Comments 9
Очень интересно, для полноты картины было бы здорово увидеть критику модели и альтернативные классификации.
Альтернативных полезных классификация много, в 2019 был обзорный доклад «Модели softskill для тимлида» mtsepkov.org/SoftSkill4IT там штук шесть или семь разных полезных моделей. А критика — она в вики есть, и в других местах можно найти, но для меня это не слишком интересно, интересна ведь не критика, а границы применения. А они следуют из характера исследований и оснований модели.
Ощущение, что просто вольные измышления, не привязанные к реальности.
Ну, например
Ну, например
Некому завершать работуЭто что, все недоделанные задачи передавать перфекционисту? Да он их с нуля переделает.
нужна отдельная роль — в команде отсутствует педант, нацеленный на завершение задач.
Ощущения вас обманули. Модель, как я рассказывал, основана на исследованиях, признанных научным сообществом как удовлетворяющим критериям научного исследования. Конечно, в моем изложении многое упрощено, но в целом — основано на опыте.
Педант — он нацелен на завершение задач, и если он в команде есть — то задачи завершаются, их не надо специально ему передавать, он плешь проест, что хвосты тащатся. И да, перфекционизм — его оборотная сторона, это надо контролировать. И завершает не обязательно он сам, он вполне принимает порядок, при котором завершить должен тот, кто делал. Просто его наличие снимает головную боль — думать о завершении.
И так же в других примерах.
Педант — он нацелен на завершение задач, и если он в команде есть — то задачи завершаются, их не надо специально ему передавать, он плешь проест, что хвосты тащатся. И да, перфекционизм — его оборотная сторона, это надо контролировать. И завершает не обязательно он сам, он вполне принимает порядок, при котором завершить должен тот, кто делал. Просто его наличие снимает головную боль — думать о завершении.
И так же в других примерах.
Также для меня загадка, что такое «Душа команды».
Я видел таких людей, которые всем нравятся, которые легко заводят со всеми отношения. Но они выстраивают отношения между собой и командой, а не между Петей и Васей, которые были до этого друг другу не интересны, и с чего бы им начать дружить из-за какого-то Гриши.
В моей практике, начальство использует таких свойских парней следующим образом: даёт задачу, которая в прямые обязанности вроде как ни у кого не входит, или не хочется отвлекать от основных дел, а «Душа команды» по-дружески просит помочь ему с порученным делом. Неофициально человек занимается задачей «Души команды», а официально занимается своей задачей — выжата двойная производительность.
Я видел таких людей, которые всем нравятся, которые легко заводят со всеми отношения. Но они выстраивают отношения между собой и командой, а не между Петей и Васей, которые были до этого друг другу не интересны, и с чего бы им начать дружить из-за какого-то Гриши.
В моей практике, начальство использует таких свойских парней следующим образом: даёт задачу, которая в прямые обязанности вроде как ни у кого не входит, или не хочется отвлекать от основных дел, а «Душа команды» по-дружески просит помочь ему с порученным делом. Неофициально человек занимается задачей «Души команды», а официально занимается своей задачей — выжата двойная производительность.
Душа команды видит и сглаживает острые углы в отношениях и налаживает коммуникацию. Это не про то, что «дружить», это про эффективное взаимодействие в рабочих вопросах. Белбин выяснил, что за этой деятельностью стоит определенный набор софтскилл, который не обязательно может и должен быть у руководителя, особенно если руководитель — жесткий шейпер. И важно чтобы в команде был такой человек.
Что касается описанного кейса использования начальством, то манипуляции возможны всегда, вопрос насколько люди их принимают.
Что касается описанного кейса использования начальством, то манипуляции возможны всегда, вопрос насколько люди их принимают.
Значит, либо я никогда не встречался с такой ролью, либо не распознал её.
Можно ли привести гипотетический пример, как должен действовать человек в такой роли? Пример проблемы и как она была решена.
Можно ли привести гипотетический пример, как должен действовать человек в такой роли? Пример проблемы и как она была решена.
Примеры привести можно, я наблюдал несколько команд, в которых есть такие люди. Первая история — про внедрение продукта — там достаточно часто выясняется много деталей, о которых забыли или не учли, система работает неустойчиво, команда и пользователи — все в напряжении. И вот душа команды — он в этой ситуации успокаивает и показывает положительный прогресс. Напоминает, что фатального ничего не происходит, что процесс в целом — сходится (у меня в опыте — именно такие кейсы). И не просто сам говорит, а, например, спрашивает пользователей, которые пережили внедрения в прошлом «а если сравнить?» — и пользователей даже успокаиваются сами.
Вторая история — когда было в одном из проектов решили делать быстро и срезая углы вместо уже спроектированного полноценного решения. Для этого вроде были основания, вопрос был не очевиден, может это просто руководитель от заказчика так волюнтаристски сказал. В общем, тех, кто хотел сделать «по-хорошему» это сильно деморализовало, и душа компании в этой ситуации смог найти слова и сгладить углы, и люди приняли это решение, начали реализовывать и даже в процессе нашли компромиссный вариант, то есть часть исходного решения была встроена в то, что получилось.
В обоих случаях душа команды — не руководитель. это отдельная роль. Руководители в обоих случаях были люди, которые рационально все объяснить могли, а вот сгладить эмоции — нет. И они как руководители проекта, взаимодействующие с заказчиком были вполне уместны.
А еще в тех командах, где душа команды есть — помнят о днях рождениях, устраивают праздники и подарки, а еще — выясняют проблемы сотрудников и организуют помощь. А в других командах этого не происходит, или требует какой-то специальной организации…
Вторая история — когда было в одном из проектов решили делать быстро и срезая углы вместо уже спроектированного полноценного решения. Для этого вроде были основания, вопрос был не очевиден, может это просто руководитель от заказчика так волюнтаристски сказал. В общем, тех, кто хотел сделать «по-хорошему» это сильно деморализовало, и душа компании в этой ситуации смог найти слова и сгладить углы, и люди приняли это решение, начали реализовывать и даже в процессе нашли компромиссный вариант, то есть часть исходного решения была встроена в то, что получилось.
В обоих случаях душа команды — не руководитель. это отдельная роль. Руководители в обоих случаях были люди, которые рационально все объяснить могли, а вот сгладить эмоции — нет. И они как руководители проекта, взаимодействующие с заказчиком были вполне уместны.
А еще в тех командах, где душа команды есть — помнят о днях рождениях, устраивают праздники и подарки, а еще — выясняют проблемы сотрудников и организуют помощь. А в других командах этого не происходит, или требует какой-то специальной организации…
Sign up to leave a comment.
Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд