
как-то совсем неочевидна связь между "обсужу" и "часть отчётов исчезает". Что если не изчезает? Сотрудник думает про вас что?)
И почему вообще есть у вас такая штука как "бесполезные отчёты"...
> Как оцениваешь свое настроение сегодня (по шкале от 1 до 10)? Почему?
Вы реально так делаете? И начальник ваш так делает?
Пример с отчётом — это лишь один из множества способов, как можно помочь сотруднику. Суть примера — не про отчёт, а про подход: помочь человеку устранить то, что реально мешает ему работать. Да, конечно не все проблемы удаётся решить, и это нормально — сотрудники это отлично понимают. Но есть большая разница между тем, чтобы пытаться что-то изменить, решить проблему сотрудникам, и тем, чтобы не делать ничего. Я придерживаюсь простого принципа: «Чем чаще ты работаешь с возникающими препятствиями — тем чаще у тебя получается их решать»
В любой компании есть неидеальные процессы, отчёты, инструменты и т.д. — когда то они могли быть эффективными, или просто удобны руководству. Но со временем многое меняется и требует пересмотра.
Именно ОС от сотрудников и готовность их решать, позволяет выявлять эти проблемы и улучшать процессы, делать работу комфортной и продуктивной.
>Как оцениваешь свое настроение сегодня (по шкале от 1 до 10)? Почему?
Да, иногда я использую такой вопрос — это всего лишь один из инструментов, кому-то он подходит, кому-то нет, все зависит от контекста и сотрудника.
Более того, в некоторых командах такой вопрос использовали в начеле РЕТРО — но в расширенном варианте. И это нравилось участникам команд. Например, мы не просто спрашивали «оценку настроения», а разбивали её на составляющие, что повлияло:
переработки — 4
взаимодействие со смежниками — 8
отвлечение на другие задачи (вне целей спринта) — 7
и т.д.
Это позволяло лучше понять, что именно влияет на состояние человека — и не в формате «пожаловаться», а чтобы осознанно работать с этими точками.
Согласен, хорошая практика. У меня на работе такое есть и я прям обрадовался, когда увидел знакомые пункты.
Почему эти статьи всегда такие вафельные ? А где про увольнения, про сотрудников, которые перестали выполнять работу нормально, токсичат и т.п. ? Прям примеров встреч не хватает к голой теории. Или хотя бы интересных инсайтов, которые были выявлены с помощью встреч 1:1
Почему эти статьи всегда такие вафельные ?
Потому что это прогрев под видом полезного контента
Расскажу про свои инсайты.
Оказалось , что почти всем есть что сказать. Я готовлю вопросы и структуру , но это оказывается второстепенно. За месяц у ребят накапливается куча впечатлений , которыми они охотно делятся.
Ребята благодарны даже за мои неумелые вантуванчики
Пару раз вскрывались серьёзные проблемы, которых я не видела без вантувана. Один человек оказывается очень нервничал и был на грани от ощущения большой ответственности по важным задачам , а мне казалось что отлично справляется, вот тебе ещё. И ещё была проблема в процессах , человек тратил кучу времени на помощь другим командам, и думал что так и должно быть.
Мне тоже не хватает образцов , примеров идеальных вантуванов. Со мной никто не проводил , поэтому приходится учиться нв ходу , набивать шишки
Спасибо за инсайты!
У меня был период, когда я не готовил заранее вопросы и структуру для 1:1. Встречи на 80% превращались в дружескую болталку. Конечно, выговориться и просто поговорить — это важно. Но без цели, плана и продуманных вопросов сложно добиться конкретного результата.
Это как с планированием спринта, да его можно закрыть, но если у команды не было чёткого плана, или команда его не придерживается, вероятность выполнить квартальной цели сильно падает. Плюс бывают разные ситуации:
кто-то сознательно уводит разговор в сторону;
кто-то теряет фокус и может 30 минут рассказывать, как согласовывал документ.
Поэтому структура встречи важна, помогает держать фокус и добиться целей встречи. Если чувствую, что можем уйти в сторону, заранее показываю сотруднику план: так мы оба понимаем, на чём хотим сфокусироваться и провести встречу продуктивнее.
Помню когда начал проводить 1:1 с подготовкой и придерживаться структуры, эффективность заметно выросла, это отмечали в том числе сотрудники.
Я провожу 1-2-1 регулярно
Из интересного: 1) сотрудники, которые 20+ лет в конторе стали реально доверять мне только на третий год 2) лоу-перформеру чаще всего не поможет improvement план, увольнять грустно только первый раз 3) один раз я даже отправила сотрудника к конкуренту на интервью, потому что на его позицию найти было не трудно, а талантливому человеку очень хотелось показать перспективы роста, которых у нас на ближайшие 10 лет не было 4) никогда не знаешь как человек отреагирует на повышение зп - кому то и 2% классно, кому-то 15% фу бе (мы не совсем it скорее сильно data и it-потребляющая компания) 5) если Крутая идея высказана на 1-2-1 я ее несу наверх и всегда говорю КТО это придумал 6) от этих встреч очень устаешь 50% времени работаешь как психолог/фасилитатор/мамочка
Я никак не могу повлиять на зп. Такая структура. И такая компания, к сожалению. Пробовал у руководителя спрашивать что можно сделать чтобы ребятам подняли зп. Он бы поднял, если бы он принимал решение. Он также идет наверх, а там не поднимают. В итоге я не знаю о чем говорить на 1-1. Ощущение, что я не могу сделать того, что от меня хотят. Ну разве что улучшить то, что от меня зависит. Рабочие процессы в группе. Может что-то по технике, какие-то неформальные вопросы (а может командировку?) и то со скрипом. И получается, что просто послушать настроение. Каких-то прям сильных проблем у нас нет.
Ну в принципе 90% это и есть listening.
Я тоже на зп не могу. Если нет бюджета то даже топ перформеру выпадает мало.
Нам просто учат как проводить. И у вас не всегда и не сразу получится хороший 1-2-1.
Сначала что-нибудь человечное и тут надо искренне интересоваться сотрудником или искать точки соприкосновения.
Потом можно дать обратную связь желательно положительную сначала.
Спросить что волнует (скажут вероятно не сразу).
Потом отметить где проседаем и как это соотносится с целями проекта и команды. Не ругаться 🙂.
Можно почитать про технику active listening, посмотреть гайды. В принципе это работает по мере практики. Люди за это психологам и платят. Послушать про настроение это уже успех!
Человек пишет, что ему систематически приходится устраивать беседы с глазу на глаз со своими коллегами. И ему это помогает удерживать людей в команде
То есть сотрудники расползаются, а он их подбивает к своим местам и как-то ещё морально заряжает. Как будто постоянно латает Франкенштейна и бьёт током, что тот продолжал двигаться и не разваливался. Ну, такой, антимаркетинг получается
Не знаю как разработчикам, но мне как руководителю проектов такие встречи с моим руководителем всегда помогают наладить доверительные отношения, обсудить наболевшие проблемы, получить обратную связь и определить зоны дальнейшего развития.
При этом это мне абсолютно не мешает ходить на собеседования в другие компании, чтобы понимать рынок и его (в т.ч и зарплатные) предложения. В тот момент, когда я приму решение уходить для моего руководителя это не будет неожиданностью.
Я всю свою жизнь работал в крупных компаниях, в том числе зарубежных и всегда one-to-one - это была просто формальность, хотя на совещаниях с вышестоящим начальством нам постоянно показывали красивые картинки и видео, как это правильно должно работать.
Проблема была в том, что как только ты даешь честную обратную связь или заявляешь о том, что ты чем-то недоволен - ты сразу огребаешь больших проблем.
Поэтому все и всегда на one-to-one отделывались общими, ничего не значащими, фразами и соответственно, ни о каком личностном развитии, повышении ЗП и т.п. вещах не было и речи.
Мне понравился подход к 1-1. Зачастую, да, встречи руководителями проводятся без плана и целей, а тема, складывается ощущение «как пойдет». И да, ничего не мешает сотруднику ходить по собеседованиям и понимать цену рынка и главное запросы рынка и исходя из этого выстраивать свою работу. При этом, считаю, очень редко на 1-1 можно выявить например нехватку з/п.
Так же , согласен, что 1-1 стоит проводить 1-2 раза в месяц и не чаще, я часто не понимаю зачем более частые встречи, как сотрудник, для меня они становятся не эффективны. И длительность, да, не более 30 мин, дальше напряг уже.
Не согласен с вашим подходом. Больше похоже на разбор текущих проблем и выставление требований по изменению поведения сотрудника, чем действительно диалог тет-а-тет. Я смотрю на 1 on 1 как на буферную зону отношений, в которой мы на равных и можем обсудить очень серьезные претензии в обе стороны.
То что описываете вы - больше похоже на допрос с пристрастием. Всё о сотруднике и его отношении, вы при этом остаетесь за кадром. По сути - простой скрининг ситуации у человека до которого почему-то нет дела в остальное время.
Я, конечно, тоже "за всё хорошее, и против плохого". И проводил 1 on 1. В основном с целью собрать обратную связь о себе как о руководителе.
У каждого руководителя свой стиль управления. Кто-то регулярно запирает с собой сотрудников на 1 on 1. Кто-то проводит их вместо своего руководителя, кто-то предпочитает реактивный подход.
А скажите, пожалуйста, насколько распространена в компании практика проведения 1 on 1 PO? Разве это не обязанность функционального руководителя?
Что вы делаете если коллега отказывается от 1 on 1, объясняя тем что ему это не нужно?
В прошлой компании у меня был ИПР. Тимлид постоянно спрашивал - в какую сторону я хотел развиваться. У меня были большие перемены в жизнь и честно говоря я не хотел ни в чем развиваться по этой причине (посидеть пол года спокойно). При этом мотивация работать была. Но создавалось ощущение давления со стороны тимлида (по факту это было не так, но сам ИПР говорит о том, что ты должен куда-то постоянно развиваться). Как быть в этом случае?
One-to-one, которые работают: как избежать пустых разговоров